Ключевое:

Стратегическое планирование часто кажется предпринимателям чем-то абстрактным и далеким от реальности. Однако именно оно отделяет успешный, растущий бизнес от того, что «живет от пятницы до пятницы». Эксперты подкаста «Авоська опыта» разобрали конкретные инструменты, которые помогут построить работающий стратегический план как на старте, так и при масштабировании.

Для стартапов: фокус на выживание

На начальном этапе ресурсы крайне ограничены. Главная задача — создать стабильный денежный поток и выйти в ноль. Ключевой инструмент здесь — жесткий фокус. Нужно ответить на три фундаментальных вопроса:

1. Кто ваш клиент? Выберите одну четкую целевую аудиторию.
2. Что вы ему продаете? Сфокусируйтесь на одном ключевом продукте или услуге.
3. Как вы доносите ценность? Определите один самый эффективный канал привлечения.

Попытка угодить всем и сразу — верный путь к быстрому истощению ресурсов и краху. Стратегия стартапа — это не о росте, а о выживании и поиске рабочей бизнес-модели.

Для масштабирования: системный подход (BSC)

Когда бизнес вышел из стартовой фазы, наступает время для системного подхода. Здесь эксперты рекомендуют использовать Сбалансированную систему показателей (BSC — Balanced Scorecard). Это framework, который помогает увязать стратегические цели с конкретными метриками (KPI) по четырем ключевым направлениям:

1. Финансы: Какие финансовые цели мы преследуем? (Оборот, прибыль, ROI).
2. Клиенты: Какую ценность мы предоставляем клиенту? (Доля рынка, лояльность, NPS).
3. Бизнес-процессы: Какие внутренние процессы необходимо оптимизировать? (Производительность, себестоимость).
4. Обучение и развитие: Как мы развиваем команду и инфраструктуру? (Корпоративная культура, инновации, базы знаний).

BSC помогает перевести высокоуровневую стратегию на язык понятных и измеримых действий для всех отделов компании.

Главный инструмент: стратегическая сессия

Независимо от размера бизнеса, план не создается в вакууме. Ключевой процесс — проведение стратегической сессии. Но как ее организовать эффективно?

• Начните с верхов. Первую сессию должны проводить основатели и топ-менеджмент. Именно они определяют идеологию: миссию, видение и ценности компании. Без этого фундамента любая стратегия будет шаткой.
• Говорите честно. Обсуждайте не только деньги, но и истинные причины заниматься этим бизнесом. Что вас «вштыривает»? Какое наследие вы хотите оставить? Именно это вдохновляет команду на свершения.
• Определите масштаб. Четко обозначьте горизонт планирования (3, 5, 10 лет) и амбиции. Хотите ли вы быть лидером рынка или оставаться в своей нише? Разный масштаб требует разных ресурсов и решений.
• Вовлекайте постепенно. После того как топ-менеджмент определил курс, важно донести его до ключевых исполнителей, вовлечь их в разработку тактических шагов и получить обратную связь.

Ошибка №1: «План есть — можно забыть»

Стратегическое планирование — это не разовое мероприятие, а непрерывный цикл (PDCA): Планируй — Делай — Проверяй — Корректируй. Мир меняется, и план должен быть гибким. Регулярно (например, раз в квартал или год) пересматривайте его, сверяйтесь с KPI и вносите изменения.

Вывод: Стратегический план — это живой инструмент управления, который помогает сфокусироваться на главном, согласовать усилия команды и уверенно двигаться к поставленным целях. Начните с малого: ответьте на три ключевых вопроса о вашем клиенте и продукте. Это уже выведет вас на путь осознанного роста.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 20

Спикер 4:

Доброе утро, наши уважаемые слушатели. Вас приветствует сегодня обойска опыта, канал об онлайн и оффлайн торговле. Это выпуск номер 57. Мы продолжаем обсуждение прошлой темы, стратегическое планирование. Выходит, у нас часть вторая. Заниматься мы сегодня будем с вами инструментами, разбирать, что вы можете использовать для того, чтобы достичь своего стратегического плана, построить его и понять, в какую сторону движется ваш бизнес. Я напоминаю, что в прошлый раз мы начали это обсуждение, мы проговорили, что такое вообще стратегические цели, какими они бывают, с какого угла на все это можно посмотреть в вашем бизнесе, на какие примеры можно опираться.

Это уже третий был выпуск по вопросу, как построить бренд и почему мы проходим всю логику классическую построение бизнеса, по сути дела. Поэтому я в рамках продолжения нашей истории хочу спросить Камиле. Камиль, привет.

Спикер 1:

Привет, привет. Да, всем привет, ребят.

Спикер 4:

Поскольку мы сегодня договорились, что мы будем обсуждать инструменты, как построить и создать наш стратегический план, вот расскажи, пожалуйста, какие методы ты использовал там в своих бизнесах, какие ты рекомендуешь компаниям, коллегам при запуске бизнеса, потому что когда идет стартап, все очень не похоже на системное развитие, все очень сильно построено на личностных особенностях, выборах. Я прошу тебя поделиться твоей практикой успеха.

Спикер 1:

Да, всем привет еще раз. Хочу поделиться. Надо признаться, что я из тех бизнесов, которые я построил, я, наверное, такой убийца. Там десятка бизнесов, я начинал очень много разных историй. И вот то, о чем, Наталья, ты меня спрашиваешь, то есть про стратегическое планирование, как вот это вводится, все это познается, когда ты уже проживаешь, да, какие-то истории, то есть нет ничего лучше понимания,

как стратегически планировать, когда ты там обанкротился или там, не знаю, прохерил или что-то там сделал, да, с одной из своих компаний, да, вот, когда эта компания просто там закрывается или деятельность останавливается и так далее. Конечно, это все вот познается вот именно так, поэтому, ребята, если у вас есть такая возможность, я не знаю, запустить 10 компаний и поработать с тем, чтобы они выходили. Я думаю, что, в принципе, вы будете понимать, какие вещи важны, какие не важны.

Попробую поделиться какими-то вещами, которые мне кажутся важными для того, чтобы в самом начале иметь возможность, чуть больше шансов выжить. Надо сказать, что действительно выживают из стартапов не так много, там разная статистика от 5%, кто-то еще меньше говорит, выживают. И поэтому, да, почему не выживают? Потому что как раз нет понимания того, что мы хотим в первом приоритете.

То есть очень много вот того, что нам нужно делать и это, и это, и это, и это, и все должно быть хорошо, и так далее, и так далее. То есть, когда у тебя ресурсы ограничены, когда ты там один, может быть, вы вдвоем с партнером, может, вас трое там, да, максимум. Конечно, ресурсы ограничены, и нужно очень четко понимать приоритеты, очень четко нужно себе нарисовать картинку, куда мы хотим попасть через год, через два. Понятно, что можно фантазировать, нарисовать какие-то красивые сказки.

Понятно, что денег не хватает и так далее, но, тем не менее, нужно одинаково понимать, куда мы движемся. Я считаю, что самыми важными вопросами, которые нужно задавать на этом этапе, это вопрос «Кто твой клиент?» и «Что ты ему продаешь?» И, соответственно, эти два вопроса, из них вытекает «Как ты продаешь?». То есть фактически нужно заниматься пониманием продукта, то есть что вы делаете, в чем ваша польза, в чем ценность.

И этот продукт желательно, чтобы был один. Второе, чем нужно заниматься, это клиентами, то есть, что это за клиенты, какая категория клиентов, и желательно, чтобы эта категория тоже была одна, то есть, понятная одна категория. И третье, чем нужно заниматься, это то, как именно этой аудитории мы будем эту ценность пользу продукта доносить. То есть задача на первом этапе сделать так, чтобы у вас был стабильный денежный поток и чтобы у вас там в конце периода года или сколько-то доходы желательно были чуть больше или равные расходам.

Это идеальная картина. Я сейчас не рассматриваю инвестиционный сценарий, когда мы что-то привлекаем, но там похожая история, инвестор тоже через какое-то время придет и скажет, где мои деньги и вообще говорят, что вы тут наделали. Фактически нужно создать положительное сальдо денежного потока, создать его без приоритетов, без того, что вы однозначно, одинаково, все внутри понимаете, что вы продаете и кому, невозможно.

Вот первое, чем, я считаю, нужно заниматься, первый инструмент, которым нужно заниматься, когда вы только-только стартовали, или только-только начинаете, у вас какие-то первые продажи пошли, подумайте и посмотрите в эту сторону. То есть, кто это аудитория и что вы им продаете. Вот два таких больших приоритета.

Спикер 4:

Спасибо, Камиль. Екатерина, привет. Я тебя тоже хочу спросить сегодня про то, а, собственно, какие инструменты надо начинать использовать бизнесу в стратегическом планировании, когда хочется достичь некого масштаба, когда уже получилось развить начальную инициативу и необходимо прийти к устойчивому развитию и, собственно говоря, к какому-то масштабу большей компании, большего бизнеса, чем удалось достичь в начале.

Спикер 3:

Привет, Наталья, привет, слушатели. На самом деле, я хочу поделиться инструментами, которые могут помочь не только существующему бизнесу, но стартапам тоже, просто стартапам сложнее, поскольку у них, грубо говоря, отсутствует много вводных. Тем не менее, можно это делать. Я очень люблю инструмент, который называется балансирование системы показателей.

На самом деле вот то, что Камилю говорила, фокус-фокус-фокус… ан woodsheet фокус… Как раз балансирование системы показателей позволяет не только свокусироваться четко на том, что ты хочешь, но еще понять, каким образом ты можешь на этом свокусироваться. Что такое балансирование системы показателей? Это четыре категория показателей, которые вы можете себе выставить как кпи, которые вам помогут в середине бизнеса, помогут вам в дальнейшем развиваться, в начале бизнеса просто простроят картинку в голове. То есть, вот как Камиль говорит, с партнером можете запускаться.

Конечно, очень важно, что у вас у партнера, и у партнеров, и у инвесторов была картинка похожая в голове, потому что когда ожидания разнятся, и когда вы потратили деньги, вот тут, конечно, может прилететь. Поэтому с этим нужно аккуратнее действительно постараться картинку выстроить одинаково. Так вот, SSP помогает выстроить картинку. Что такое SSP? Это четыре, как я уже сказала, категории показателей. Начинается все с логики такой.

Бизнесу нужны деньги. Бизнес зарабатывает деньги. Определение бизнеса — это какое-то предприятие, которое сформировано для того, чтобы зарабатывать деньги, приносить прибыль. Это не государственная контора, это не коммерческая история, это именно зарабатывание денег. Поэтому в первой категории показателей вы чётко совершенно для себя определяетесь, что вы хотите с точки зрения финансов. Там, на самом деле, огромное море всего, что может быть.

Естественно, это оборот. Это само собой. То есть с оборота всё начинается. Естественно, это прибыль. Для кого-то, возможно, прибыль первые три года не приоритет, если вы запускаетесь. Если вы растёте, вы можете какое-то время жертвовать прибылью для того, чтобы расти. Но в принципе рынок не воспринимает компанию, которая всю прибыль вкладывает в рост. Рынок любит устойчивый рост, когда от того, что вы растете, еще остаются деньги в качестве прибыли.

Это как раз самое хорошее, что может случиться с бизнесом. Это также может быть возврат на инвестиции. Причем мы должны понеделить операционную окупаемость и инвестиционную окупаемость. То, что Камиль сказал, когда вы выходите в положительный кэшфлоу, это операционная окупаемость. Возможно, у вас там в начале были еще какие-то первичные инвестиции, которые вы тоже захотите окупить. Как раз это операционная окупаемость через какое-то время произойдет инвестиционная окупаемость. Это тоже нужно понимать. Кому-то это важнее, кому-то это менее важно.

Инвесторы, естественно, будут спрашивать, вы вложились в оборудование, вы когда собираетесь нам деньги за оборудование хотя бы вернуть? То есть финансовое показательство — море. Производительность труда может быть. Ну, всё, что хотите. Посмотрите, есть, в общем, про сполосирующую систему показателей много информации в интернете, у нас просто времени не очень много, я не буду здесь останавливаться. Вторая часть. Значит, финансы — это деньги, которые зарабатывает бизнес. Кто нам приносит деньги? Деньги приносят клиенты.

Поэтому вторая часть — так называемая клиентская составляющая. Здесь у нас с вами продукт. Он может быть там для начала, как для стартапов, один продукт, как предложил Камиль. Для больших компаний это может быть ассортимент, портфель продуктов, портфель брендов, даже портфель бизнеса, то есть в зависимости от того, насколько вы широко предлагаете. Естественно, там описывается вся ваша целевая аудитория, то есть для кого вы это делаете. Вы понимаете, какую ценность вы им даете. Что такое бизнес? Бизнес — это то, вы не можете заставить человека купить. Если вы заставляете, вот это монополия, это госкомпания типа там, не знаю, Мосэнерго газа или что у нас есть Мосэнерго или Мосгаз и так далее.

Если у человека есть выбор купить вас или не вас, то это уже как раз свободная конкуренция, где вы должны предоставить человеку такую ценность, из-за которой он должен заплатить деньги. Клиентская ценность, соответственно, описывается конкретно в вашем предложении. То есть там есть и продукт, там есть и функциональные характеристики, эмоциональные характеристики в виде бренда, и те отношения, которые вы выстраиваете, и тот имидж, который вы хотите получить.

Там же прописывается KPI в качестве доли рынка, например, потому что объем продажи — это одна история, а доля рынка — это другая история, это разная история. То, что рынок может идти резко вверх, резко вниз, оставаться неизменным. В общем-то, клиентская ценность, она ориентируется на то, сколько клиентов вы смогли с этого рынка забрать, какой процент денег ваш отсюда.

Поэтому доля рынка. Дальше. Для того, чтобы клиентская составляющая здесь понятна, двигаемся дальше. Дальше логика такая, для того, чтобы эту клиентскую ценность обеспечить, вам нужно произвести серию действий, определенно, это бизнес-процессы, составляющие бизнес-процессов. Как вы организовываете бизнес, что вы делаете внутри, что наружу, каким образом вы вообще, какие у вас бизнес-процессы есть, какие вы, в принципе, выкидываете. Есть бизнесы, которые на выкидывание бизнес-процессов, в общем-то, делали более дешевую, более качественную продукцию.

Поэтому вы смотрите, каким образом вас здесь устроено. Здесь очень большое количество показателей может быть, в том числе и производительность труда, стоимость за единицу и много-много-много всего. И далее последний пункт, последняя составляющая. Вот смотрите, у вас есть серия действий, которые вы совершаете, но пока еще нет того, кто это совершает, за счет чего это совершается. Кто это совершает? Люди. За счет чего? Это какие-то внутренние системы, базы знаний, система обучения, система арбора.

И корпоративная культура также сюда идет, причем она выступает очень большим блоком. Корпоративная культура — это очень важная вещь. Слышали, наверное, выражение «культура ест стратегию на завтрак». Раз мы сегодня уже говорим о стратегии, то понимаете, что без нормальной корпоративной культуры у вас в стратегии будет все очень-очень плохо. Четыре таких больших составляющих.

По всем вы можете прописать TPI, вы можете не прописывать детально, вы можете достаточно грубо это прописать, но, по крайней мере, этот инструмент помогает выстроить логику в вашей голове, логику в голове ваших партнеров и коллег и дать всем общую картинку. На самом деле, более подробно вы можете с этим инструментом познакомиться нашему интенсиве, он называется стратегический инструмент, который работает. Проводим мы его на базе Академии World Shop.

Можете посмотреть на их сайте. Мы в феврале запускаем интенсив. Мы делаем это нечасто, поэтому берем только восемь человек. Поэтому, если хотите, регистрируйтесь и приходите к нам, потому что инструмент сложный, но мы с каждым прорабатываем его конкретный бизнес. То есть берем бизнес и прямо прорабатываем. Поэтому всего восемь человек, чтобы хватило времени. Там 50% теоретической, 50% практической работы.

Спикер 4:

Спасибо, Екатерина. Надеюсь, что наши слушатели услышали для себя возможности, как они могут с этим дальше двигаться. Я постараюсь подытожить то, что сказали вы оба. Вне зависимости от того, начинаете вы бизнес или вы его продолжаете устраивать устойчивое развитие, когда вы строите свой собственный стратегический план, я напомню, что на этапе первого подхода к построению собственного бренда, собственного бизнеса, вы определились уже с тем, как работать с миссией и видением, как это выбрать, как это найти, каким ценностям ключевым будет отвечать ваш бренд.

Дальше мы говорили с вами про стратегическое позиционирование, мы посмотрели все заинтересованные стороны, посмотрели, кто у нас принимает какого сорта решений, выделили четыре ключевые группы и, собственно говоря, выстроили уникальное конкурентное предложение нашей особенности. Дальше мы перешли к тематике стратегического планирование, для стратегического плана нам требуется поставить долгосрочные цели, цели финансового прогноза и каким-то образом уже приблизиться к планированию, либо бизнес-планированию, либо проектному планированию того, что мы делаем.

Камиль отметил, что крайне важно, необходимо определиться с приоритетами, с фокусами того, что происходит в стратегии. Совершенно немаловажно поставить там цели хотя бы на 5 лет, куда вы хотите заглянуть, даже если вы только начинаете. Очень важно потом транслировать на цели годичные, двухгодичные или трехгодичные, в зависимости от того, какая у вас, насколько долгосрочная сейчас история про стратегический план.

Это зависит от того, что вы собираетесь продавать, да, кому и как. Дальше вы двигаетесь, собственно говоря, по своим разделам, какие ключевые результаты в области привлечения стейкхолдеров различных вы ставите, Какие у вас могут быть такие ключевые результаты, достигнутые в области рынка, продукта, клиентов, в области привлечения, финансирования или инвестиций, или того и другого. Какие вы ставите характеристики финансовой отдачи, какие должны у вас быть сотрудники, какие, собственно говоря, вы хотите достичь решения в виде технологий, бизнес-процессов.

Вы все это определяете как некие ключевые результаты с некими сроками, к которым вы хотите прийти. Отсюда у вас рождаются API, вот некоторые из них Екатерина там привела, на примере такой методики, как SSP, например, вот, или сбалансированная система показателей. Дальше у вас остается еще последний шаг, после которого, собственно говоря, все рождается, вы на верхнем уровне рисуете некую дорожную карту, приближение вашего бизнеса к, собственно говоря, там стратегическим вот этим вот показателям.

Это и есть стратегическое планирование. Я хочу спросить моих коллег. Вот, например, там у каждого из нас есть бизнес, успешный, мы многократно консультировали, продолжаем это делать бизнес наших заказчиков. Скажите, пожалуйста, как вы относитесь к такой штуке? Для того, чтобы сделать стратегический план, нужно собрать некое ядро заинтересованных сторон. Я напомню, что это вестеры ваши, это люди, которые являются вашими акционерами, в обязательном порядке должны быть представители, заказчики.

Если вы работаете в области B2C, а мы говорим именно о торговле, значит, это маркетологи, которые владеют и могут представлять мнение заказчика, которого журналист присутствовать не может, но, тем не менее, они его мнение могут аккумулировать. Это может быть агентство, которое вы наняли для исследования, и все топы, которые занимаются принятием решений об операционной деятельности.

Вот если вы всех это собираете, вот скажите, пожалуйста, я спрошу Камиль, вот как ты порекомендовал бы слушателям построить этот диалог, начать эту историю, какую подачу ввести, сказать, ребят, нам нужно сейчас формировать вот наше стратегическое планирование, наш стратегический план, какие вообще вопросы задавать, какие слова людям говорить для того, чтобы они поодушевились и сделали то самое стратегическое планирование, которое поможет компании реализовать и достигнуть своих целей.

Спикер 1:

Первое, о чем я хотел сказать, что даже если вы собрали там Dream Team, команда, которая очень компетентно работает в сфере операционного мартинга или операционного управления, то есть генеральный директор. Надо отметить, что не все в команде понимают или должны понимать некие стратегические моменты, которые могут быть в компании.

По моему опыту в основном стратегии занимают собственники, в основном стратегии занимаются люди или привлеченные, как ты говоришь, консультанты, которые именно специализируются на стратегиях. И, соответственно, это достаточно специфичная работа. Это определенная работа, которой нужно иметь и кругозор, нужно понимать операционную деятельность, то есть формирование стратегии — это не между собой, если так по-простому.

Вот это первое. И, конечно же, это первый тезис. Второй тезис, он протворяется первым, но сейчас я поясню. Конечно же, стратегические решения вы не можете принимать без команды. Вот, Наталья, о чем ты говоришь. То есть, это, знаешь, есть такая интересная мема, знаешь, там сидит, значит, кощей, значит, рядом, значит, заяц и утка, и, значит, на столе лежит.

Спикер 2:

Иголка и яйцо, короче. Что вы об этом думаете, да? То есть, понятно, что если, значит, мы хотим куда-то попасть, да, в случае кощей, да, то есть мы должны где-то разместить, да, иголку с яйцом, Стратегический ресурс? Да, стратегический ресурс.

Спикер 1:

Конечно же, да, мы не можем не учитывать или не вовлекать в это операционный менеджмент людей, которые будут исполнять это. Мне кажется, здесь просто есть два этапа. Есть этап принятия неких стратегических решений, обсуждения, сбор данных, какие-то дискуссии. Есть исполнение. И, соответственно, понятно, что каждый в своей картине мира должен увидеть себя, должен закрыть свои определенные риски, свои определенные вопросы, которые касаются именно его. То есть, если это маркетинг, они будут вопросы коммуникационной стратегии обсуждаться.

Сколько и как мы будем коммуницировать. Если это менеджмент операционный, то есть, найм людей, организация их работы и так далее, и так далее. Поэтому, я считаю, здесь надо разделить, разделить именно с части постановки, стратегические цели. И мне кажется, что чаще это зависит именно от собственников, от их vision, что они хотят конкретно, денег побольше, все понятно, но как, чем они хотят заниматься, как они видят свой бизнес.

Есть много книг про это, мне нравится книга Ген-директора, где автор пишет, как он развивал стратегию, и на определенном этапе команда переросла в менеджмент, То есть команда понимает, что можно попасть в какую-то точку, а акционер не понимает, ему это не надо или он не осознает и так далее. Ну и понятно, происходят изменения. Акционер продает, выходит, приходят другие акционеры, может быть из менеджмента уже, и начинает компанию развивать дальше.

Поэтому я думаю, здесь надо вот такие моменты понимать, когда вы занимаетесь стратегически планированным. То есть команда должна, конечно же, быть такой, которая способна и готова и хочет выполнить действительно эту задачу. И понятно, что эту идею вам нужно ей условно продать. Почему им это интересно было, почему вы что хотите, вы должны найти точку. В противном случае, да, вы получите то, что у человека есть какое-то понимание, с этим пониманием и живем.

Обычно, если вы хотите добиться какого-то большого результата, этого недостаточно. То есть, если вы действительно что-то хотите изменить, нужно новые какие-то штуки делать, а новые штуки — это все штуки тяжелые для понимания. «Слушай, ну я вроде работал, все было нормально, тут приходит Наталья, что-то какие-то стратегические планы мне дает, какие-то новые задачи, какой-то интернет непонятный появляется, нам надо продавать, я там не привык».

То есть, понимаете, ребят, что для того, чтобы чего-то добиваться, нового и хорошего, и большого, необходимы изменения, а изменения они и в стратегическом плане, и в операционном плане должны происходить.

Спикер 4:

Спасибо, Камиль. Катерина, я теперь хочу тебя спросить. Я знаю, что тебе регулярно приходится проводить стратегические сессии как раз на эти темы, инициировать тот самый диалог между желаниями различного рода заинтересованных сторон, для того, чтобы они могли как-то начать договариваться, высказывать свои мысли, идеи, желания, открывать там то, что у них лежит в ценностном багажнике, и как начинать это использовать во благо развития бизнеса.

Какие слова ты говоришь вначале для того, чтобы люди просто вообще могли приступить к этой работе, сконцентрироваться, задуматься, обратиться внутрь себя, использовать свой кругозор, как заметил Камиль, потенциал данных, который приходит со стороны консультантов, допустим. Глазами консультанта все-таки, что было бы, на твой взгляд, наиболее ценно, если бы вначале, например, директора или акционеры, которые играют в бизнесе сами. На твой след, как это?

Спикер 3:

Ну, сейчас я чуть-чуть сделаю ввод, и потом отвечу на твой вопрос. На самом деле, процесс стратегического планирования — это процесс, это нужно понимать, поэтому вдохновлять каждый раз кого-то на работу — ну, слушайте, набирайте тех людей, которые вдохновляются тем, что вы делаете, прежде всего. То есть это процесс. И вообще есть такой прекрасный инструмент, который называется PDCA или цикл дейминга, который говорит, что, ребята, планировать надо постоянно.

Постоянно вы планируете, вы осуществляете действия в соответствии со своим планом, вы проверяете, насколько они соответствуют вашим KPI, и вы вносите корректировки. Ты говоришь, что много работают со своим, с чужим, я не видела ни одного плана, который выпал в точности на сто процентов, как это было написано на бумаге, потому что планирование — это процесс, еще раз, да, план — это бумажка, которую можно выкинуть потом, как только вы написали, вы сразу выкидываете.

Важен процесс, чтобы вы действительно соотнесли там свои ожидания, действительность, внешнюю внутреннюю среду, ожидания других людей, все остальное, поэтому как бы он должен идти регулярно, и люди должны понимать, конечно же, им нужно рассказать, в какой-то момент времени им нужно объяснить, обязательно получать стратегическую обратную связь, так называемую, то есть от людей, которые работают, они вообще должны участвовать и в стратегическом операционном планировании, конечно же, понимать, зачем они делают то, что человек осознанно действует намного более радостно, чем человек, не понимающий, зачем ему идти на работу приходить.

Вот, это такой момент. Что должны сказать, но, да, вот ты, видимо, говоришь про этап, когда этого не было никогда, да, вот наконец-то люди задумывались, да, вот, но на самом деле, я думаю, что вообще стратегическую сессию нужно действительно начинать с самого высокого уровня и на первую сессию не имеет смысла приглашать большое количество операционных людей, вот, потому что сначала, конечно, с китобой это говорится, потому что ошибка бизнеса, это ошибка топ-менеджмента, неудача бизнеса — это неудача топ-менеджмента.

Сначала должен топ-менеджмент решить, как он будет делать что-то удачно. Поэтому, конечно же, должен выступать не менеджер, а либо генеральный директор, либо владелец, и этот генеральный директор или владелец должен говорить о тех самых первых моментах, о которых мы говорили — про миссию видения ценности,

которые его вдохновляют, которые действительно будут положены по-честному в основу бизнеса, а не просто бла-бла, потому что это нравится, потому что так модно, потому что сейчас и CG это круто, и давайте мы себе прицепим ярлык CG. Нет, нужно по-честному сначала самому себе, потом всем остальным признаться, почему ты этим занимаешься. И, ребят, я думаю, что каждый из вас, кто слушает, если глупо копнет, поймет, что он занимается этим не только ради денег.

Вот там есть другая штука, которая будет вам, даже в разные сложные моменты, помогать отказываться от денег ради ваших принципов и интересов, от каких-то денег отказываться. Поэтому честно ответите на этот вопрос. Зачем вы этим занимаетесь? Что вас вштыривает? Очень много людей, которые реально занимаются бизнесом ради самореализации. Вот опишите, в чем самореализация в вашей То есть это момент важный. Вторая вещь, с чего нужно начинать стратегическую сессию, все-таки нужно людям рассказать, в том числе про те же самые деньги.

Это может быть та же самая начальная история, сбалансированность системы показателей, то есть финансовые коэффициенты, финансовые KPI, которые вы хотите видеть. Потому что очень сильно, конечно же, отличаются планы, стратегические планы компании, той компании, которая хочет заработать 100 миллионов рублей, той компании, которая хочет заработать 100 миллиардов рублей, поэтому объясните людям вообще о чем вы. Масштаб, стратегическая сессия какого масштаба будет сейчас происходить.

То есть вот привязка к миссии и к объему денег, мне кажется, это основная вещь, который должен собственный калининальный сектор сообщить людям. Ну и понятно, вам в помощь публичное выступление. Если вы не умеете выступать и зажигать людей, учитесь, это можно сделать, это могут сделать все абсолютно. Это навык, который тренируется.

Поэтому вдохновить и в светлое будущее жесткой рукой отправить весь топ-менеджмент на первую стратегическую сессию.

Спикер 4:

Спасибо, Екатерина. Я тоже постараюсь подытожить, что сказали мои коллеги, добавлю какие-то свои замечания. Так, что я услышала из дельных советов последней части. Во-первых, если вы это никогда не делали или, может быть, вы это делаете, тем не менее, немаловажно определить периодичность, с которой вы собираетесь проводить стратегическое планирование. Екатерина там особо подчеркнула, что это нужно делать и усовершенствовать, как одни из ключевых бизнес-процессов компании, стратегическое планирование. Естественно, это надо повторять для того, чтобы иметь возможность спланировать, попробовать сделать, оценить, что мы натворили, скорректировать наши подходы и делать заново.

С какой-то попытки у нас станет получаться точнее, быстрее, лучше и более синхронно. Второе, что совершенно немаловажно, о чем говорили Камиль, Екатерина, я повторю еще раз, нужно понять, на чем вы строите вовлеченность вашей команды. Это, в первую очередь, ключевые топы.

Это представители ваших заказчиков, представителей ваших акционеров, заинтересованных сторон, на чем построена их вовлеченность в стратегические дали, то есть пройти вместе какой-то существенный масштаб времени, масштаб достижений. Я могу сказать со своей стороны, то, что мы все-таки говорим о построении бренда в целом, и мы сейчас касаемся вопроса, что такое стратегическое планирование для того, чтобы выстроить настоящий, успешный, интересный для разных людей бренд, поэтому я бы что немаловажно понять, а все-таки какая у вас идеология.

Вот заметьте, мы уже там, который выпуск ряда, повторяем эти слова, которые называются mission, vision, strategic position, если по-английски, ну или миссия, видение, стратегическое позиционирование нашей ценности. Вот здесь в идеологии, конечно, миссия, видение и ценности — это самое ключевое, с чем вы работаете. И это еще один способ, еще один шанс и еще одна возможность донести до вашей команды, собственно говоря, вокруг чего мы все объединились, и заодно перепроверить, а действительно ли эта миссия, это видение и эти ценности проклеивают между собой ваших людей.

Если вы понимаете, что какой-то специалист, сотрудник, на самом деле он кивает головой, но это не его истинная природа, вам предстоит достаточно сложная будет история, с ним расстаться, найти человека, который больше соответствует вашей команде. Я все время занимаю позицию, коллеги мне все время говорят про деньги и про доходность, Я все время говорю, что бизнес — это не про деньги, но вот на каждой конференции народ топает ногами, когда я это произношу.

Я упорно считаю, что бизнес — это возможность создавать мир таким, каким мы хотим его построить. И деньги за этим ходят просто следом, потому что мы живем в материальном мире, нам нужно каким-то образом иметь меру обмена одних ценностей на другие, того, что мы верим. Надо как-то там сравнивать, получать дополнительные ресурсы и так далее. Я считаю, что деньги — это не цель, это отчасти средство достижения того, что мы в бизнесе строим.

Не устаю это повторять, но опять-таки это моя идеология, да, и у вас там есть право строить совершенно другую, да, и такие бизнесы тоже есть, которые проклеены исключительно финансовыми целями, финансовыми смыслами, и вообще там люди такие, они не такие денежные, они про деньги. Я на своей практике как стратегический консультант вам скажу, что 95 процентов бизнесов, которые мне известны, которые там не загнулись первый год, да, они существуют, существуют достаточно долго, они на самом

все не про деньги, они про какие-то стратегические смыслы, про какие-то объединяющие идеи и вообще это такая идеологическая, идиономическая машина, на самом деле, которая транслирует ваше внутреннее желание построить определенный мир. Я считаю, что это действительно помогает сосредоточиться, когда вы делаете стратегический план, поискать вот этот ваш фокус. Я бы обратила ваше внимание еще на один момент. Достаточно трудно формулировать цели в области команды, но все-таки это немало важного.

Я еще раз повторю этот блок. Екатерина, Камиль, они уже об этом говорили, я просто оттуда тоже, наверное, немножко что-то добавлю другими словами. Когда вы ставите свои стратегические цели, когда вы приближаетесь к стратегическому плану, постарайтесь увидеть, какую команду вы бы хотели иметь и можете себе позволить вначале, и какую команду вы хотели бы получить через 5 лет, через 10 лет, через 50 лет.

То есть какие люди, с какими идеями в голове, с какими подходами фундаментальных, с какими смыслами должны будут притянуться к вашему бренду, в первую очередь, конечно, как сотрудник, потому что бизнес — это люди, это про людей, для людей, только через людей, никаких других вещей нет, носителями компетенции машины не являются, даже базы знаний, условно говоря, создаются людьми, это всего лишь инструмент, который могут использовать только люди, поэтому ваша плоскость применения в работе со стратегическим планом, конечно, это действительно человеческое восприятие, именно с этим вам предстоит работать.

Я бы рекомендовала, когда на вас падает такая задача, роль быть инициатором очередного стратегического плана, быть зачинщиком стратегической сессии, так вот скажу, обязательно, конечно, говорить о масштабе. Екатерина подчеркнула этот вопрос, Камиль определил, куда бежим, как далеко мы бежим, как долго мы собираемся бежать, у нас принят или марафон, или супермарафон, или супермегамарафон, когда вы определяется, тогда у людей возникает восприятие, о чем они могут помечтать.

Вам предстоит быть идеологическим вдохновителем, помечтать далеко, потому что стресс современной жизни очень высок, очень большое количество изменений, люди с ним тяжело справляются, и они боятся достать голову из песка и посмотреть вдаль. Но задача стратегической сети, стратегического плана действительно посмотреть вдаль, действительно освободиться от каких-то ограничений, от каких-то неразрешимых

на сегодняшний для вас моментов, да, и поискать, чего вы хотите достичь в некой перспективе, да, и тогда вы будете использовать инструменты, решения, бизнес-процессы, финансовые, там, продуктовые, рыночные какие-то идеи, которые лежат в другой, возможно, плоскости, да, и которые позволят вам действительно выйти на другой масштаб и стать более устойчивыми.

Спикер ?:

Вот.

Спикер 4:

Камиль привел прекрасный совершенно пример, когда команда это уже делает, потому что она зарядилась, да, а люди, которые инициаторами были этого они уже прожили свой масштаб, им дальше не интересно, им интересно там заново начинать какие-то новые идеи, существовать там в совершенно другом формате, они продают долю в бизнесе. И такие стратегические цели тоже бывают, там компания для себя решает, что она в рамках своей идеологии роста хочет привлечь дополнительного инвестора, продать долю, вообще сменить состав там заинтересованных участников.

Это тоже стратегические задачи. Мы не так часто говорим про инвестиционный срез, вот я про это повторяю, потому что попробуйте себе это представить, поставить все цели в области, а сколько будет стоить мой бизнес через 5 лет, бизнес, в котором я работаю, кто может захотеть его покупать, отдать дополнительные ресурсы для его развития, или вы, собственно говоря, ставите задачу приобрести себе стратегическое партнерство с кем-то, допустим,

вы продаете, производите какой-то продукт, вы хотите, чтобы стратегический партнер, который, кинотеатр открывает, продавал именно ваш напиток в каждом открываемом кинотеатре. Вот эти вот истории, они конечно про стратегическое планирование. Есть еще у нас идеология, когда мы говорим о наших поставщиках и о наших там каких-то системных заказчиков, если мы играем в первую очередь как производители, выходя на розничный рынок, мы ищем нашу сложить бренд-ценность.

На этом сегодня, собственно говоря, вопрос по стратегическому планированию, наверное, закончим. Я напоминаю вам, что Екатерина предложила использовать возможность поучиться более подробно на примере собственного бизнеса, разобрать свой собственный бизнес-кейс в рамках интенсива на базе Академии World Shop. Читайте в ссылках в описании. Мы будем совершенно рады, если вы нам зададите вопрос по своему бизнесу в этой плоскости на войске опыта.

Пишите, мы постараемся разобрать ваш кейс. Возможно, пригласим вас на эфир для того, чтобы там вживую с вами это обсудить и чем-то помочь там совершенно открыто и безвозмездно. Я надеюсь, что вы слушаете наш подкаст, я надеюсь, что вы слушаете другие выпуски из подкастов от Ваншопа. Пишите нам, мы рады вас слышать и встретимся с вами через неделю. Пока-пока.

Спикер 1:

Пока, ребят.

Спикер 4:

До свидания.

Распознано с использованием https://speech2text.ru