Ключевое:

«Сервис — это все, что не продукт, а то, что нельзя потрогать руками». Это определение эксперта четко отделяет ценность услуги от материального товара. Но в условиях, когда кадровый голод в рознице достигает 30–40%, создание идеального сервиса кажется невыполнимой задачей. Как же быть?

Почему сервис — это в первую очередь люди (и их дефицит)

Идеальный сервис — это утопия, к которой нужно стремиться. Его основа — люди. Но именно с ними главная проблема: текучка, нехватка квалифицированных сотрудников и невозможность выбрать лучших из узкого круга кандидатов. Автоматизация и роботизация процессов — лишь часть решения. Они обеспечивают базовый уровень, но не могут передать человеческое тепло и эмпатию.

Три кита, на которых строится система сервиса

1. Понять ожидания клиента. Первый и главный шаг — четко определить, что ваш клиент считает качественным сервисом. То, что руководству кажется естественным, для покупателя может быть неприемлемым, и наоборот. Проведите опросы, пообщайтесь с клиентами, проанализируйте отзывы. Переведите размытые понятия вроде «вежливость» в конкретные критерии: «здороваться с клиентом в течение 5 секунд после его появления».
2. Создать человечную внутреннюю культуру. Рыба гниет с головы. Качество сервиса напрямую зависит от отношения руководства к собственным сотрудникам. Если вы «выжимаете» персонал до последней копейки, ждать от них доброго отношения к клиентам бессмысленно.

• Цените опыт. Не гонитесь за молодежью. Опытные сотрудники с большим бэкграундом лучше понимают человеческие потребности и сложные жизненные ситуации.
• Уважайте личное. Создайте среду, где ценят не только KPI, но и человека с его проблемами (болезни, семьи, личные кризисы). Это окупится лояльностью.

3. Внедрить систему измерения и обратной связи. Сервис нельзя улучшить, если его не измерять.

• Тайный покупатель. Наиболее объективный инструмент для оценки соблюдения стандартов.
• Обратная связь от клиентов. Внедрите простые и понятные способы для клиентов оставить отзыв — от формы на сайте до кнопки «Написать директору». Люди ценят, когда их мнение услышано напрямую руководством.
• Вовлекайте персонал. Спросите у своих сотрудников, что, по их мнению, мешает оказывать качественный сервис и как это можно улучшить. Они находятся на передовой и видят все проблемные точки.

Практический старт для небольшой компании

Если вы только начинаете работу над сервисом, действуйте по шагам:

1. Опишите на бумаге. Сформулируйте, что лично вы считаете качественным сервисом в вашем бизнесе. Какие 5-7 ключевых факторов являются для вас определяющими?
2. Оцените себя. Проведите аудит: на каком уровне вы находитесь сейчас по каждой из этих позиций?
3. Соберите фидбэк. Узнайте, что думают ваши клиенты и сотрудники. Сравните с вашей самооценкой.
4. Расставьте приоритеты. Решите, что вы можете улучшить прямо сейчас с имеющимися ресурсами, а что — отложить на будущее.

Идеальный сервис — это не разовая акция, а непрерывный процесс. Это инвестиция в нематериальный актив — лояльность клиентов и репутацию, которые в конечном итоге окупятся многократно. Начните с малого, но начните сегодня.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 12

Спикер 2:

Сервис — это все, что не продукт, а то, что нельзя потрогать руками. Если вы считаете, что всех нужно отжать до последней копейки, у вас вообще никакого сервиса, по определению, быть не может, потому что вы занимаетесь, вы просто рабской организацией труда.

Спикер 1:

Поэтому создание условий для команды, вот такой внутренней культуры, наверное, это вторая-вторая вещь, которая может касаться идеального сервиса. Всем привет, ребята, это подкаст «Авоська опыта», сегодня у нас 144 выпуск, я рад вас приветствовать. Сегодня поговорим про идеальный сервис. Тема нашего подкаста «Идеальный сервис. Что делать?». В студии для вас работает ваш покорный слуга Камиль Калимулин, Екатерина Кузнецова и Наталья Красильникова.

Ребята, всем привет.

Спикер 3:

Добрый день.

Спикер 1:

Добрый день. Итак, «Идеальный сервис». Хочу я начать с немножко другой темы. Завтра у нас день работника торговли. Поэтому всех, кто к торговле имеет отношение, практически это все наши слушатели, поздравляю вас. И сегодня у нас вот вопрос как раз на стыке работы, работников торговли «Идеальный сервис». И хочу по нашей традиции задать вопрос, Кать, тебе. Что такое сервис? Как сервис относится с торговлей?

Что вообще понимается под сервисом? И, может быть, расскажешь, Что для тебя идеальный сервис в торговле?

Спикер 3:

Сервис — это всё, что не продукт, а то, что нельзя потрогать руками. Как маркетологи говорят, что продукт — это материальная история, сервис — это нематериальная история. За счёт этого, если, допустим, есть какая-то туфля или очки, вы можете взять в руки, померить, посмотреть, что они здесь сделаны, попробовать на зуб или поцарапать, попытаться и так далее.

То сервис — это штука, то есть вы заранее, прежде чем купить это, вы можете это дело попробовать. Сервис, он нематериален, и он, в общем-то, его качество понимается в процессе использования его, то есть вы не можете заранее, ну, конечно, у ритейла есть определенные моменты, которые пытаются заранее показать, какой будет сервис, но на самом деле красивым помещением или некрасивым помещением Можете только обозначить ваше желание сделать хороший сервис или плохой.

По сути, сервис может быть плохой везде и хороший также везде. Итак, сервис — это нематериальная история. Что такое идеальный сервис? Давайте просто со словом «идеальный» разберёмся. Идея — это то, что возникает у человека в голове. Это, опять же, того, чего не существует в физическом мире. То есть идеальный сервис — это дважды какая-то несуществующая история, которую мы испытываем в своей голове.

Да, естественно, идеалов в жизни не бывает, именно потому что мы эту идею нарисовали у себя в голове, и, в общем-то, это не то, что есть в реальном мире, нельзя, это не из реального мира. Но, конечно же, к идеальному сервису нужно стремиться, потому что никто конкуренцию не отменял, и все, естественно, поскольку все розничные магазины — это сервис, все пытаются сделать его в разной степени качественно.

Идеальный сервис, конечно, классный, это здорово, это прежде чем выражается, ну, как я сказала, что вы можете это выражать и через, конечно, через помещение физическое, но вы можете намекать через физическое помещение. По сути, сервис — это люди. Почему так? День работника торговли напрямую связан с качеством сервиса, потому что услугу показывают люди. И сейчас, на самом деле, самая сложная проблема, которая есть у ритейла, она всегда была, текучка кадров.

А сейчас это еще огромная вакансия, 30−40% вакансии в розничных магазинах просто потому, что не хватает людей. Это проблема общая сейчас для России, для всех индустрий, но особенно она остро стоит в ритейле, потому что ритейл всегда по этому страдал, сейчас он страдает еще более сильно.

Поэтому получается, что, с одной стороны, вроде как люди, которые должны оказывать хорошую услугу, с другой стороны, этих людей катастрофически не хватает, и мы не можем выбирать из этих катастрофически не хватающих людей самых лучших людей, которые лучше всего оказывают услугу. В общем-то, получается такая вот коллизия, что вроде как хочется сделать идеальный сервис, И непонятно, как его сделать. Вот это задачка, я считаю, для Родины сейчас стоящая.

Спикер 1:

Спасибо большое. Да, действительно, задачка интересная. Наташ, тебе вопрос, что же делать, как организовать идеальный сервис, когда для этого недостаточно уровней специалистов, на рынке их не так много. Какие есть лайфхаки, то, что ты видела в своей истории, в кейсах, может быть, где-то на проектах у клиентов, то есть как компании решают задачу построения сервиса?

Давайте там слово «идеальный» попробуем пока убрать, хотя просто «хороший» сервис как организовать?

Спикер 2:

Ну, на самом деле, решение есть при любом раскладе ресурсной базы, действительно можно найти какой-то ответ на поставленный вопрос. Я думаю, что с одной стороны компании, конечно, используют технологический ресурс, потому что дефицит людей, это дефицит способов реализации тех или иных процессов в торговле, конечно, используется через роботизацию, через механизацию, через различного рода программное обеспечение.

И нам прямо объясняют, рекламируют, рассказывают, как это классно, когда у тебя бесконтактная реальность, человеческая такая история. Мы начинаем воспринимать это естественным уровнем поддержки торговли. Если этого нет, или это не очень удобно для нас, или не очень красиво, или не очень привычно, мы считаем, что это тоже часть плохого сервиса. Хотя по факту это, конечно, часть основного продукта, который предоставляет торговля.

Здесь тоже очень сложно отделить. Вот такая стала определение, что сервис — это то, что нельзя потрогать. Но как человек с богатым айтишным прошлым скажу, что как раз в торговле сервис потрогать можно. Можно потрогать полочку текстурированную правильно, можно потрогать красивую тележку, можно потрогать настроение человека своей душой, который тебе рад или не рад. Я могу сказать, что для меня одним из ключевых вызовов, с которыми мне доводится работать как эксперту, Это, конечно, уровень компетенции руководящего состава.

Я считаю, что в торговле довольно сильно ошибаются сегодня, предлагая максимально интересные условия труда самым молодым. Я считаю, что для того, чтобы научиться создавать систему сервис, нужно иметь огромную экспертизу и понимание, что такое люди разных возрастов. И это доступно руководителям с большим бэкграундом и большим опытом.

И когда вновь приходящий человек с образованием работает в большую там торговую компанию, в розничную торговлю, получает просто больше зарплаты, чем человек, который отпахал в торговле 20 лет, я считаю, что это бред, это порождает внутреннюю неудовлетворенность, это порождает дополнительное перемещение специалистов по рынку труда и, соответственно, не позволяет построить незримые вещи, это нематериальные активы, первым из них являются настроенные горизонтальные связи пути.

Это означает, что ваши менеджеры не должны постоянно перемещаться. Каждые пару-два года менять работу. В современном мире люди примерно за полгода-год не могут построить такие же отношения, как люди раньше строили за 20 лет. Это нереалистично. Я считаю, что ключом к искусству строения хорошего сервиса является в первую очередь грамотно выстроенная работа с персоналом и в том числе с руководящим его составом. Если вы заботитесь о своих сотрудниках, Заботитесь о тех, у кого есть редкая компетенция, у тех, у кого есть опыт, у тех, у кого есть понимание, что такое общество, что такое сообщество.

Люди, которые могут и умеют работать с такими вещами, это огромный опыт, это огромное количество образования, которое человек пропускает через себя. Это в конце концов просто жизненное обстоятельство. 20 и 25 лет достаточно трудно помочь человеку, у которого ребенок умер, или мама умерла. Просто в силу обстоятельств жизни, когда это происходит, даже вполне себе каким-то причинам.

То есть этим трудно управлять. Это живые люди. Когда у тебя жена беременная, когда у тебя муж стал инвалидом или еще что-то. Все эти прекрасные вопросы супер-мега-молодые сотрудники на своем энтузиазме решать не могут никак. Это внушение знаменитости. И когда все эти вещи человеческие абсолютно попадают в категорию управления, возникает понимание, что вы как люди нужны, вы как люди важны. Соответственно, вы и следом вот эту человечность переносите в общение, в понимание, в видение того, что работа.

Когда это сверху донизу и по горизонтали построено, построено на базисе уважения человечности, это позволяет создать основу в том числе для потрясающего отношения к клиенту, не только к источнику денег, а в первую очередь как к людям. И по мне вот как раз основа идеального сервиса строится на таких вещах. Если вы научитесь относиться к людям как к людям, даже при дефиците кадрового ресурса, они все равно будут относиться к другим как к людям.

Если вы считаете, что всех нужно отжать до последней копейки, у вас вообще никакого сервиса по определению быть не может, потому что вы занимаетесь, вы просто рабской организацией труда. Слово рабство со И, к слову, сервис как-то не очень совместим в человеческих плавах. У меня вот такое мнение.

Спикер 1:

Да, Наталья, спасибо, я тоже прокомментирую. То есть, в общем-то, вот то, что я наблюдаю сейчас в сторону сервиса, что делают компании, в основном у меня опыт именно компаний, которые продают в онлайне, конечно, первое — это автоматизация. То есть, очень большая часть ребят, компаний, они задействуют различные сервисы автоматизации взаимоотношений с клиентом. Ну, понятно, начиная с банальных e-mail рассылок, которые уходят клиенту, когда, например, клиент заказывает что-то.

Это коммуникация через каких-то партнеров, если, например, они подключают какой-то сервис с DEC, то, соответственно, DEC, например, общается или другой партнер общается с клиентом. Понятно, автоматизированные решения, сам сайт, сам заказ позволяют сделать очень много вещей, поэтому многие штуки автоматизируются. Причем даже в последнее время я замечаю, что даже телефонная коммуникация, когда просто звонят в компанию, уже есть голосовые роботы, которые не такие человечные вроде бы, но, по крайней мере, они могут обеспечить какой-то базовый уровень вопросов сервиса.

Да, не идеального, но хотя бы базового уровня, чтобы закрыть какие-то потребности компании, ну и, соответственно, клиента вот в этой коммуникации. То есть, наверное, автоматизация И вот вопросы как раз там такого вот процесса, это, конечно, первое, о чем, наверное, стоит говорить. Второй тезис, вот я согласен с Натальей, и, в общем-то, вот то, что я вижу, действительно, рыба как гнет с головы, и, соответственно, культура задается руководителями, собственниками, владельцами компаний и топ-менеджментом компании.

То есть, если в компании действительно есть культура уважения внутреннее, есть отношения с сотрудником, Сотрудники готовы на даже, может быть, меньшие деньги из-за того, что у них есть ценности определенные, по которым они живут, и это для них, может быть, чуть важнее или серьезно важнее, чем более перспективный, по зарплате даже какая-то позиция.

Поэтому создание условий для команды, такой внутренней культуры, наверное, это вторая вещь, которая может касаться идеального сервиса. В общем-то, вот мое мнение. Катя, ну давай, наверное, к тебе вопрос. Может быть, поделишься какими-то практическими кейсами организации сервиса в компании, где ты работала, то есть какие-то лайфхаки, может быть, какие-то мелкие истории? Расскажешь, вот, что ты можешь еще добавить про сервис в компании, как лучше его строить.

Спикер 3:

Я хотела бы все-таки не совсем про лайфхаки, а хотела бы все-таки про систему. Я считаю, что первое, чуть-чуть раньше есть первое, чем те первые, про которые сказали вы. На самом деле очень важно, руководство согласно, что руководство, главиеры, гнезд главы с этим все согласны, но как бы себе люди прекрасно представляли жизнь, они должны понимать, что ожидают их клиенты от качества услуги.

Это пункт номер один. Ожидаемое качество услуги. Правильно компания воспринимает ожидание клиента или неправильно? Вот здесь, конечно, очень важно взаимодействовать с клиентом и действительно с ними разобраться, что же они хотят видеть в качестве услуги. Тут у меня огромное количество всяких там примеров было, даже сейчас не буду их приводить.

Просто настолько может быть разное восприятие, вот это слово культура, да, вот здесь вот культура клиентов, культура руководства эфира может быть настолько разная, что-то, что руководству кажется естественным, клиенту будет казаться просто безобразным и наоборот, вот. Поэтому первый пункт, который нужно осуществить, это описать ожидаемое качество услуги глазами клиента. Второй пункт, это нужно перевести критерии качества услуги. То есть, допустим, человек хочет, чтобы с ним, например, персонал был вежливый.

Что значит вежливый? Вежливый — это здоровается. Вот я, например, вчера сидела в поликлинике и ободевала от того, что все ходят с задранным носом, никто не здоровается с людьми, которые сидят и ждут. Но, на мой взгляд, это невежливо. Понятно, что врачи, они часто себя считают привилегированной кастой, а все остальные к ним пришли зачем-то, но это невежливо.

Вот для ваших клиентов это вежливо или нет? Персонал должен здороваться или не должен? Мы просто обсуждали Хилтон, где просто есть такое правило 5 секунд, что в течение 5 секунд персонал фирмы должен поздороваться с клиентом, если клиент не поздоровался сам. Так что вот каким образом вот это вожидание, эта вежливость должна реализовываться на уровне сотрудников. Потом уже, естественно, нужно это все прописать, субсотрудникам рассказать. И уже здесь опять должна быть внешняя связь с клиентом, насколько вообще все это происходит.

Либо вы там будете какие-то определенные контрольные точки проверять. Опять же, насколько действительно в итоге то, что происходит, даже если все сотрудники работают хорошо, то, что происходит, это воспринимаемое качество услуги с клиентами, оно все-таки реально соответствует ожидаемому. Или, может быть, за то время, пока вы все это реализовывали, рамки ожидаемого сместились, и теперь уже что-то новенькое произошло, или конкуренты ваши что-то новенькое сделали.

Вот, например, есть такая прекрасная история про пакеты, да, бесплатные магазины. Раньше, сейчас уже такого, слава богу, не делают, и правильно, да, но вот раньше, например, давали бесплатные магазины. Кто-то же первым это придумал, бесплатный пакет, куда можно упаковывать. И очень быстренько все остальные скопировали. И, в общем-то, то, что было конкурентным преимуществом, в пять минут перестало быть конкурентным преимуществом. Ну, как будто нужно все-таки ваши ожидаемые качества услуги делать на более жестких факторах, а не на такой немочетке, как, допустим, бесплатный пакет.

Спикер 1:

Вот это мой совет. Спасибо, да, да. Наталья, какие-то практические советы поделишься? Вот если небольшая компания, у них стоит вопрос сервиса, но в целом они об этом задумались, вот что ты можешь порекомендовать, в какую сторону посмотреть такой вот небольшой компании? Одна-две точки у них, то есть что можно в сторону сервиса сделать, чтобы в этом векторе работы чуть-чуть прибавить, то есть что сделать?

Спикер 2:

Я могу поделиться своим практическим опытом. Мне довелось в жизни сделать даже не знаю, сколько тысяч исследований качества сервиса, в том числе в розничной торговле и вообще там, где оказываются какие-то розничные послуги, необязательно торгового порядка провести в своей жизни. И я могу сказать совершенно точно, что если вы осознали, что вам нужно начать оценивать уровень качества вашего сервиса, то первое, что нужно сделать, это как раз то, что говорит Екатерина.

У вас есть своя стратегия, у вас есть позиционирование, у вас, простите, вообще описано, что вы делаете в качестве сервиса торгов. Вот это стоит просто написать на бумагу для начала И осознать, какое количество факторов вы считаете значимыми конкретно в вашей модели, в вашем бизнесе. Потому что это очень интегральная история. У каждого бренда, у каждой розничной точки, у каждого руководителя глави.

Это очень персонифицированное понимание того, что туда относится, что туда не относится. Поэтому, собственно говоря, сначала напишите, что вы считаете факторами, которые реально стоит отслеживать и оценивать в вашей модели. Это раз. Второе — предположите, на каком уровне, по вашему мнению, вы сейчас находитесь. Вот вы со стороны себя, потом оцените это глазами ваших сотрудников, которые исполняют, как они сами оценивают, вот насколько хорошо у вас это удаётся.

Видите какую-нибудь сестимальную шкалу, просто так проще, или пятибалльную, трёхуровневую, хорошо-плохо, очень хорошо, а не как-то. Вы сами подумайте, какая вам история сейчас нужна, и как вы это оцениваете. А потом я рекомендую попробовать такой инструмент, это называется тайм-покупатель, нужно разрабатывать инструментарий для этого, посмотреть, как это оценивается глазами клиентов.

Ничего проще, чем проводить тайм-покупателя, смотреть, как это работает, с чего это складывается и какой вы получаете свой отклик. Понятно, что это нужно не единично проводить, это нужно проводить несколько раз, это, действительно, должно быть неизвестно вашим сотрудникам, что будут проводиться такого сорта измерений со стороны случайных посетителей и так далее. Если вы начинаете это оценивать, заотслеживать, если вы идёте дальше и настраиваете обратную связь с вашим клиентом, потому что клиенты тоже бывают далеко не всегда объективными, как правило, их позиции, их гляда с массой фиксируют, то есть вам нужно набрать достаточную выводку.

То есть, если вы хотите начать работать как-то с уровнем и качеством сервиса, я рекомендую сначала определиться, что это для вас значит, попытаться оценить это со своей стороны, попробовать собрать обратную связь с вашим клиентом, попробовать посмотреть, как они, в принципе, отсправятся, и это проанализировать. По итогам вы можете сделать выводы о том, где вы есть сейчас. Дальше предположить, каким фактором вам стоит сейчас улучшить эту позицию, потому что сервис стоит затрату.

И на какие затраты вы можете пойти сегодня, решать вам, исходя из вашей модели, исходя из того, сколько вы вообще в структуре стоимости товара на полке закладываете, в том числе стоимость сервиса бесплатно, это не бывает вообще никак. Это огромное количество работы, в первую очередь, административы. Поэтому если вы все это вместе сложили, посчитали, решили, что вам сейчас это актуально, дальше вы начинаете думать, что из всех идей, которые высказали вы и ваши сотрудники, обязательно делайте это при вовлечении персонала.

Стоит делать в этом месяце, что в следующем, что в следующем, А что пока вообще вы даже не можете себе позволить обсуждать, потому что текущая ваша позиция и сила и власть вашего бренда на рынке не позволяет вас только поднимать цену по отношению к другим, понимая, что вы окажете этот дополнительный сервис. Вот и вся история. Я считаю, что вот это базовый подход, и вряд ли он может быть у кого-то другим.

Спикер 1:

Да, Наталья, спасибо. Я, наверное, буду завершать, какие-то небольшие комментарии сделаю еще. Вот мне понравилась штука, она в принципе работает, делают некоторые сайты, и кажется, что в этом есть какая-то полезность. Вы можете на сайте добавить ссылку «Написать директору» где-то внизу, некоторые боятся, что там кто-то будет писать. На самом деле люди действительно пишут по делу, и действительно обратная связь с руководителем может работать.

Я не знаю, это менталитет наш или как-то, что если какой-то клиент заметил что-то не очень, И вот он может написать вам, и вы можете это мониторить. Это такой микро лайфхак, который вы можете использовать. Я предлагаю заканчивать. Ребята, это был подкаст «Авось к опыту». Сегодня мы говорили про идеальный сервис. Еще раз поздравляю всех с наступающим днем работников торговли. Удачи и до встречи в следующем подкасте. Пока-пока.

Спикер 2:

До встречи. Поздравляем еще раз с наступающим праздником. Это огромный праздник для нас всех. Я надеюсь, что вы побеспокоитесь о людях, которые работают у вас обязательно от лица своего бренда, поздравите, поздравите клиентов с тем, что существует такой праздник, клиенты тоже вам напишут несколько добрых слов. Всем приятных выходных.

Спикер 1:

Пока.