Ключевое:

Бизнес-модель в рознице: откуда на самом деле берутся деньги?

Для многих предпринимателей «бизнес-модель» — это сложный термин из учебников. На деле же все просто: это ответ на вопрос «Как мы зарабатываем деньги?». Оказывается, в рознице есть как минимум четыре типа бизнес-моделей, и далеко не все они связаны с прямой продажей товара.

1. Продажа товаров и услуг
Это самая очевидная модель. Вы производите или закупаете товар и продаете его с наценкой. Сюда относятся:

• Классический розничный магазин (офлайн и онлайн).
• Продажи через маркетплейсы.
• Франшиза.
• Dark Kitchen (производство еды только на доставку).

2. Работа с партнерами и инвестиции
Здесь деньги текут не от конечного клиента, а от стратегических партнеров и инвесторов. Ключ — в создании совместной ценности для определенного сегмента рынка. Пример: когда банк открывается при крупном ритейлере или телеком-операторе (МТС-Банк, Тинькофф).

3. Финансовые потоки («бесплатные» деньги)
Самая хитрая и малозаметная модель. Речь о грамотном управлении деньгами, которые временно находятся у вас.

• Отсрочки платежей: Крупные сети (как «Ашан») работают с отсрочкой платежа поставщикам в 180 дней. За это время товар успевает быть проданным и обернуться несколько раз. Эти «бесплатные» деньги можно пускать в оборот или даже давать под проценты.
• Авансовые платежи: Сервисы вроде «Яндекс.Такси» или сотовые операторы получают оплату от клиента мгновенно, а расчеты с исполнителем (водителем) происходят позже. Разница в несколько дней — это огромный беспроцентный капитал для краткосрочных финансовых операций.

4. Создание ценности через бренд и кадры
Это инвестиции в главный актив — людей и репутацию. Сильный бренд позволяет продавать не товар, а эмоции и опыт (как IKEA, которая зарабатывает на сопутствующих товарах с высокой маржой, а не на основной мебели). А обученные кадры создают ту самую уникальную ценность, за которую клиент готов платить.

Как проанализировать и улучшить свою модель?
Эксперты рекомендуют простой и мощный инструмент — «Канву бизнес-модели» Александра Остервальдера. Ее суть:

1. В центре находится ценность для вашего клиента. Без этого любая модель рухнет.
2. Справа описываются все источники доходов (откуда деньги приходят).
3. Слева — структура расходов (куда деньги уходят).
4. Задача — сделать правую часть больше левой.

Практический совет: Начните улучшение не с маркетинга, а с операционной эффективности. Проанализируйте технологичность ваших процессов: логистику, выкладку, работу с клиентом. Часто самый быстрый прирост прибыли кроется именно в устранении внутренних нестыковок и издержек.

Маркетплейсы: партнер или канал?
Важно понимать: бизнес-модель маркетплейсов — это B2B. Их главные клиенты — не покупатели, а селлеры (поставщики). Их ценность — в предоставлении гигантской аудитории и отлаженной логистики. Для продавца они являются мощным каналом сбыта, но не партнером в полном смысле слова. Не стоит абсолютизировать их роль и строить всю свою модель на одной площадке.

Вывод: Успешная бизнес-модель — это не только про наценку на товар. Это комплексная система, где деньги можно зарабатывать на партнерствах, грамотном управлении финансами и создании уникальной ценности. Проанализируйте свою модель через призму «Канвы», чтобы найти новые точки роста и сделать бизнес по-настоящему устойчивым.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 21

Спикер 3:

Доброе утро, друзья. С вами 132-й выпуск «Аусские опыта». Я Екатерина Кузнецова, Камиль Калимулин,

Спикер 2:

Привет, привет, Звета.

Спикер 3:

Камиль и Наталья Красильникова.

Спикер 2:

Всем добрый день.

Спикер 3:

Сегодня мы с вами поговорим о бизнес-моделях в рознице. На самом деле, общаясь с предпринимателями, зачастую замечаешь, что люди даже не очень понимают слово «бизнес-модель», не очень знают, где деньги зарабатываются, как у них в бизнесе организовано приток денег, на чем они зарабатывают, на чем они деньги тратят. И, соответственно, давайте сегодня поговорим вообще, в рознице она одна бизнес-модель или их много бизнес-моделей?

Наташа, я начну с тебя. Скажи, пожалуйста, как ты думаешь, какие типы бизнес-моделей бывают в рознице?

Спикер 2:

День добрый еще раз. Я вообще начну с того, что такое бизнес-модель. Я на самом деле очень часто, как стратегический консультант, сталкиваюсь с этим вопросом. Я для себя поняла, что люди читают книжки, люди ходят на семинары, на тренинги, разговаривают друг с другом. Кстати, все равно не понимают, бизнес-модель — это очень простая вещь. Как мы зарабатываем деньги? То есть вопрос, как мы зарабатываем деньги, в бизнес-мире называется бизнес-модель. Достаточно простая вещь.

Вот этот источник «как», он формируется из разных возможностей. И первая возможность заработка — это, конечно, продажи, это продажа товаров и услуг, которые вы производите. И, собственно говоря, как именно вы продаете, вот так вы и зарабатываете в таком бизнес-моделе. Когда мы говорим какие-то типы бизнес-модели, мы в первую очередь касаемся этого варианта бизнес-модели, это категория. Говорят, что это может быть, например, розничный магазин, это может быть магазин электронной торговли, это может быть продажа через Marketplace, это может быть, например, франшиза, или это может быть, там, система Dark Kitchen и так далее.

Все это варианты формы организации бизнеса, ваших бизнес-процессов, которые позволяют вам зарабатывать. На продажи и продвижение товаров и услуг к вашим потребителям. Вторая часть категории «бизнес-модель» — это бизнес-модели, связанные со взаимодействием с ключевыми партнерами. Это, конечно, инвестиционные группы, ваши акционеры, это ваши стратегические партнеры, от развития чьих бизнесов зависит ваша бизнес-успешность, и вы начинаете синхронизировать бизнес-модель, если таким умным языком сказать.

А по факту вы просто договариваетесь о совместных действиях в отношении конкретного сегмента, клиентской группы и рынка для того, чтобы максимально полно удовлетворить ценность и получить лучшую дифференциацию вашего торгового и коммерческого предложения. Вот это вторая часть бизнес-моделя — это работа с партнерами, со стратегическими партнерами. И третья часть бизнес-моделя — как вы зарабатываете деньги — это, безусловно, стратегия работы с кадрами и компетенцией.

Поэтому вот в это «как» попадает довольно много моментов. Мы все это называем «как мы зарабатываем деньги». Есть четвертая составляющая бизнес-моделя — это способы работы с финпотопами, с деньгами, потому что деньги вы можете зарабатывать не только на прямых продажах, но и на том, насколько эффективно вы управляете финансами. Самая простая история — это управление эффективно затратами, чуть более сложное — это управление краткосрочными финансовыми активами, и классический пример бизнес-модели — это

сглаживание кассовых разрывов за счет согласования периодов сбора дебеторки и раздачи кредиторки — это то, с чем работает практически вся компания, включая розничные. Вот что такие основные подходы к бизнес-модели.

Спикер 3:

Спасибо, Наташ. На самом деле, я знаю, что западные розничные сетки западные, у них бизнес-модели достаточно интересные. Я слышала про Ашан, не могу сказать точно, но я слышала про Ашан, что они работают на отсрочки платежей 180 дней, и за счет того, что они берут товары, возможно, за эти 180 дней они этот товар оборачивают, они получают свободные деньги и фактически могут работать как банк.

То есть, да, появляются деньги беспроцентные, они могут их давать в кредит, могут делать с ними все, что угодно.

Спикер 2:

Ну, кроме фудритейлов, да, такой яркий пример из розничных историй, это, например, телеком-компания, вот, когда вы видите, что там у МТС появился МТС-банк. Это как раз пример того, что есть объем авансированных платежей, из которых он может создавать финансовый продукт и эффективно их продавать. Эта же история, это классический пример продажи автомобилей, когда автодилеры в большей степени торгуют продуктами лизинга, вложенными в финансовые сервисы, страховками, еще чем-то.

Это как раз работа с финансовой составляющей в большей степени, чем содержательная часть уже самого продуктового предложения. И там третьим таким ярким примером сейчас является, например, Яндекс. Банк, когда огромная аудитория, собранная на сервисы поиска бесплатного, монетизируется через работу с их прочими активами, заявками, заказами, то есть даже не забирая деньги авансом, а получая их своевременно на счетах, в моменте разрыва до выплаты поставщика, например, мы получили услугу такси от Яндекса, мы доехали, мы расплатились за нее с нашей карточки, банк получил 100% за acquiringинг, за сбор денег, Яндекс получил деньги на счета.

В конце суток они рассчитают стоимость конкретного водителя и дадут ему через три дня право вывести эти деньги уже на свою личную жизнь. Вот эти вот четверо суток они деньги крутят, они могут их пересдавать там кому угодно в кредит, краткосочный займ, там еще во что. Это трудно представить, когда вы глубоко не погружались в финансы, но это именно бизнес модель, то есть на чем мы зарабатываем деньги.

Еще раз повторюсь, очень трудно представить себе, но огромное количество бизнесов сегодня не зарабатывает деньги в прямых продажах товаров и услуг. А вот розничная торговля, про которую мы разговариваем в канале Авось по опыту, как раз в любом случае зарабатывает на прямой продаже товаров и услуг. И в этом особенности бизнес-модели, про которые мы говорим сегодня.

Спикер 3:

Да, еще тоже, кстати, такой слух с рынка, но тоже думаю, что это не слух, а реальность, да, что у нас была волшебная компания IKEA, которая занималась торговлей мебелью. На самом деле деньги они зарабатывали не торговли мебели, потому что там была исключительно низкая моржа, они зарабатывали на сопутствующих товарах, которые находились у нас на первом этаже. Точно второй этаж, ты поднимался на выставку мебели, выбирал там себе диванчик с наценкой 5 процентов, а потом к этому диванчику ты покупал подушечки, цветочки, лейки, рамки и все остальное прекрасное и красивое.

Камиль, вот я сейчас хочу тебя Я хотела спросить, потому что ты у нас хорошо разбираешься в электронной торговле и вообще в электронном бизнесе, да. Скажи, а вот есть особенные какие-то бизнес-модели для диджитал-составляющей, диджитал-составляющей какой-то?

Спикер 1:

Да, всем доброго дня еще раз. Действительно, интернет принес в бизнес новые возможности и, соответственно, совершенно новые бизнес-модели, которые в том числе онлайн-продавцы начали использовать. Ну, достаточно вспомнить, что и Вайлдберрис, и Азон, и Амазон когда-то, да, это были просто магазины, которые выложили свой товар в интернет, и, соответственно, дальше они, ну, люди делали заказы, они это заказы отгружали, да.

То есть, сама по себе электронная торговля — это тоже определенная бизнес-модель, вот, которую нужно учитывать. И некоторые компании, они, в принципе, не используют офлайн, а используют только онлайн, да. Ну, даже вот банк Тинькофф, да, какое-то время вообще оффлайн практически не было присутствия, потом у них появились банкоматы, но даже до сих пор у них нет там офисов, куда ты можешь прийти, да. Вот. То есть классический, как бы классическая модель электронной коммерции, она уже является там определенной бизнес-моделью.

То есть ответ на вопрос, который Наталья искала, как зарабатываем? Зарабатываем с помощью вот чуть-чуть другого инструмента, да. Вот. Что произошло дальше? Дальше мы увидели с вами то, что продавец, ну, там, Азон, Амазон вначале, потом эту бизнес-модель скопировал в ВБ и Азон в России, они фактически поняли, что необязательно этот товар иметь самому, можно привлечь тех, кто этот товар может просто там выставить, и, соответственно, дальше, соответственно, можно его перепродать и заработать.

Есть очень важная вещь, которая произошла в этот момент, это то, что продавцы, или вот эта новая бизнес-модель, когда стало понятно, что на самом деле не важно, у кого товар, а важно, у кого клиент. И, соответственно, вот эта бизнес-модель развивалась исходя из этого тезиса. Игроки поняли, что клиенту можно дать больше ассортимент, можно дать лучший сервис доставки, Вот можно дать хорошие цены и, соответственно, переиграть рынок и сказать, что, ребята, а теперь вот давайте покупать по-новому, да.

И это, соответственно, одна из моделей, которая сейчас работает. Вот надо сказать, что Marketplace, как модель, она не нова, с одной стороны, да, с другой стороны, не монопольна пока, да. То есть есть ниши, в которых вот эта модель Marketplace или агрегатора, который агрегирует определенный тип контента, перепродается.

Это касается и страховок, там сравнирую, это касается каких-то других продуктов банковских, не знаю, страховых, не знаю, мебель, то же самое, да, вот на зоне веба пока не так много этой мебели есть специализированные, да, маркетплейсы, игроки, которые вот тоже, хофф, например, да, которые вот играют в эти модели, да. Вот поэтому один из вариантов тех, кто в онлайне, в классическом наигрался, да, это уход в историю маркетплейса.

Причем здесь бывают достаточно разные интересные модели, вот я общался с одним проектом, у них модель вообще знаете какая, то есть они договариваются с крупными поставщиками о том, что они, оптом у них что-то будет выкупать, какие-то хорошие скидки, вот, дальше выставляют этот офер у себя на сайте, вот, у них есть большая база тех, кто любит покупать подешевле, и люди собираются в складчину, говорят, да, я куплю, я куплю, я куплю, я куплю,

они собирают деньги, закупают у поставщика по этой цене, привозят на склад, тут же отгружают это все своим клиентам и забирают свою комиссию, и дальше, соответственно, работают. Компания достаточно хорошо растет, то есть тоже есть своя модель, и вот в этом тоже есть определенные вещи.

То есть, мне кажется, важный тезис в том, что мы с вами обсуждаем, это то, что если мы нашли способ, как клиент решить все его задачи, вот о чем Наталья говорила, в каком-то сегменте, в каком-то конкретном кейсе использования, используя в онлайне в том числе, то вот фактически она там порождает вот эту модель. Есть еще вещь, которую Наталья немножко про это сказала, Dark Kitchen или модели доставки товаров, например, особенно. Вот сама доставка и онлайн-заказ сам по себе может быть еще отдельной моделью. Вот сейчас мы наблюдаем, что рестораны, например, да, экспресс-доставка просто растет какими-то колоссальными темпами.

У нас есть, ну, мы общаемся сейчас с разными клиентами, ребята, они переходят из розницы, то есть у них есть розничный бизнес, они сейчас видят, как растет доставка, они вот сейчас хотят переложить деньги и организовать сервис доставки, да, доставки еды, доставки, там, какой-то такой экспресс доставки, локальные доставки, на которые не дотянутся крупные игроки.

То есть, словно говоря, горячую кашу на завтрак, да, вот, ВБ, наверное, повезет еще не скоро, а вот какой-то локальный игрок может это, в принципе, организовать в рамках своего района, и это, в принципе, достаточно хорошо работает, учитывая инструменты, которые сейчас есть. Раньше, там, ну, словно, мобильное приложение, чтобы разработать, нужно, там, миллионы рублей вложить. Сейчас мы, как и другие компании, в том числе, поставляют решения, когда ты можешь это просто за неделю организовать. И, в принципе, ты даже небольшой игрок, ты можешь дать хороший сервис, IT-сервис, я имею в виду, и хороший бизнес-процесс организовать, новую бизнес-модель построить.

Наверное, еще про одну скажу. Бизнес-моделей много. Я сейчас уже привел примеры в онлайне, которые есть. То есть одна из бизнес-моделей, которая сейчас начинает тоже развиваться — это модель, ну, мы про это очень часто говорим в наших эфирах. Это история про бренд, это история про то, когда ты через онлайн-сервис формируешь определенный опыт у людей, связанный с твоим брендом.

Это может быть какой-то опыт с одеждой, это может быть опыт с каким-то своим продуктом. И, соответственно, на это очень может быть заточена твоя бизнес-модель. Это могут быть какие-то специфичные заявки, это может быть какая-то игра, это может быть еще какие-то сервисы, через которые потребитель получает вот этот вот эмоциональный продукт сначала, а потом уже его употребляет в виде товара. Поэтому вот эта модель тоже очень активно развивается, и здесь можно, конечно, смотреть на это.

Спикер 3:

Спасибо, Камиль. На самом деле, уважаемые слушатели, хочу вам дать такой один инструмент, достаточно известный. Не очень сложный, хотя, ну, в хорошем, конечно, все инструменты, если хорошо ими заниматься, они сложные, называется канвай-бизнес-модель Остервальдер и Пинье. Про нее есть ролики в интернете, рекомендую смотреть на английском языке с переводом, потому что, как рассказывают по-русски, мне не очень нравится. Но суть заключается в чем? Суть заключается в том, что, ну, как уже Наташа сказала, да, это про то, где мы берем деньги.

На самом деле, деньги-это бизнес есть всегда, да, то есть вы же начинаете с что вы что-то вкладываете, это уже деньги, и вы могли бы их не вкладывать, условно говоря. Поэтому вот суть этой конвейс заключается в том, что у вас есть правая часть, где вы деньги берете, и вы описываете ее подробно. Левая часть, на что вы деньги тратите как бизнес, вы тоже описываете ее подробно. Если у вас левая часть меньше правой части, вы деньги зарабатываете. А вот в центре, в центре всего это находится, угадайте, что ценность для потребителя.

Камиль начал уже говорить про бренд. Бренд, он без ценности для потребителя вообще не выстраивается ни разу. На самом деле ни одна бизнес-модель не выстраивается без ценности для потребителя. Рекомендую посмотреть инструменты. Сейчас, Наташа, у меня будет тебе вопрос. Ну, Наташа, смотри, я хотела бы вот в практическом плоскости. Мы уже поняли, что бизнес-модель начинается с того вообще, что вы предлагаете потребителю, чем вы лучше других, условно говоря. Ну вот у меня, например, магазин.

Я не очень довольна разницей между левой и правой частью. Хочу увеличить ее. С чего мне начать работу на заменение своей бизнес-модели?

Спикер 2:

Начать ровно с того же самого, с чего бы начал человек, у которого нет бизнеса. Как раз бизнес-модель по Аустер-Вальдору — это один из лучших инструментов для того, чтобы эту работу проделать. Даже пока коллеги разговаривали, я себе накидала перед глазами списочек вопросов, про которые нужно сказать, чтобы не забыть ни одну из частей этой истории. Конечно, начинается всегда с формулирования ключевой ценности, потому что сначала вы формируете ценностное предложение и думать по-другому о бизнесе невозможно.

Если у вас хорошо описано видение бренда, если у вас есть стратегия развития, у вас есть стратегия маркетинга, у вас есть стратегия продаж, тогда вам как бы полегче, потому что вы все это уже, скорее всего, формулировали и сформулировали. Когда вы формируете сначала так называемые key values, это больше, чем просто ценностное предложение для клиента. Это вообще те ценностные предложения, которые формирует бренд, брендовая компания. Они себя включают в том числе в ценностные предложения для сотрудников, для инвесторов, для финансовых партнеров. Главное, соответственно, для поставщиков, там в том числе финансовых партнеров.

Ключевые ценности важно написать, сформулировать не очень сложными словами, потому что из этого вы можете транслировать что-то людям. Я вот еще раз повторюсь, что в современных реалиях, на высококонкурентных рынках просто предложение продукта с его техническими параметрами недостаточно для того, чтобы получить клиента. И поэтому я просто продаю книжки, это нецензурное предложение. То есть вы должны туда зашить чего-то значительно больше, чем просто продажу книжек. Поэтому это формирует такой подход, принцип построение бизнеса как такового.

Вторая история, которая к этому автоматам прилагается, это формирование клиентских групп. Это делается на основании целевых аудиторий. То есть, если у вас есть сформулированная ценность, то про целевую аудиторию вы уже точно думаете. Если у вас есть бизнес и вы не очень им недовольны, вам нужно посмотреть, кто к вам приходит в магазин ногами или приходит на ваш электронный вариант магазина или на marketplace ваш магазинчик, вашу лаунч. Нужно просто посмотреть и понять, А действительно ли вы удовлетворены вообще тем, как вы выделили клиентский групп? Может быть, здесь есть над чем подумать.

Вторая история — довольны ли вы насыщенностью этих клиентских групп? То есть, все ли вы сделали для того, чтобы осуществлялось достаточное количество трафика? У Камилии есть замечательная книжка «Где трафик?» Это как раз про то, что мы уже написали ценность, мы уже сформулировали клиентские группы и границы, мы поняли, кто туда относится, осталось понять, как их туда проявлять. И, соответственно, появляются каналы продаж и каналы коммуникации.

Это третий шаг к бизнес-модели в любой, подумать, где вы продаете, кем вы продаете и как вы привлекаете внимание к этому, где и кем вы продаете. Это шаг номер три. Шаг номер четыре — это технология продаж. Когда комитет сейчас говорил об особенностях бизнес-модели в интернете, по факту особенностей бизнес-модели в интернете по сравнению с офлайдом нет. Сейчас скажу, что с точки зрения теоретической составляющей рассуждения об этом разницы нет.

И там и там это бизнес-модели, там и там это коммуникация с клиентом, и это в любом случае продажа, поставка и сервис. В этой части разницы не будет. Разница будет в технологии осуществления продажи, технологии осуществления организации поставки и технологии оказания там постпродажного сервиса. Вот это называется технология продаж, все вместе. Это каким именно образом вы осуществляете эти технологические операции.

Здесь, конечно, очень классный инструмент, это то, чему раньше учили технологов машиностроительных производств. Отработайте процесс на технологичность. Я могу сказать, что в 99% случаев помочь магазину, существующему с клиентской базы, можно, поработав над технологичностью операций, в оказании продажного вот этого процесса. Потому что, когда мы говорим про розницу, мы говорим про то, что мы имеем экспертизу в области логистики коммерческих предложений и товаров до конечного потребителя.

То есть вот в чем имеем экспертизу, то, собственно говоря, максимально там прокачиваем для того, чтобы сделать максимально удобный подход для нашего клиента. Максимально удобно, то есть мы можем ему отобрать нужные товары, категорировать, выложить, осуществить логистику в его отдельно взятые частные руки. В этом, собственно говоря, кроется наше предложение. Это ценность для клиентов нашей помощи, да, вот именно в этом заключается.

За это, собственно говоря, они готовы или не готовы нам платить. Если мы это делаем хорошо, платить готовы. Если делаем не очень хорошо, ну тогда соотношение какая-то с каналом правой или левой части нас не очень устраивает. Дальше, когда вы это продумали, вы начинаете возвращаться к пункту канала коммуникации, детализировать это вещи, связанные с маркетингом. Потому что для того, чтобы люди попали в канал продаж, они сначала должны как-то попасть в коммуникации с нашим замечательным брендом.

И, соответственно, вы можете усилить качество или представленность своего предложения, или его сфокусированность на конкретный сегмент, да, на конкретную категорию, тогда его просто будут видеть чаще, более релевантно и, соответственно, лучше откликаться. Чем лучше вы сфокусируете свое маркетинговое предложение, тем больше у вас будет денег. Это странно звучит, что сначала поработаете над операциями продаж, а потом над маркетингом, но по факту это первое, что принесет вам, скорее всего, разницу уже в работающей модели, когда вы уже более-менее понимаете в соответствии клиентских групп вашего ценностного предложения, что вы вообще делаете.

Следующий вопрос — это финансовые инструменты по поступающему денежному потоку. Огромное количество предпринимателей не считает нужно получать бизнес образование. На любых бизнес-курсах половина занятий будет посвящена финансовому управлению. Люди не хотят знать учет, не хотят знать финансовые инструменты, но хотят денег. Это забавно, по-другому не работает. Пока не выучите, что такое финансовое управление, денег у вас будет не очень много, вы все время будете собой недовольны. Потому что нужно научиться работать с вот этими кассовыми разрывами, это бич розничных торгов.

Следующая категория, на самом деле, на которые вы думаете, чтобы подзаработать больше, это группы партнеров. Это поставщики ресурсов, это могут быть поставщики кадров, поставщики товаров, поставщики услуг, которые вам нужны. Не знаю, например, это партнеры по доставке в вашем интернет-магазине от какого-то РЦ до конечного клиента. Вот как именно у вас с ними оформлены отношения, так, собственно говоря, у вас уже расстроен бизнес-процесс, и этот бизнес-процесс, если неэффективен, то вы теряете там деньги на расходы.

И, конечно, это ваша упущенная прибыль, это ваши недозаработанные деньги, это та самая тяжелая левая часть, которая съедает вашу прибыль. Сейчас модель меняется очень ярко, на российском рынке появляются новые истории. Примерно тому, что ритейл пошел в IPO, например, большой. И это сейчас происходит с огромным количеством знаковых производителей, таких брендовых товарищей.

Ну, сейчас очень интересно было привычное размещение компании, которые производят алкоголь, они наконец-таки попали на российскую биржу в виде фондируемых компаний и у них появилась вот в этой левой части история заработка. То есть не просто затрат, работа с инвесторами не относится к правой части поступления денег, она относится немножко туда, немножко сюда, но в большей степени называется работа с ключевыми партнерами. Фактически люди понимают, что в бизнес модели и правая, и левая часть могут приносить деньги напрямую.

Вот это изменения очень важно осознать, если вы уже как бы выросли из истории, что я беру просто частные инвестиции от своего друга, с которым мы вдвоем пытаемся сделать интернет-магазин, там сложились по 100 тысяч, что-то делаем. Вы должны понимать, что это на самом деле история, которая может зарабатывать, может приносить вам денег. Возможно, ваша компетенция по открытию небольших нишевых магазинчиков, она такая хорошая, что вам за нее начнут платить.

Это вот как раз история про взаимодействие с группами партнеров. Вот вторая часть здесь, нужно четко выделить ключевые ресурсы и понять, сколько вам стоит их воспроизводство в моменте ведения бизнеса. Это просто, когда мы говорим о поставках товаров, то есть сколько я должен заплатить за товар, за его доставку до моего там какого-то склада, за его хранение, за его оперативную отгрузку в сторону клиента, вот это затратная часть.

Например, не очень понятно, сколько я должен заплатить за работу с подготовкой кадрового резерва для того, чтобы в моменте времени в канале продаж, в канале отгрузок или в канале сервиса у меня стояли люди, которые делают то, что они должны делать. Это более сложная история. И обычно, когда есть какие-то действующие компании, вторая такая история, о которой сразу можно начинать разговаривать, это стандарты сервиса, стандарты торгового обслуживания, которые позволяют довольно быстро, в коротком моменте времени увеличить вашу доходность в существующей бизнес-модели.

То, о чем Катя спросила. И дальше есть еще финансовые как бы инструменты, то, что мы называем инструменты ауткам, когда мы деньги платим кому-то. То есть это немножко другая логика по сравнению с тем, когда мы работаем с привлечением. Вот каналы привлечения ресурсов, то есть их каналы продаж, каналы коммуникации, есть каналы привлечения ресурсов. Это та часть, на которой тоже можно работать.

Спикер 3:

Спасибо, Наташа, большое, очень подробно рассказала. Коллеги, знакомьтесь с инструментом сами, он интересный. Действительно, очень хорошо помогает вам разобраться вообще, как же у вас устроен бизнес. Камиль, у меня к тебе будет вопрос про маркетплейсы, естественно, потому что маркетплейсы на самом деле, во-первых, это бизнес модели, хотя мне, честно говоря, у меня есть там вопросы, как у маркетологов всегда вопросы есть к маркетплейсам, потому что они не совсем отвечают за формирование ассортимента с точки зрения маркетинга.

Ассортимент — это первый пи, да, и самое главное пи, на котором вообще строится наша клиентская ценность. Это Камиль, я знаю, я поэтому тебя спрашиваю. Мне кажется, что бизнес-модель в маркетплейсах все равно превратится в что-то другое. Это первый вопрос про маркетплейсы. Второй вопрос про маркетплейсы тоже к тебе. Многие бизнесы считают, если мы смотрим на бизнес-модели, что маркетплейс — это канал коммуникации.

Но зачастую бизнесы считают, что маркетплейсы — это партнеры. Если мы про розничный бизнес говорим. Вот скажи, как ты думаешь, что ты думаешь про роль маркетплейса для их партнеров и что ты думаешь, в принципе, про бизнес-модель маркетплейса, насколько она живуча.

Спикер 1:

Модель живуча. Почему? Потому что она создает ценности для конечного клиента больше, чем другие игроки. Ценности она… Amazon о ней сказала уже 15 лет назад, по-моему, или 20 лет назад, то есть очень давно сказано про эти ценности. Большой ассортимент, крутая доставка, выгодная цена. Вот три простых, очень-очень простых мессенджера, очень простых преимущества, которые Marketplace создали, и именно поэтому эта модель масштабируется, растет.

В России она растет кратно, то есть там x2, то есть ежегодно. В Америке, понятно, там меньше, но тем не менее это все равно большие компании. Сейчас, вот, по-моему, я могу ошибаться, но порядок я не ошибаюсь. То есть триллионы рублей сейчас оборачивают маркетплейсы, и при этом, ну, понятно, розница там, вся торговля там, не знаю, 50 триллионов, весь российский там оборот розничный, да, примерно. Вот, поэтому модель живучая, она будет работать долго, пока не появится что-то другое, вот, то есть более, не знаю, более интересного, дифференцированного и так далее.

Но как любая любая модель, понятно, она, как ты правильно прокомментировала, дает какие-то свои преимущества и недостатки, да, то есть какие-то уникальные товары, да, какие-то уникальные предложения, какие-то вот выделенные эмоциональные подходы и так далее, понятно, что большая полка и вот этот большой ассортимент, он не закрывает, но он закрывает другое, да, то есть вот очень тоже большое, и поэтому модель живучая, я думаю, в горизонте 10 лет это все будет работать, развиваться и так далее, потом, ну да, будут какие-то еще там вопросы.

Вот, по поводу нишевых маркетплейсов, вот, и еще добавлю здесь, да, вот там «Амодерс» живет, да, «Валборес» живет, да, то есть развивается, двигается и так далее. А второй вопрос какой, Катя, напомни, пожалуйста, ты спросила по поводу….

Спикер 3:

Для партнеров маркетплейсов, маркетплейс может находиться в бизнес-модели, либо в части канала. Ну, многие, на самом деле, бренды считают, что брендам не очень, на самом деле, зачастую интересно быть С одной стороны. С другой стороны, они понимают, что маркетплейс притягивает людей. Там есть уши, там есть глаза. Поэтому для многих это партнеры. Они в части партнерства находятся. Да, я понял.

Спикер 1:

У меня буквально на днях позвонил знакомый. Он говорит, вот я там грузил какой-то товар на один из маркетплейсов. Не крупный, а там уже второй шелон. Вот, тоже есть такие ребята. И он говорит, блин, такая ситуация случилась, они посмотрели продажи, и в Китае заказали там похуже, подешевле, ну, партнерский, ничего личного, бизнес, да. И он с этим месседжем пошел развивать свой бренд и больше вкладываться в эту коммуникацию.

Но он не ушел из других маркетплейсов, он рассматривает это как канал и так далее. Надо понимать, что, ну, партнерство, оно же в чем заключается? Что всем выгодно, да? Вин-вин происходит, да? Вот. Когда ты работаешь с каким-то игроком, ты должен осознавать его бизнес-модель и как бы вот как он мыслит, да? Вот. Как мыслит Marketplace, да? Вот. У него тоже сидят акционеры, тоже все хотят роста, все хотят развития и так далее, и так далее, да? Вот. И, соответственно, менеджмент ищет решение вопросов, как нам увеличить доходы.

Что делает Marketplace, например, со своими партнерами, то есть, комиссию может увеличить, рекламные каналы привлечь, то есть, он начинает вот эту маржу с этого трафика, он на этом живет, должны понять все продавцы, его задача подороже продать вам клиента, если так вот по-простому, поэтому они запрещают какие-то брендовые вкладки, поэтому у них бренды как бы, только те, которые им привлекают трафик, они продвигаются, а те, которые там не какие-то, они их как бы, ну, сдвигают, и так далее, и так далее.

Вот, поэтому, мне кажется, что да, и бизнес сейчас это начинает осознавать. Они, в принципе, понимают, что, слушай, ну, окей, как бы я там что-то продаю, вот, и мы же об этом уже три года говорим, да, ребят, ну, не абсолютизируйте, то есть там тоже бизнес, они тоже хотят зарабатывать, и у них все придет к тому, что просто будут выжимать маржу, да, просто в этом канале, да, так же, как и другой, да, Яндекс. Директ когда-то выжимал, да, и другие каналы выжимают.

Поэтому здесь надо строить дифференцированную историю. Я считаю, что да, это какой-то возможный канал, и бизнес начинает это понимать. Про партнерство здесь надо говорить в контексте выгод сторон, и в каких-то аспектах, конечно, это выгодно обоим сторонам. Но это же и в рознице то же самое, то есть дифференциация. Один поставщик будет у тебя, все, ты зависим.

Там у тебя, не знаю, один канал продаж есть, только тебя продает один, ты зависим, то есть вот, наверное, это вопрос как раз бизнес-модели нашей темы, как раз, то есть бизнес-модель должна быть устойчивой, то есть вы должны рассматривать это как каналы, которые могут продавать ваш продукт, причем там сейчас есть разные подходы уже стратегические, в этом так я продаю, в этом так я продаю, чтобы вам эту возможность, конечно же, использовать.

Спикер 3:

Спасибо, Камиль. Я вот хочу еще добавить. На самом деле, действительно, мы когда говорим про какие-то партнерские отношения, всегда здесь есть элемент силы. Есть, допустим, производительность, розничную сетку. Если у тебя сильный бренд, розничная сетка тебя возьмет безусловно, потому что люди тебя знают, он не может отказаться от тебя. Если у тебя слабый бренд, розничная сетка может потребовать какие-то дополнительные условия, или может, например, взять не все, или может взять со своей наценкой, или отжать у вас там дополнительные деньги на промо и так далее.

Тут вопрос силы бренда, и все равно мы тут упираемся в бренд. Либо сильнее бренд у одного, либо сильнее бренд у другого. С маркетплейсами, в чем пока я вижу засаду, засада в том, что маркетплейсовые бренды в основном сильнее, чем бренды, которые представлены там. Но мы не будем говорить про ламоду, я имею в виду именно такие большие, большие, крупные. И, конечно же, когда именно бренды рассматривают маркетплейсы, они понимают, что для них это ужатая маржа, но возможно приобрещение какого-то количества клиентов, которые в других местах просто не покупают.

Есть же люди, которые уже настолько привыкли к маппет-плейсингу, что просто уже даже не думаешь идти куда-то еще, идешь в приложение и ищешь все там. То есть они, конечно, очень сильно свой ландшафт, ландшафт наш, скажем так, розничный, развеселили, раскрасили.

Но не нужно правильно, как-то сказала Камилья, не нужно абсурдизировать и понимать, как они устраиваются в вашу бизнес-модель, насколько вам это выгодно и как-то быть их испортили. В качестве канала коммуникации или все-таки в качестве канала продаж.

Спикер 2:

Вот коллеги взяли.

Спикер 3:

Да, Наташа, давай.

Спикер 2:

Я чуть добавлю про marketplace. Коллеги взяли очень интересную историю. Это бизнес-модели самих marketplace. Я думаю, что для наших слушателей это важно понять. Ассортиментная и категорийная политика marketplace совершенно четко видна. Она просто нацелена на их прямых и непосредственных клиентов, с которых они зарабатывают деньги. Клиентами маркетплейсов не являемся мы с вами, как розничные покупатели товаров. Именно поэтому они максимально близки к модели розницы. Основным клиентом, основной категорией, с которой маркетплейс зарабатывает деньги, являются селлеры.

Это бизнес-то бизнес-модель, это вообще не про розницу. На самом деле, с точки зрения бизнес-модели, маркетплейс — это B2B классический. И маркетплейсы в большей степени похоже на классические рынки для продажи, не знаю, там, петрушки или носов, да, все подряд в одном месте, но удобно. На самом деле, эта бизнес-модель связана с развитием логистических операторов. Вот в чистом виде их позиционирование, их соотношение и их анализ — это про туда. Они очень много в маркетингах, коммуникациях рассказывают про как раз преимущество, то, что Камиль сказал про продукты розничного потребителя.

Фактически их основное явление — это то, что они убрали в 4p модели, скорее слово, плейсинг. Мы везде. То есть основное предложение ценностное, которое делает любой маркетплейс — это доступность любого ассортимента в любой точке географии. Вот в чем сила этой истории. Это, конечно, очень-очень привлекательно для любого розничного продавца, который владеет небольшим магазином.

У него выбор такой — снять точку в торговом центре и получить одну локацию, определенный типаж клиенту, или снять там пространство виртуальное маркетплейсы и получить всех и везде. Вот, собственно говоря, то, на чем маркетплейсы ловят ритейлеров, реселлеров самих, которые не очень компетентные и не до конца еще разобрались в бизнесе. Они работают на том, что мы заместим недостающие компетенции нашим автоматизированным предложениям. Это очень сильное предложение.

Вот этот универсальный бизнес-процесс для организации и логистики товаров производителей и потребителей — это, собственно говоря, то, что маркетплейсы делают и продают. И делать они это действительно круто. Поэтому я бы сказала, знаете, мне очень нравится пример с российского рынка, хорошо известный нам всем. Есть там Wildberries, есть Ozone, есть еще что-то. Есть Litres. Вот Litres это, например, пример не marketplace, это пример профессионального онлайн ритейлера, который потрясающим образом выигрывает конкурентную борьбу за долю рынка, например, у Ozone или, например, у Wildberries.

Wildberries и Ozone могут дать дешевле, могут дать доставку больше, чем Litres. Но клиент идет за специализированным предложением, за переплату сервисов и пресс, в том числе в электронной приемнице. Они очень круто конкурируют стратегически. То есть если хотите начать разбираться, посмотрите на вот такие примеры, приходите на кончиках пальцев в понимании, что вам со своей бизнес-моделью может быть.

Это хорошие примеры прямо на российском рынке, когда ритейлер обыгрывает вот эту логистическую историю. Именно обыгрывает за счет ценностного предложения. И это очень правильно.

Спикер 3:

Спасибо, Наташа, большое. Коллеги, я вам желаю разобраться с бизнес-моделью, найти источники все-таки роста прибыльности, роста продаж, и до новых встреч. Спасибо, до свидания.

Спикер 1:

Спасибо, удачи. Давайте, до встречи.

Спикер 2:

Всем пока. В следующем раз у нас придет очень интересный гость. Поговорим про партнерство вместе с Артемом Шишковым, который рассказал о собственном опыте успеха и неудач в построении бизнес-партнерства на очень интересные модели. Перехода от управления общественным питанием к моменту dark kitchen и доставки. Как раз поговорим о бизнес-моделях, о стратегиях, о финансовых моделях и об аспектах взаимодействия с партнерами.

Спикер 1:

До встречи. Пока.

Спикер 2:

До свидания.