Ключевое:
Автоматизация учета — это не просто покупка программы, а фундаментальное изменение бизнес-процессов. Главный миф, в который верят многие предприниматели, звучит так: «Достаточно установить программу, и она сама наведет порядок». Реальность же жестока: автоматизированный хаос — вот частый результат таких попыток.
С чего начать? Не с софта, а с стратегии
Эксперты сходятся во мнении: до 85% успеха автоматизации зависит от подготовительной работы, а не от стоимости программного обеспечения. Первый и главный вопрос, который должен задать себе собственник: «Зачем мне это нужно?». Ответы бывают разными:
- Привлечение финансирования: Банки и инвесторы требуют прозрачной и понятной финансовой отчетности.
- Контроль и управление: Понимание реальной маржинальности, оборачиваемости товара, себестоимости с учетом всех издержек (логистика, хранение, ФОТ).
- Масштабирование: Невозможно управлять десятками тысяч SKU, сотнями заказов в день и несколькими точками продаж из Excel или, что еще хуже, через WhatsApp.
Ключевые показатели для розницы
Прежде чем автоматизировать, определите, что вы будете измерять. Базовые метрики, без которых невозможно управление:
- Оборачиваемость товара: Как быстро товар превращается в деньги.
- Маржинальность: Реальная прибыльность с учетом всех затрат, а не просто разница между ценой закупки и продажи.
- Точность складских остатков: Неучтенные потери и недостачи — прямой убыток.
- Стоимость хранения: Во что обходится содержание каждого квадратного метра склада.
Кто виноват и что делать? Роль команды и собственника
Самое слабое звено в процессе автоматизации — often не бухгалтеры или линейный персонал, а недостаток управленческих компетенций у собственника. Пока первый руководитель не осознает необходимость перемен и не проявит твердую волю,任何 изменения обречены.
Критически важен «внутренний заказчик» — человек внутри компании (часто это сам собственник в малом бизнесе или наемный топ-менеджер в среднем), который берет на себя ответственность за проект, понимает его цели и готов ломать сопротивление команды.
Этапы внедрения: дорога к «неизбежности»
- Осознание необходимости: Команда должна понять, что изменения неизбежны и от них никуда не деться.
- Описание процессов: Формализуйте, как у вас сейчас происходит приемка, продажа, перемещение, списание. Хаос нужно структурировать на бумаге, прежде чем переносить его в программу.
- Выбор и настройка ПО: Только теперь можно подбирать решение под ваши задачи (облачные сервисы, 1С и другие ERP-системы).
- Обучение и поддержка: 10% бюджета и усилий уйдет на то, чтобы научить людей работать в новой системе.
Вывод: Успешная автоматизация — это воля собственника, помноженная на четкое понимание целей и готовность инвестировать время и силы не в софт, а в перестройку бизнес-процессов и мышления команды. Начните не с поиска программы, а с вопроса «Сколько на самом деле стоит мой бизнес и как я могу им управлять?». Ответ на него и станет лучшим драйвером для перемен.
Аудиозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 18
Спикер 3:
Здравствуйте, коллеги! С вами 114-й выпуск «Авоськи опыта. Автоматизация учёта. Как организовать учёт». В студии я, Екатерина Кузнецова, Камиль Калимулин.
Спикер 1:
Привет, привет, привет, ребята.
Спикер 3:
И Наталья Красильникова. Привет, Наташа. День добрый всем. Вообще слово «автоматизация» давно уже пугает многих людей, потому что они боятся сдать свою работу роботом. И, на самом деле, это правда, потому что уже более 70% того труда, который делают люди, может быть автоматизировано, то есть уже существуют технологии. И, конечно, мы прекрасно понимаем, чем дальше все это развивается.
Например, мы сегодня, может быть, даже про нейронные сети поговорим. Чем дальше все это развивается, тем больше действительно появляется новых технологий, которые позволяют нам, по крайней мере, рутинную историю снять. Вот, но автоматизация — дело, на самом деле, очень важное, очень нужное, потому что она помогает вам управлять бизнесом. И, как вот показывает статистика, в автоматизации более половины денег уходит на организацию этой автоматизации, на описание процессов, на понимание, что у вас там должно происходить в бизнесе, что вы будете мерить в вашем бизнесе.
Поэтому у меня первый вопрос, Наташа. Наташа, что важно мерить в рознице, что нужно мерить в рознице, какие показатели, что должно быть, чтобы автоматизация прошла хорошо, потому что вот этот фундамент необходимый, процессуальный, из KPIs, ключевых кайф-эффективности, он очень важен.
Спикер 4:
Спасибо за вопрос. Да, это важно, но я думаю, что начинается все даже не с PPI, честно говоря. У меня вот есть такой живой кейс. Зависит в автоматизации розницы, конечно. Во-первых, действительно вы автоматизируете розничный магазин или вы автоматизируете свою розничную продажу, как производить. Немножко набор операций разный, но начинается все с одних и тех же вещей.
Катя сказала, что больше половины денег уходит на подготовку, автоматизацию учета. Я бы, наверное, экспертно сказала, что процентов 85 денег уходит на подготовку, автоматизацию учета, еще процентов 10 денег уходит на, собственно, обучение персонала работе в автоматизированной среде по новым каким-то правилам или измененным. Вот. Примерно 1 процент уходит на стоимость программного обеспечения, остальное на обеспечение сетевой инфраструктуры.
Вот если посметить, то вот так. Если с точки зрения того, какими показателями мы следим, то во-первых, если у вас там вообще никакой автоматизации нет, то вы следите сначала за организацией склада. Есть такая большая задача, что нужно вообще посчитать, что у вас хранится, по каким ценам вы это покупали, по каким ценам вы это, соответственно, продаете, во что вам обошлась стоимость хранения, какова у вас оборачиваемость квадратного метра полки или условного склада, если вы продаёте в онлайне, потому что ваше полк бесграничен.
Какова у вас маржинальность вашей торговли, сколько вы, собственно говоря, зарабатываете, потому что попытка посчитать, я купил, я продал, разница моя, она корне не верна. Объектах учёта мы понимаем, что там кроме налогов есть ещё стоимость хранения, есть ещё стоимость работы, есть стоимость продаж, есть там всякое разное из истории маркетинга и продвижения вашего бренда.
И дальше всё становится гораздо интереснее. Поэтому в KPI мы как-то уже делали несколько выпусков опыта на эти темы, подробно это обсуждали, я бы сказала, что в проблематике автоматизации учета и, в частности, в организации учета, да, есть проблема, которая измеряется, наверное, не показательно, она измеряется такими качественными характеристиками. А знаю ли я вообще, сколько денег у меня вовлечено на сегодняшнюю дату в УВРО? Вот с этой цифрой я бы начала организацию учет.
И попытка найти эту цифру и ответ на этот вопрос, она поставит перед вами десятки вопросов, как, собственно говоря, подойти к организации учета, что важно именно для вашего магазина.
Спикер 3:
Ага, спасибо. Камиль, скажи, пожалуйста, вот то, что сказала Наташа. К вам приходят люди уже с этим пониманием? Или вот с каким вопросом они приходят к вам и говорят, ребят, вот сделайте автоматизацию, помогите нам поработать с нашим магазином? Какие основные запросы?
Спикер 1:
Ну да, давайте я, наверное, расскажу. Действительно, тема автоматизации, в целом, целую тему учета это отдельная тема конечно да и конечно же автоматизацию надо рассматривать в контексте учета да здесь то есть мы говорим про учет если говорить про торговлю в целом там неважно оптовая розничная там производитель в том числе этим занимается то конечно ну вот возьмем какое-то небольшое предприятие как он начинается да, но берут ребята там начинает там в тетрадку или в эксель ку писать там например там ага там пришло столько то материал ха-ха там знаю 10 рулонов там, значит, выпустили того-того-того.
И, в общем-то, в этом формате учет, это тоже автоматизированный учет фактически, да, то есть если они в Excel-ку что-то убивают, да, или там в Google Docs сейчас, некоторые предприятия живут до достаточно серьезных объемов.
У меня прям было удивление, тут была какая-то встреча предпринимателей, там познакомился с одним собственником, у него, значит, там производство, сколько у тебя человек, 20 человек работает, 1000 квадратов, как учет ведешь, говорит, в Google Docs, то есть у него есть табличка, в которую в поле они что-то вбивают, у них там что-то цифра рассчитывается, ну как по сути Excel. Является ли это автомазированным учетом? Является, да, автомазированным учетом. Отвечает ли это требованиям предприятия? Я говорю, а как ты вот это считаешь? Ну никак, там склад посчитать, проблема, себестоимость посчитать, проблема и так далее. И понятно, что дальше есть системы учета, которые позволяют уже решить следующего уровня задачи.
Ну вот если касаться тренд-магазинов или розницы, то понятно, что если у тебя один заказ в день или два, но ты их помнишь там наизусть, записываешь там и помнишь. Вот, ага, там Иван Иванович из Иваново заказал что-то. А когда у тебя 50 заказов в день, у тебя как бы невозможно этим управлять, если у тебя нет в которой у тебя есть учет заказов, например.
То же самое касается склада. Если у тебя там 5 позиций, которые ты производишь, или одна позиция, ну, что тебе склад-то? Ну, понятно, ты посчитал свою одну позицию, и все, учет он в этом будет заключаться. Но если у тебя уже там 50−100 SKU, или 1000 SKU, или, как у наших некоторых клиентов, десятки тысяч SKU, то невозможно это не держать голове, не в Excel, конечно же, нужны автоматизированные системы и, конечно же, требуется внедрение систем.
Вот Наталья про это сказала, я, наверное, добавлю. В целом, в IT, не только в автоматизации учета, внедрение является, наверное, краеугольным камнем. То есть, есть куча софта, есть бесплатный софт, платный софт, можно покупать, что-то разбираться, куча фич, возможностей и так далее. Но пока конкретный оператор не нажмет нужную кнопку, не забьет нужную позицию, все это бессмысленно.
И вот это все, чтобы он нажал эту кнопку, нужную кнопку в нужные моменты, чтобы все нажали нужные кнопки, вот это называется внедрение. И внедрение, оно действительно болезнь для компании, и оно вызывает чаще всего кучу проблем. Вот мы были на внедрении, на одном внедряли систему, систему учета на базе 7.7, тогда еще это было, у них уже была система учета на базе 1.7.5, вот, они занимались продовольственными товарами и
там ситуация была какая, то есть мы там, ну понятно, чуть-чуть систему адаптируем под бизнес, да, вот, проводим там опытные какие-то, пробные какие-то запуски, вот, и понимаете, там во внедрении есть такая точка, которая называется «неизбежность внедрения». Вот эта точка «до» — это чаще всего даже не саботаж, наверное, а просто привыкание команды к тому, что это будет. Будет, не будет, вот это изменение, вот это все. И вот эта самая важная точка внедрения — это неизбежность.
Когда команда осознает, что внедрение неизбежно, начинается уже движение в процесс, То есть люди начинают использовать систему, начинают ее пробовать, начинают ее эксплуатировать, находить ошибки и так далее, и дальше начинается уже внедрение. Поэтому основные ключевые проблемы бизнеса, если вы задумались над внедрением автоматизированного учета, это первое, что у вас учет должен быть, вы должны понять, как он организован. То есть если у вас есть бумажка или там Excel, ничего страшного, значит, вы так его организовали, ничего здесь страшного нет.
Есть методология учета. Вот мой склад 1С, там уже есть заложенные, как ввести учет, как документ реализации убивать, как поступление убивать, ну и другие операции, которые используются в учете. Вы должны эту методологию понимать и после этого использовать. Очень большая ошибка людей, компаний, которые внедряют учет, они думают, что их хаос не учета, а решит программа. Вот это самое большое заблуждение.
Будет, ну как вот мы говорим, да, из хаоса автоматизированного получается автоматизированный хаос, а не получается автоматизированный учет. Поэтому, конечно же, процессы, о которых вот, Екатерина, ты сказал, тоже Наталья, они важны, то есть тут даже вопрос не в том, чтобы их как-то структурировать, хотя это важно, вам нужно как собственным людям осознавать, а какая будет методология учета, куда мы что будем вбивать, как это будет все выходить, как те процессы, которые у вас сейчас настроены, они будут работать, какие процессы появятся в связи с этим.
Вторая история — это, конечно же, внедрение. То есть внедрение требует ресурса очень большого от компании, от собственника. Это изменения. Управление изменениями, по-моему, у нас даже был эфир про это. Это, конечно же, энергия, которая требуется внутри компании для изменения. И, соответственно, дальше — эксплуатация. Эксплуатация системы, и это тоже ошибка или недочет некоторых руководителей, она стоит денег.
То есть, когда вы усложняете, внедряя новую систему, вы получаете бонусы, бенефиты в виде по кнопке у вас себестоимость, по кнопке у вас склад, по кнопке у вас какие-то другие функции, но при этом это требует, конечно же, поддержки. Требует поддержки технической, требует поддержки людей, которые управляют системой, занимаются, приводят данные, нормируют данные, то есть работают с этой системой. Вот, наверное, это такие вот по верхушкам базовые вопросы автоматизации учета на предприятиях торговли.
Спикер 3:
Спасибо, Камиль. Ну, вот я услышала, что про команду ты очень хорошо сказал, да, что команду можешь саботировать. И тут, на самом деле, у меня такой вопрос дополнительный, я бы сказала бы, к команде. Тут даже не всегда может быть и команду саботировать, хотя, конечно же, ну, лениво обучаться чему-то.
Спикер 1:
По-разному бывает, да, там очень по-разному бывает.
Спикер 3:
Да-да-да, но вот то, что я вижу очень часто, что есть какое-то странное понимание, что бухгалтер, он принимает управленческий учет. Вот, то есть, тут получается, что у многих компаний нет никакого финансового директора, нету такого человека, потому что считается, что у нас есть бухгалтер. Ну, она же налоги считает.
Спикер 1:
Да-да-да, там ситуация какая, то есть это понятно уровень развития собственника, уровень развития компании, действительно, некоторые компании, ну, у него работает, не знаю, 10 человек, ну, у него там занимается оператор, бивает накладные, ну, окей, приходит бухгалтер или работает бухгалтер, который задает отчетность, он задается вопросом, ребят, а сколько я заработал, ему бухгалтер показывает там распечатку 90-го счета и говорит, ну, вот, по бухгалтерии, он говорит, что-то не то, а тут вот наличка
вроде, а тут вроде что-то еще, тут где-то зачет, где-то то, где-то то, да? Она говорит, слушай, ну вот, может быть так, там какая-то XL-ка рождается, да, вот. И там, конечно же, да, вот если говорить про малый бизнес, там история про управленческий учет, она прям очень размыта. Есть действительно бухгалтера, которые это начинают осознавать и дают там, но более продвинутые. Чаще всего это не так, чаще всего этим занимается собственник в XL-ке на базе данных бухгалтеров.
В среднем бизнесе вкруг, но, конечно, там уже они осознают, что там нужно управлять финансами, и там в первую очередь возникает вопрос контроля расходования финансовых средств по управленческим строкам. И там возникает финучет. То есть они говорят, слушайте, ну, а как вообще нас там, сколько мы заработали? То есть там контроль с учетом начинает находиться. У нас была история про автоматизацию завода. Ну да, там целый отдел финансового контроля. Они пропускают целую процедуру через согласование при закупке или заявке на оплату. Ну, в этих структурах очевидно есть такие люди, которые занимаются и планированием финансов, и управлением, контролем оперативным финансов, управленческий учет, конечно.
А в малом бизнесе это все ложится на плечи нашего любимого собственника, которого мы все любим, который чаще всего тоже не понимает, как это делать, у него есть либо партнер, либо, как мы любим рассказывать, поработали, смеялись, веселились, посчитали, проследились.
Потому что нет функции, нет людей, нет компетенции, которые могут этим заниматься. Отчеты бы сдавали, еще бы вовремя штрафы не получали. Вот такой уровень есть. То, что финансовые какие-то учеты говорить.
Спикер 3:
Фактически я именно с этим сталкиваюсь, и вообще у меня был пример, и это был немалый бизнес, это был средний бизнес, когда я пришла за цифроками мне необходимого правильнического учета, но я, по-моему, даже рассказывала уже эту историю по поводу маржинальности бизнеса. Маржинальность бизнеса — это был бизнес-производитель, но, в принципе, маржинальность розницы, вообще маржинальность любого бизнеса считается ценой продажи. Это такая вот база, которая больше не существует.
Но, конечно, когда у тебя магазин, как раньше говорили, два конца, три конца, да, мы это обсуждали, то есть я купил там за 100 рублей, продал за 300 рублей. Вот сделал три конца. Но, тем не менее, ты бы купил за 100 рублей, продал за 300 рублей, вот твоя маржинальность 200 рублей, эти 200 рублей делятся на 300 рублей, да, то есть ты берешь 67 процентов и говоришь, моя маржинальность 67 процентов — это гроза. Вот у меня была история с учетом в средней компании.
Когда я пришла, я спросила про маржинальность, мне сказали 150, я сказала, простите, что? И они читали как раз от цены себестоимости, то есть к ним себестоимость пришла, да, и они вот от неё уже считали, сколько они накручивают, вот эти два литра.
Спикер 1:
Главное, чтобы зарабатывали, это всё понятно.
Спикер ?:
Да, да, да, это было жутко смешно.
Спикер 3:
Поэтому, Наташа, у меня, наверное, к тебе вот такой вопрос. Вот я прям чётко сталкиваюсь, что бухгалтеры вообще этого не понимают, да. Какие-то люди, которые ведут учёт, они тоже её очень понимают, что чего считать. Скажи, в чём принципиальная разница работы с точки зрения учёта финансового директора, контролёра, директора, финансиста, менеджера и бухгалтера? Чтобы наши слушатели, которые думают, что человек может сделать всё в одном флаконе, понимали разницу и, видимо, озаботились тем, чтобы себя подучить немного или своих сотрудников.
Спикер 4:
Ну, я на самом деле такую вещь скажу, да, все конечно зависит от уровня компетенции и зрелости. Наверное, сначала менеджмента, потом бухгалтеров или финансистов, как хотите, назовите, а потом уже производственных людей или людей операционных, а потом уже, наверное, акционеров. Вот у меня очень разнообразная практика, я видел совершенно разные вещи.
Я достаточно часто наблюдаю другую ситуацию, что рост квалификаций бухгалтеров случился, они общаются, они пытаются что-то донести, довольно много компетентных людей есть по рынку, но директору и очень часто в этом же лице акционеру просто все это совершенно не нужно, не интересно и скорее не хватает компетентности управляющего состава, чем, собственно говоря, бухгалтеров или аудиторов.
Я вижу достаточно много малых бизнесов, это не пэшники в чистом виде, самозанятые, как мы понимаем, это, наверное, все-таки малый бизнес, у которого есть какой-то персонал, 20, 30, 40 человек, как Камиль привел в пример, есть уже некоторый объем, есть рабочий капитал. Инженерии хватает ресурса для раскрутки бизнеса, потому что бизнес в общем и целом уже родился и пошел расти, органически приходят новые клиенты, новые запросы, новые объемы и не хватает оборотных средств.
Я совершенно четко могу сказать, что на моей памяти консалтинговой 92 процента проблем с организацией учета на новом уровне связаны не с осознанием акционера необходимости посчитать, а сколько же я зарабатываю. Это связано с необходимостью привлечения финансирования и с необходимостью на одном языке разговаривать с финансово-кредитными организациями.
Я считаю, что ключевым драйвером организации учета в России являются банки, потому что когда….
Спикер 1:
Налоговые, не налоговые, банки и налоговые.
Спикер 4:
Налоговые — это отдельная история, да, давайте сейчас поговорим про учет. Не про налоговую отчетность, а про учеты, да, вот с точки зрения учета и в том смысле, в котором мы сейчас ведем эфир управленческого учета, все-таки драйвером, ну, 9 из 10 компаний на российском рынке является банковская кредитная организация, в той части, когда она кредитная. Когда вы приходите в банк и говорите отдайте-ка мне денег на развитие, я ж молодец.
С этой точки отчета примерно все и начинается. Конечно это некая связка между работой финансистов, бухгалтеров и управленцев, в широком смысле слова, управленцев в бизнесе. И конечно наверное если мы говорим про малый и средний бизнес, где класса наемных управляющих не очень много, где все-таки в одном лице операционный руководитель-собственник бизнеса часто совпадает, это вот, наверное, та самая история, о которой мы сегодня с вами разговариваем, коллеги.
Если так на это смотреть, то по мне так дефицитом компетенции номер один, номер два и номер 102 является дефицит управленческой компетенции, собственно, самих операционных руководителей. И очень слабый уровень понимания, что такое учет организационный, управленческий, бухгалтерский, финансовый, что вообще-то они между собой отличаются. Вот это, наверное, ключевая проблема в бизнесе, которая есть. Руководителям часто кажется, что можно все спустить на людей, если найти достаточно ответственных людей, как они говорят, то дальше все будет нормально.
Вот дальше никогда не будет нормально, потому что если вы нашли ответственных людей, у них просто в голове начинается катастрофа от тотального отсутствия каких-либо формализованных отношений между одной или другой функции компании или различными подразделениями, потому что вот эти функции, например, принять товар, учесть его на склад и отгрузить, это одни люди, там продают другие, доставляют третий, организуют четвертый, считают пятый, спрашивают за результат шестый.
Вот у вас уже, пожалуйста, там целый их работ, да, персонажей, которые принимают различного рода решения в разные точки времени, в разные моменты, и они не могут взять из астрала данные. Вот у Камилли хорошее представление об автоматизации учета, когда есть какая-то процедура и есть какая-то цель. Я вполне себе пару недель назад наблюдала другую ситуацию. Компания небольшая, лично достаточно оборотная, по оборотам скоро станет средней, по численности народа она все-таки малая.
Производит, торгует, все сразу. Потом крик души нового наемного уже управляющего. Собский уже дозрел, что он сам не справляется, ему нужен наемный директор, вполне себе операционный. Крик души наемного человека, работающего на предприятии четвертый день. Он говорит, я не знаю, как комментировать ситуацию, у нас учет в WhatsApp.
Спикер 1:
Да, есть такие, да.
Спикер 4:
У нас склад вечером отправляется только акционеру, только акционеров в виде вот это даже не строчка, а сплошняком написанных позиций. Я спрашиваю, сколько у вас позиций торговых, которых вы продаете? На что мне директор, он же коммерческий, он же собственник, отвечает. Ну, по-разному рассчитаем.
Человек заказывает, столько и продает. То есть вот это человек 40, наверное, работают уже, они производят, они торгуют, у них розница, у них оптовая торговля, полный набор. Они говорят, ну не продали, переделали, продадим как другую позицию. То есть у них склад готовый продукт периодически переформатируется в склад полуфабрикатов, из которых производится готовый продукт. Это нормальная вообще учетная операция для предприятий.
Я к чему-то это говорю, что самое большое изменение, которое очень большое сопротивление встречает, это никогда не поиск на организацию там учетно-контрольных операций, автоматизацию. Это даже не поиск денег на то, чтобы изменить сопротивление линейного персонала. Самые большие расходы расходуются на уровень роста компетенции первых лиц. Это действительно топ-менеджмент. Пусть это и маленькая компания, но смысл слов этих не меняется.
Для того, чтобы возникло понимание, для чего мне нужен учет. Я считаю, что самым сложным вопросом, на который должен ответить директор, который непосредственно компанию управляет, он может быть акционером, может не быть акционером. А зачем мне это надо? Вот если вы хотите привлекать деньги со стороны заемные, кредитные, инвестиционные, еще какие-то, да, вот в первую очередь это драйвер того, что у вас случится организационно-управленческий учет.
Если вам не нужны заемные деньги, вы можете себе позволить, я не знаю, деньги из кубышки тратить бесконечно и вам в общем не важно что они возвращаются или нет вы можете в общем развлекаться как вам нравится совершенно не заморачиваться не слушать то что говорит камиль екатерина и наталья если вам как-то интересно эти деньги приумножить вот вот есть у вас такой корыстный интерес для ведения бизнеса ну тогда первое что мне есть добавление к твоему тезису если вам нужны деньги вы хотите денег вы хотите чтобы они у вас как-то умножали вы начинаете мыслить в категориях денег, в категориях людей, в категориях того, что вы бизнесмен, что у вас есть статус.
Вы хотите понять, а сколько у вас вообще денег, сколько вы зарабатываете. И какой вам нужен ресурс для того, чтобы построить ту самую мечту в жизни, ради которой вы вообще просили бизнесом заниматься. Когда эти вопросы появляются, появляется какая-то мотивация, что надо с этим разбираться, надо что-то посчитать. И не на примитивном уровне, как вот сейчас Катя сказала, там, я купил, продал, там, три конца хватит, покроет, не покроет, издержки, издержки вы можете покроить,
но заработаете ли вы при этом больше, чем если бы вы деньги просто положили на депозит в банк, или там отдали профессиональному управляющему в каком-то банке, и он на них акции купил, через год вам 20 процентов, это большой вопрос. Когда вы начнете задаваться вопросами, а сколько стоят мои деньги, а сколько доходность моих денег с маржинальностью бизнеса, тогда, наверное, появится реальный посыл к организации учетов.
Спикер 1:
Я добавлю, да, вот мне кажется очень важный вот кейс, у нас была история, мы занимались автоматизацией розничной сети, офлайн сети, достаточно большой, там десяток, больше 10 точек розничных было тогда. У них был учет, они вели суммовой учет, есть количественный счет, количественный суммовой учет, есть суммовой учет, по сути они все измеряли суммой, то есть не измеряли панорамно-контурно, а просто вели суммой.
Мы готовимся к внедрению, значит идет первая точка, как обычно пилотная первая точку мы внедряем, поставили компьютера, как обычно, чтобы количественный учет перевести с умового на количество, нужно провести инвентаризацию точки. Проводится инвентаризация. Понятно, что об инвентаризации не сообщали. Руководитель этой точки узнал, директор за день или что-то типа такого. Выясняется, что при обороте, тогда это был оборот точки полтора миллиона, может два миллиона, 300 тысяч недостачи.
Значит, там начинаются разборки, выясняется, значит, директор точки, значит, узнав вечером, что завтра интеризация, позвонил в соседние точки, значит, из соседних точек, значит, попросил товар на время интеризации. Вот, взяли, показали, потом, значит, отдали.
Кроме тезиса, о котором ты говоришь, что действительно там финансы, какое-то развитие и так далее, речь идет о банальном управлении, просто банальном управлении, когда вы можете объективно понимать, что у вас происходит на конкретной позиции, на конкретной розничной точке, сколько у вас там реально товара лежит, как там он управляется и так далее. Потому что, ну, понятно, да, то есть в данном случае ущерб компании был нанесен в размере 300 тысяч рублей.
Поэтому автоматизация, конечно, она, кроме того, что еще дает такую капиталовую емкость, то есть позволяет привлекать деньги, она дает банальную историю, что вы просто знаете, что у вас там происходит, и можете контролировать и управлять в целом бизнесе.
Спикер 2:
Можете этим управлять, да, мне кажется. Упевые контроли не парой ходят, их друг для друга делают.
Спикер 3:
Фактически, да, сейчас все, получается, что, как всегда, мы начали с автоматизации, дошли до стратегии. И действительно, это то, что Камиль хорошо сказал, что если вы пытаетесь автоматизировать хаос, у вас получается автоматизированный хаос, не более того. Поэтому, как я себе сейчас вижу ситуацию, если вы хотите действительно развиваться, Каталья предложила еще варианты, если вы хотите взять денег.
Но, в принципе, мне кажется, что к тому, что можно взять денег, можно еще, в принципе, захотеть развиваться, хотеть развивать свой бизнес, зарабатывать на нем, развивать своих сотрудников, делать мир прекраснее, чтобы всем было лучше от соприкосновения с вами, с вашим продуктом и с вашим магазином. Начните с себя. Есть очень хороший такой прекрасный инструмент, называется Забалонтированная система показателей. Кстати, ее тоже можно автоматизировать, да, замеры по ней, KPI по ней. Она начинается, естественно, с финансов. То есть то, что мы сегодня обсуждали, финансовый учет.
Но финансовый учет — это только вершина айсберга, потому что деньги, которые вам попадают на ваши счета, приносят вам клиенты. Для того, чтобы клиенты вам деньги принесли, вы должны для них предоставить какую-то ценность. Вот это уже маркетинг. Вот здесь уже напрямую маркетинг заинтересованы в том, чтобы действительно это можно было посчитать. В общем-то, я часто была в компаниях драйвером того, чтобы организовать управленческий учет, потому что мне нужно было понимать, что же все-таки получается, насколько мы действительно эту клиентскую ценность организовываем.
Клиентская ценность делается как? Ее нужно сделать, да, это серия процессов, вот они появляются наши бизнес-процессы. Это уже третий уровень сбалансированной системы показателей, бизнес-процессы. И уже бизнес-процессы кормятся тем, что у вас Есть автоматизированные системы учёта, какие-то автоматизированные моменты. У вас есть люди, которые всё это дело… Кровь приносит процессы, потому что бизнес-процессы нарисованы на бумаге, по-прежнему ещё ничего не работающие, ресурсов там нет.
Это четвёртый уровень, составляющий обучение и развитие. То есть если вы как менеджер, как управленец понимаете, что для того, чтобы управлять махиной, нужно как минимум подумать, за что мне принесут деньги клиенты, как я организую эти процессы, и кто, и каким образом будете процессы наполнять, вот уже у вас фактически получится картинка более-менее красивая для того, чтобы это все автоматизировать.
И мне тогда надо, Камиль, тебе будет еще один вопрос, и мы, наверное, уже заканчиваем. Скажи, скажи, пожалуйста, вот идеальные ситуации, в которые ты мог бы сделать максимально классно автоматизацию учета, с какими, вот с чем к тебе приходят клиенты? То есть, слушай, вот это есть, это есть, это есть суперидеальный клиента. Пиши его, пожалуйста.
Спикер 1:
То есть, еще раз, одеяльный клиент, который хочет автоматизацию, как он выглядит?
Спикер 3:
Да, да. И он к тебе приходит и говорит, вот у меня есть вот это. Ты говоришь, вот это, да, этого достаточно, я автоматизирую классно. Что должно быть для достаточно хорошей автоматизации?
Спикер 1:
Для достаточно хорошей автоматизации нужна воля собственника. Вот это вот единственное, что нужно от того, чтобы автоматизировать. И это единственное условие, степень этой воли, От степени этой воли зависит успех автоматизации, потому что все остальное, в принципе, оно является следствием. То есть, если есть воля собственника, возникает человек внутри, который является внутренним заказчиком или исполнителем каким-то операционным, который будет помогать в этом процессе.
Иногда воли собственника недостаточно до этого, но и, наверное, можно сказать, что если в компании есть человек, который может взяться за эту задачу, внутренний заказчик его называют обычно вот в таких отношениях, интегратор, то есть интегратор — это человек, который приходит и ставит вам софт и его настраивает.
То есть если нет внутреннего заказчика, то бесполезно, то есть какие бы деньги вам не заплатили или вы не взяли там за автоматизацию, ничего не будет, то есть вы будете приходить, долбиться в стену, вам говорят завтра, завтра, завтра, и в итоге все это сойдет на нет, никакого внедрения не получится. Очень круто работать с заказчиками, которые реально хотят изменить ситуацию. Вот это прямо основная, наверное, история, которая должна быть. Второе, наверное, это компетенция самой команды.
То есть действительно ли они понимают, что они хотят, и действительно ли это может быть, то есть они просто компетентные заказчики. То есть у нас были истории, когда бухгалтера, еще один кейс расскажу, то есть мы автоматизировали большой склад, очень большой оборот, то есть там тысячи заявок в день, представляете, тысяча заказов в день, накладных, компания формировала, это три из больших склада, там 10 или 15 операторов
работает, вот такой объем, и мы внедряли там систему, и там получилась такая история, что мы там, ну, понятно, поддавительные работы идут, бухгалтерии как бы так немножко, ну, вроде, внедряете, занимаетесь, ребята. И потом получилась такая ситуация, что из шести бухгалтеров пять увольняются, остается один, и нанимаются еще четыре бухгалтера. Потому что люди просто не способны, не готовы, не хотят, не могут что-то внедрять.
То есть команда, это важно. И если это малый бизнес, понятно, что это собственник, и сам он участвует в этом, если это средняя компания, то какой-то человек внутри, либо там высокого уровня, либо коммерческие директора занимаются, либо главные бюллетера занимаются, которые могут вести этот проект внутри компании. Вот, наверное, это основное, что требуется. Все остальное — это, понятно, методология, софт, какие-то решения. Это все прорабатывается, исходя из потребностей клиента.
Решений очень много разных сейчас есть, и облачные, и такие, и маленькие, и удобные, и простые, и сложные, и комплексные, и так далее. Задачи, в принципе, все решаемые, уже там много компаний автоматизированных. Но у каждой компании, понятно, есть своя специфика, поэтому здесь хороший качественный интегратор, то есть, либо вы сами в этом разбираетесь. Такая обычная история про внедрение вам необходима.
Спикер 3:
Спасибо, Камиль, спасибо, Наталья, мне кажется, мы ответили достаточно хорошо на все вопросы, которые, ну не на все, конечно, на многие вопросы, которые связаны с автоматизацией учета, а главное, на самый главный вопрос, как же сделать так, чтобы заработало, да, ну вы должны захотеть, фактически, вы должны захотеть, у вас тогда все получится, потому что инструменты есть, специалисты есть, выбирать можно из огромного количества решений, и простых, и сложных, и более сложных, на разные виды бизнеса, поэтому, коллеги, если есть желание, Если есть сила воли, желание посчитать, желание, может быть, привлечь инвестиции, как сказала Наталья.
Ну тогда вперёд и желаю вам удачи. С вами была войско опыта. Достаем и делимся. До свидания.
Спикер 1:
Удачи, ребята. Пока.
Спикер 3:
Всем пока.