Ключевое:
Запуск собственной торговой марки (СТМ) — уже не тренд, а необходимость для многих бизнесов. Но когда именно он нужен и что дает? Разберем на основе мнений экспертов.
Зачем ритейлу своя марка?
Есть две ключевые причины. Первая — маржинальность. В условиях жесткой ценовой конкуренции сети вынуждены постоянно снижать цены на известные бренды, сводя прибыль к минимуму. СТМ позволяет перераспределить маржу в свою пользу, так как закупается продукт по более низкой цене, а продается под собственным, уже раскрученным именем.
Вторая причина — независимость и контроль. Пустая полка — главный кошмар ритейлера. Уход крупных брендов или перебои поставок показывают, как производитель может подвести. СТМ — это гарантия наличия товара и полный контроль над ассортиментом, упаковкой и логистикой.
Эволюция СТМ: от дешевки к премиуму
Если раньше СТМ ассоциировались с самыми дешевыми товарами, то сегодня все иначе. Крупные сети, обладая огромным массивом данных о покупках, создают сильные бренды в среднем и даже премиальном сегментах. Они точно знают, чего хочет потребитель, и создают продукты под эти запросы, усиливая дифференциацию и лояльность именно к своей сети.
А что же производителям?
Для производителя контрактное производство под СТМ сетей — это способ загрузить мощности и получить гарантированный объем orders. Это финансово выгодная стратегия, позволяющая стабильно работать и развиваться, пока собственный бренд набирает известность.
Маркетплейсы vs Всех: кто победит в гонке СТМ?
Кажется, что маркетплейсы с их данными обречены на успех в создании СТМ. Однако эксперты сомневаются. Их главный актив — это многообразие сторонних продавцов и брендов. Слишком агрессивное продвижение собственных марок может разрушить партнерские отношения и отпугнуть производителей. История с провалом бренда от крупного luxury-ритейлера Farfetch — яркое тому подтверждение.
Вывод: СТМ — это мощный инструмент для роста, но не панацея. Его успех зависит от глубокого понимания своих клиентов, готовности инвестировать в бренд и выстраивания честных партнерских отношений между ритейлом и производителем. В конечном счете, главным победителем в этой гонке становится потребитель, получающий больше качественных продуктов под разными брендами.
Аудиозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 11
Спикер 2:
Всем привет, ребята, это подкаст Овоська Опыта, и сегодня у нас 128 выпуск, и сегодня мы поговорим про тему «Нужен ли вам STM?». STM — своя торговая марка, вот такой популярный термин в онлайн-торговле. Сегодня, как раз, обсудим это для вас, в студии работает ваш покорный слуга Камиль Калимолин, Екатерина Кузнецова и Наталья Красильникова. Всем привет!
Спикер 3:
Привет! Привет!
Спикер 2:
Итак, ребята, многие из вас, наверное, слышали такую фразу СТМ, мне нужен СТМ, мне нужен СТМ. Давайте разбираться. Катя, вопрос первый тебе. Что такое СТМ и вообще какой момент жизни бизнеса он может быть нужен?
Спикер 3:
СТМ, собственная торговая марка, еще эти говорят, частная торговая марка, это торговая марка сети, розничной сети, но не обязательно сети, розничного магазина. То есть у нас в Покласснике что существует? Есть производителей, которые производят какой-то продукт. Есть розничные магазины либо розничные сети, которые этот продукт продают. И сама частная марка, она появилась, когда начали как раз появляться сети. Не розничные магазины отдельно, а все-таки сети, когда у тебя бизнес стал большим.
Розничные сети поняли, что они находятся в очень жесткой конкуренции друг с другом. Розничный бизнес сильно дифференцированный, потому что понятно, что если ты производишь бренд, ты пьешь на нем Кока-Кола, это твой бренд, ты его регистрируешь, и больше, кроме тебя, никто его не продает, ну, только если это подделки, но это другой разговор, да. Если ты розничная сетка, в одной розничной сетке продается Кока-Кола, в второй розничной сетке продается Кока-Кола, в третьей, соответственно, у тебя возможность для дифференциации, а дифференциация — это основной инструмент для повышения маржинальности.
То есть у тебя возможности для дифференциации не остается практически никакой. Конечно, ты можешь возить какие-то специальные бренды, эксклюзивные бренды, которые у тебя будут в ассортименте, но, тем не менее, это тоже работает с ассортиментом. Соответственно, розница понимает, что она конкурирует друг с другом.
Розница понимает, что начинаются, естественно, ценовые войны, когда у тебя нет дифференциации. Один снизился цены, другой, третий, четвертый, маржинальность падает вся по индустрии. Вообще, как бы, розница — это очень-очень социалистический, скажем так, инструмент, потому что тут конкуренция между розничными сетями, она автоматически понижает цену. И ты в итоге понимаешь, что ты пашешь, ты работаешь, у тебя огромные фиксированные сдержки, потому что розничный бизнес, он такой, у них очень высокие операционные и фиксированные сдержки.
Ты работаешь, а получаешь на выхлопе чуть-чуть. И, соответственно, такая бизнес-модель, конечно, не классная, тебе жить от этого не очень хорошо. Начинаешь думать, а что же делать, чтобы увеличить маржинальность? Я могу сказать так, что, естественно, классический бренд-производитель всегда маржинальнее классического бренда розницы сетевой, даже крупной, даже какой-то эксклюзивной и так далее.
Производитель зарабатывает больше, по классике это так. Но, естественно, розница тоже хочет переделить как-то эту маржу и сказать, я теперь хочу зарабатывать больше. Зарабатывать больше можно за счет, ну, слово бренд мы уже много раз произносили, да, торговая марка — это тот же бренд здесь, в данном случае. То есть зарабатывать можно за счет того, что ты продаешь эксклюзивное, причем не только эксклюзивное, но что-то, то, что имеет определенный имидж, то есть бренд. Розница есть преимущество предпроизводителями с точки зрения разработки ассортимента, ассортиментной линейки этих брендов, этих продуктов, которые они будут брендировать, потому что у розницы есть доступ к данным о покупателе.
Очень большой эти данные на самом деле стоят, это до дорогого стоят они, это очень высокая ценность, поэтому розница может сесть, поанализировать, посмотреть и понять. Ага, вот здесь, например, вот так вот люди покупают, здесь так, здесь вот это классное. И могут создать вот уже на основе этих данных хорошие бренды, интересные бренды, которые будут удовлетворять спрос, а спрос они видят, вот он в данных этих есть. Они могут, соответственно, создать эти бренды под своим названием, либо под другим названием, потому что сейчас торговая марка сети дня обязательно равняет названию сети.
Это может быть другой бренд с другим названием, например, там «Хороший день», я не помню, по-моему, магнолийская марка, да, ну и так далее. То есть вы можете создать какой-то свой бренд, завернуть его в какую-то эмоциональную историю, и уже в данном случае, конечно, вы не будете производить его, вы будете покупать его того же производителя, который те же огурцы производит, но вы будете покупать его по другой цене.
То есть ваша маржинальность в данном случае будет выше, потому что вы уже теперь здесь являетесь сильной стороной, потому что бренд — это сила при продаже, Покупатель, он идет на бренды, и, соответственно, если вы сделаете свой бренд таким же сильным, как у производителя, то вас и покупать будет много, и маржа у вас будет выше, потому что закупать вы обычно по более низкой цене в таком случае.
Спикер 2:
Понятно, Кать, да. Ну, я понял, да, то есть SPM — это история, когда вы можете создать свой бренд и, соответственно, за счет этого увеличить свою маржинальность в данной категории и, соответственно, двигаться с этим. Наталья, тебе вопрос, соответственно, в продолжение к этому.
Какие успешные кейсы использования STM ты знаешь и, соответственно, что бы ты рекомендовала, какой ассортимент брать в STM, какой момент в бизнесе начинать задумываться об STM, ширина STM-линейки, какие-то такие вещи, чтобы наши слушатели поняли, он находится в этой точке или не находится, и как ему здесь двигаться.
Спикер 4:
Ну, я думаю, что, во-первых, этот вопрос нужно разделить как минимум на две стороны, которые в нем принимают участие, с точки зрения того, чтобы STM был воплощен на полке. Неважно, на полке склада онлайн-магазин или на реальной полке выкладки в реальной такой, в оффлайн-рознице. У STM есть два лица, которые его делают. Первое, это, как правило, торговая сеть или продавец, то есть какая-то торговая площадка.
А второе — это, собственно говоря, производитель, который производит наполнение этого продукта, и в любом случае это договоренность. Приводить сейчас примеры, но их уже так много, и, мне кажется, для большинства зрителей, потребителей, это слушателей нашего подкаста, это, в общем, совершенно понятный вопрос. То есть вы приходите в магазин, в большинстве розничных сетей на онлайн-площадках вы видите сотни, тысячи СТМ, и, мне кажется, уже, в общем, в целом это понятно, что это такое.
Я бы скорее на внутреннюю кухню посмотрела. С точки зрения розничной сети и СТМ, наверное, есть две глобальных причины, когда это появляется. Первая, Екатерина уже озвучила, розничная сеть борется за свою доходность, за свою маржинальность. То есть понятно, что когда у тебя доходность колеблется от 1,5% до 5,5%, если мы возьмем классику жанра продуктовых сетей, которые продают товары ежедневного употребления,
не только продукты питания, но и бытовые линейки и прочее, вот когда появляется СТМ? Это вот примерно как вы в магазине принимаете решение, что кроме хлеба и молока вы будете продавать еще стиральный порошок. То есть либо вы вводите новую категорию, либо вы внутри категории, которую вы ввели, вводите нового производителя. И одного из этих производителей вы хотите контролировать на полке. Я считаю, что у сетей исторически в России вообще потребность на СТМ была, кстати, связана не с маржинальностью, в прямом смысле слова.
Она была связана с более жестким явлением для сетей. И вот как раз 2022−2023 год проявил этот тренд очень ярко, потому что за последний год доля продуктов СТМ выросла просто радикально на российском рынке. Это связано с тем, что производитель обеспечивает вам пустое место на пол. То есть вы потратили кучу денег, сил, средств на свой собственный брендинг, чтобы там ты, Камиль, или Катя, или я, мы пришли в магазин.
В онлайн, в оффлайн, то есть огромное количество усилий маркетинга для того, чтобы у нас туда же мы приходим, а на полке ничего. И вот это на полке ничего изначально в российской реалии, потому что производители не думали о том, что они в стратегическом партнерстве находятся с продавцами. Они и сейчас так себе часто позволяют делать. И вот эта вот история, что «а, мне плевать на дружеские отношения с моим соседом, я тут такой крутой, я придумал, я произвожу, я все могу, да ничего ты сам не можешь».
Вы можете только в паре. Один не умеет производить, другой не умеет продавать в рознице. Все. В паре, когда договорились, появляется какая-то логика. Вот это отсутствие товара на торговой полке, ну когда у нас там грандиозно хлопали дверьми международные бренды, например, с началом СВО, вот она ситуация, реально жесткая в бизнесе, у вас просто нет товара, а вам, потребитель, нужно продать. Он пришел, он хочет там свою бутылку молока, сока, кусочек, не знаю, стирального порошка купить и так далее.
И продавцы решили, что раз так себя могут вести производители, нужно наращивать уважительное отношение к своему клиенту. Они на своих розничных потребителей смотрят очень уважительно торговые круглые сети. Они говорят, слушайте, ребят, мы 30 лет пахали, мы не собираемся терять бизнес из-за того, что кто-то урод. И они стали делать СТМ. Я думаю, что в большинстве случаев, когда розничная торговля думает о создании собственной торговой марки, это связано с необходимостью надежно исполнять операцию поставки.
Это во-первых. Во втором случае они говорят, слушай, а давай посмотрим. Вначале СТМ выводились в формате дешевле дешевого. То есть как бы мы немножко заберем вот этот массовый поток, который гарантированно будет обеспечен товаром, мы удержим эту минимальную маржинальность, она там не грандиозная для них. И вот Катя провела это каждый день, называется СТМ этой сети, и он действительно забрал. Потому что каждый день люди покупают там обыкновенные элементарные товары, их должно быть достаточно.
Вторая история, которая проявилась буквально в последние 4 года, это удорожание СТМ. То есть сети стали говорить, мы понимаем глубоко поведение потребителей, у нас огромное количество данных, разных по разным брендам копятся, мы видим. Они говорят, слушайте, а давайте мы привяжем, вот дифференцируемся, привяжем к нашей сети потребителей за счет нашего ассортимента. И они стали делать торговые марки в категории средний, средний плюс, даже в премиум сейчас пошли активы.
Что про лакшери там сложно сказать, да, пока, вот в средний и средний плюсы, премиум, их хорошо видно. Я приведу такой бренд химии, который есть там у Кусвилла, есть бренд бытовой химии, который есть у спара, да, у больших сетей. Это вот как раз эти примеры. Это не дешевые товары, не товары дешевле другие и даже не дешевле аналогов своей категории. Товары, у которых истинная брендинговая позиция, то есть разработан бренд полностью под ожидание потребителей на основании данных о покупках, которые они наблюдают. И у них очень интересная рекламная стратегия.
Они практически не заходят на большие пока там медийные возможности, они это делают у полки. То есть самым эффективным способ. То же самое делает, например, маркетплейс. Они выбирают прикольный товар. В прошлом выпуске мы говорили там такие примеры, такие кейсы. Потребителю нравится, у него там приличная получается маржинальность. Почему нет? Во-первых, я гарантированно обеспечу товар на полке. Во-вторых, я заработаю немножко больше.
И в-третьих, я держу самый главный, я удержу клиента в своей сети. Вот что вот Анатолий Ксерина сказала, отстраиваться это позволяет одно, розничной сетке от другой. С одному магазину, от другого, там, Wildberries, от Ozon, да, там, от Spearmarket, от Яндекс-маркета и так далее, да, они получают свое конкурентное преимущество в голове нас с вами. С точки зрения производителей стенд тоже может быть очень выгодной стратегией.
Вот у производителей свои фиксированные высокие издержки, в первую очередь это издержки в производственной мощности, в мощности по упаковке, в мощности по хранению для того, чтобы сгладить такты от грузки и так далее, да, это связано с циклами производства. И производители говорят, слушайте, пока я сделаю свою марку, свой бренд узнаваемым, мне надо как-то дожить до этого момента. Очень часто они принимают, они говорят, мы делаем хороший продукт, мы готовы обсуждать совместно стандарты качества и понять стандарты сервиса на отгрузку и доставку товара в розничную полку, в розничную рубку, но тогда нам нужно иметь больше гарантий на объем, поскольку мы можем гарантировать объем.
Если мы попробуем в полку поставить такое количество товара брендом имени себя, мы не сможем отбить производственные издержки, инвестиции в базу. Поэтому тоже говорят, слушайте, а давайте более сложную схему. Я там выпускаю три своих бренда, сеть выпускает два своих, одна там, два своих, другая, два своих, треть. И мы делаем их немного разных. Управлять опциями, свойствами товара на производстве и управлять вообще возможностью и невозможностью его производить, это разный объем инвестиций.
По большому счету, это экономически выгодная стратегия, что для одних, что для других, но это зависит только от объема в продаже. Если вы делаете крафтовый товар, который вы делаете вручную, который совершенно особенный, и продаете через сети, которые могут эту ценность ручного труда донести, вам, конечно, на полный бред говорить о быстрее.
Но если вы говорите о том, что вы производите сотни тысяч упаковок, для вас это, как правило, выгодная стратегия.
Спикер 2:
Окей, да, Наталья, спасибо. Интересные аспекты затронула, касаемо маркетплейсов, в целом сетей, и вот я расскажу историю, у нас есть клиент, который продает обувь, и у него одна из его идей, вот такая стремность, он договорился с производителем, забрендировал эту обувь, и, соответственно, в его розничной сети он продает обувь своего бренда.
Но, соответственно, это про онлайн, и мы смотрим, как развивается онлайн, и вот ты тоже об этом сказала. То, что делают маркетплейсы. Давайте это сейчас коротко обсудим. Есть ли вообще стратегия победить маркетплейсы на рынке STM?
Катя, ты как считаешь?
Спикер 1:
То есть, маркетплейс производит какой-то STM, я тоже хочу какой-то STM, все мы хотим какой-то STM для бренда, для маржи и так далее. Вот. Кто победит в качестве ответа, это там Наталья.
Спикер 3:
Ну, на самом деле, с темы, конечно, победить очень сложно. Очень сложно. Потому что все-таки мы не забываем, что специалисты в брендинге — это производители. Розницы. Я работаю с розницей много, и я, честно скажу, люблю больше розницу производителей. Потому что есть такое понятие «розница производителей», когда производители сами выходят в розницу.
Потому что они понимают, что бренд — это экспертиза, бренд — это вложение, бренд — это вообще огромное количество знаний, которые… Ну, ритейл как-то менее серьезно относится к таким вещам, как стратегия, брендинг, там, не знаю….
Спикер 2:
Т.е. Озон победит, да? Озон победит, да?
Спикер 3:
Озон нет, Озон не знаю, кстати, по поводу победы Озона. Я, например, сейчас пока… Мы уже говорили про STM, по-моему, где-то года два назад, и тогда Farfetch запустил Farfetch, да, это огромный ритейл, онлайн ритейлер, который продает, там, Dolce & Gabbana, Gucci и всё остальное, одежды. У него огромное количество данных, вот то, что я говорила, да, у ритейлера есть данные, вот у него прям данных вот прям больше, чем, наверное, у всех сейчас, да, по этому, по хорошему рынку лакшери.
И он запустил бренд there was one в 21 году, уже три года назад получается, в 21 году он запустил этот бренд и естественно сказал, что да, вот я сейчас вижу, как это получается, я вижу, как это работает, у меня есть аналитика и у меня сейчас будет такой классный бренд, что вообще прям ОХ! И я вот сейчас, пока Наташа говорила, решила пойти проверить вообще, как же он продается я могу вам сказать, что осталось две позиции на сейл, на сейле две позиции
больше сейчас у Farfetch нет ничего Почему? Ну, именно по той причине, что действительно, как бы, производить бренды и торговать чем-то — это разный бизнес, это разные бизнес-модели, это разные компетенции ключевые, которые есть у бизнеса. Поэтому, если победит тот, да, вот, да, там, допустим, сейчас маркетплейсы запускают свои марки, маркетплейсы просто убьют таким образом вообще свой бизнес. Если они не пересмотрят бизнес-модель, они потеряют тех производителей, которые у них сейчас вот до сих пор еще торгуют.
Потому что таким образом просто маркетплейсы не про это. Маркетплейсы вообще не про СТМ. Маркетплейсы про то, что предоставят площадку, они являются, возможно, для каких-то хороших коммуникационных каналов, они являются хорошим логистическим партнером, но, собственно говоря, не более того. Если Marketplace сейчас так начнут убивать производителей, к ним просто не будут приходить производители, и все.
Потому что все должны зарабатывать, и как вот Наташа правильно сказала, есть понятие партнерства. Ты должен понимать, что твой партнер, ты не придушить его должен, а ты должен возможность ему дать тоже зарабатывать. Пока Marketplace, к сожалению, этого сейчас у нас не видит.
Спикер 2:
Катя, спасибо. Наталья, твое мнение. Давайте коротко и будем заканчивать. Кто победит?
Спикер 4:
Слушай, я, честно, считаю, что в этой войне победит потребитель. У меня вообще такое мнение, что в этой войне пока победим. Потому что я скажу свое частное мнение. Наверное, мнение отчасти не только личностное, но и такое экспертное. Как не хочешь, все равно обращайся. Меня, абсолютно всё моё окружение периодически терроризирует. Вопросы, Наташа, ну как же так? Ты виновата. Почему ты так упорно не покупаешь онлайн? И слушайте, я всем говорю эту же вещь.
Мне не нравится покупать онлайн, если это не доставка курьером в руки. Мне не достаёт удовольствия от общения с профессиональным продавцом. И подмена на курьера вообще ничего не компенсирует. Я не вижу практически магазинов, которые бы заморочились там реально на воспитание сервиса в курьерах, поэтому мне просто не нравится, я считаю, что я в состоянии заработать достаточно, чтобы купить себе удовольствие не только обладать какой-то вещью после покупки, что я в состоянии заплатить за сервис, который вот когда меня вывезут.
Понимаешь? И это по-разному выглядит, то есть мне очень нравится прийти. Я вот, например, вчера для себя заново открыла магазин «Перекрёстный». Я пришла, я потерялась в их ассортименте, я увидела Десятки новых и брендов, и явно СТМ-овских позиций. О, я хочу все это потрогать, посмотреть, поощущать, попробовать на вкус. Слушай, мне нравится.
Я увидела, что они изменили формат магазина, который у меня там ближе всего, получается. Потому что там просто приятно ходить. Они отмыли магазин. Я ненавижу маркетплейсы, потому что меня иногда друзья затаскивают получить товар в пункт выдачи заказа. Это какой-то ужас. Ничего, кроме сострадания к сотрудникам ПВЗ, я не испытываю. Мне кажется, это люди, которых за что-то карма наказала, В этой истории не может выиграть ни производитель, ни продавец, ни потребитель.
Поэтому я думаю, что потребитель, который сам для себя решает, что ему надо. А все остальное — это локальная ситуация.
Спикер 2:
Спасибо, Наталья. На этой оптимистичной ноте мы закончим. СТМы рулят. Ребята, все в ваших руках. Удачи вам и хороших продаж. Пока-пока.