Ключевое:

«Кадров нет» — эта фраза стала девизом для большинства ритейлеров в 2023 году. Проблема, всегда бывшая острой в рознице из-за высокой текучки (до 70%), достигла пика. Виноваты не только демография и низкие зарплаты. Произошел системный сдвиг, и малому бизнесу нужно срочно менять подход к найму.

Почему сложился идеальный шторм?

1. Изменение ценностей после пандемии. Люди переосмыслили жизнь. Работа «ради выживания» на неинтересной позиции без перспектив потеряла смысл. Приоритетом стали семья, комфорт и время на себя, а не бесконечный труд за копейки.
2. Жесткая конкуренция с доставкой. Курьеры и сборщики заказов теперь зарабатывают значительно больше продавцов в офлайне, предлагая зачастую более гибкий и менее stressful график.
3. Демография и миграция. Работоспособное население стареет и сокращается, а мигранты, ранее заполнявшие низкооплачиваемые позиции, теперь тоже выбирают более денежные и легкие варианты вроде той же доставки.
4. Отсутствие системного подхода. Малый бизнес исторически мало инвестирует в обучение, развитие и стратегию работы с персоналом, ожидая готовых специалистов за небольшие деньги.

Что делать? Краткосрочные меры vs. Стратегический подход

Краткосрочно (тушение пожара):

• Поднимите зарплату. Это самое очевидное и работающее решение. В условиях отрицательной безработицы стоимость кадров растет. Будьте готовы отдать часть прибыли, чтобы переманить кого-то.
• Проявите человечность. В объявлениях можно честно писать: «Мы относимся к людям по-человечески». Для многих это важнее небольшой разницы в окладе. Уважение и адекватное отношение стали ключевым фактором выбора работодателя.

Стратегически (построение устойчивой системы):

1. Определите свою миссию (и это не «заработать денег»). Основатель Sony начал не с найма, а с написания устава компании, где описывал, зачем существует бизнес и к какому прекрасному будущему все вместе будут стремиться. Ответьте честно: почему вы начали именно этот бизнес, а не ушли в найм? Этот ответ — основа вашего HR-бренда.
2. Относитесь к найму как к маркетингу. Ваши потенциальные сотрудники — это ваши «клиенты второго типа». Вы конкурируете за них на рынке труда. Создайте для них УТП (уникальное торговое предложение):

• Честность: Не обещайте в вакансии то, чего не можете дать. Кандидаты проверяют отзывы.
• Атмосфера: Создайте среду уважения, а не эксплуатации.
• Развитие: Предложите реальные карьерные треки или обучение.

3. Разработайте стратегию работы с персоналом. Это не просто «найти кого-то». Это система привлечения, адаптации, обучения, удержания и развития людей. Инвестируйте в это время и ресурсы.

Вывод: Эпоха, когда можно было легко найти «кого-нибудь» за небольшие деньги, закончилась. Кадровый голод — это новая реальность. Выживут те ритейлеры, которые перестанут видеть в сотрудниках «ресурс» и начнут видеть в них партнеров, ради которых стоит выстраивать осмысленный, уважительный и привлекательный бизнес. Ваша главная конкуренция теперь разворачивается не за кошелек клиента, а за время и лояльность вашего будущего сотрудника.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 16

Спикер 1:

Всем привет это подкаст о войску опыта и сегодня у нас 123 выпуск и сегодня мы решили поговорить про кадры как нанять людей в ритейл сегодня для вас студии работает ваш покорный слуга камиль калимулин екатерина кузнецова катя привет и наталия красильникова наташ привет привет ну что ребята тема кадров сегодня наверное одна из самых острых тем которые стоит в любой индустрии особенно в ритейле.

И вот, наверное, первый вопрос, Кать, я задам тебе. Действительно ли, по твоим данным, проблема кадров существует? Действительно ли, или это просто у кого-то там такие проблемы, нанять людей сложно, невозможно? И вот, в общем, реально ли проблема?

Спикер 3:

Такая проблема в ритейле была всегда. В ритейле вообще проблема с кадрами была всегда. Почему? Потому что высокая текучка. Почему высокая текучка, потому что работа не парифицированная, не интересная, ничего особо прекрасного людям не, ну опять же, смотря какие кадры, да, если мы говорим про массовую историю, про продавцов, там, грузчиков, не знаю, кого еще, людям, в общем-то, ничего особо интересного не предлагают, никаких волшебных миссий нету, никуда вместе стремиться в лучшее будущее нельзя, повлиять на развитие компании в лучшую сторону нельзя, и розница всегда отличалась очень высоким уровнем текучки.

До 70 процентов считалось, что в рознице вообще-то текучка персонала. Поэтому понятно, что ситуация, когда проблема с персоналом случилась везде, а сейчас действительно кадров не хватает всем. Сколько я проектов не веду, у меня там и правительственные проекты, и бизнесовые проекты, но только с креативными проектами у меня не Существуют вопросы по поводу как в креативной индустрии сейчас стремятся все.

Поэтому, да, есть вопрос очень большой. Да, нужно что-то делать. И розница, наверное, страдает еще больше. Потому что если стекучка была 70%, значит стекучка еще выше стала. Потому что есть альтернативные истории. Все прекрасно знают, что доставщики, по крайней мере в Москве, получают там до 100 тысяч, там 150 тысяч в месяц.

Ты просто возишь пиццу, ты просто возишь суши, ты вообще особо не напрягаешься, можно сказать, и зарабатываешь огромное количество денег. Да, тоже труд неквалифицированный, но оплачиваем намного больше. Поэтому вот так вот логистика в последней миле отнимает сотрудников из всех остальных индустрий и перетягивает себе. И те, кто не предлагает ничего дополнительно интересного, да, про дополнительные интересные мы можем поговорить потом, получается, что просто столкнуться с дефицитом сорта.

Спикер 1:

Спасибо, да, Катя, спасибо. То есть, Наташа, тебе вопрос похожий. То есть, действительно ли существует проблема в кадрах, где, в каких вот направлениях в ритейле, чтобы такую общую картинку немножко посмотреть сверху, да, это только у меня там, я не могу найти себе продавца, или это вообще у всех на рынке такое происходит?

Спикер 2:

Проблема с кадрами, как уже Екатерина сказала, она была, в общем-то, всегда. Она связана не только со сложностями, скажем, нанять достаточно квалифицированного сотрудника линейного уровня. Существует вообще вторичная проблема найма кадров, связанная с демографией. Демография ухудшается, население стареет. Работать в рознице в доставке, или работать в рознице на складе, или работать в рознице на торговой площади магазина, людям с высокой возрастной категории физически тяжело.

В рителе свои специфические компетенции, у нас государство не стремится поддерживать розничную торговлю, соответственно нет никаких мер в образовании, которые помогали бы легко возмещать. Из-за того, что мы все хотим больше сервиса, как клиенты, сложность работы людей, обслуживающих вот этот ростничный процесс, она растет.

И возникает там другая проблема, что вот это вот усложнение, а кто-то должен этому обучить людей, которые непосредственно выполняют эти функции, да, работают с различного рода программными средами, аппаратными решениями, какого-то сорта там подходами. Как вот Екатерина сказала, тотальный дефицит нормально разработанных стратегий работы с персоналом, вообще стратегии развития бизнеса и так далее. Вот эти все проблемы по кругу, они создают такое явление. С одной стороны, работодатель хочет много всего разного, он никак не помогает человеку получить компетенцию образования, за исключением крупных игроков розничной торговли, присутствующих в ухланде.

Все остальные персоналы учат очень слабо. И вот отсутствие вот этого системного подхода, оно порождает дефицит вне соответствия низкого уровня зарплат, высокому уровню требований на компетенцию. Помножим это на демографические обстоятельства, того что мало молодежи, мало среднего возраста, высокий уровень износа людей и высокий уровень выбытия, да, и все вместе это создает вот такую вот ситуацию давящих факторов с разных сторон.

Поэтому отношение между работодателем и работником, в том числе и в зоне розничной торговли на разных участках, очень сложное. Системные проблемы с образованием приводят к потрясающему уровню дефицита квалифицированных контактов. Это касается менеджеров, маркетологов, программистов, техников, специалистов по обслуживанию контрольно-кассовых машин и так далее, везде, где требуется

хоть какой-то минимальный уровень образования больше трех классов средней школы, это уже зона дефицитного специалиста, и дальше начинается такой торг, между тем, что поднять цены на продукты вы не можете, потому что зарплаты в среднем по стране низкие, ну то есть то, чем торгует розничная торговля, это любые позиции искают, поэтому у вас есть как бы ограниченная норма доходности. Вот в эту ограниченную норму доходности и расходности нужно вписать вот эти вот зарплаты, помноженные на достаточно большое количество физического персонала, который обслуживается в розничном секторе, да, работает.

Поэтому получается, что у вас не хватает на каждого из множителей, и в результате вы получаете недостаточное произведение. Ну вот если в целом, то есть проблема достаточно комплексная.

Спикер 1:

Да-да, понятно, да-да, но смотрите, да, это понятно, в принципе, действительно, я согласен, то есть проблема кадров, она вечная, сколько компаний существовали в любой индустрии, действительно разные. Но я хотел бы вот такой аспект, о котором уже сказали, немножко затронуть. То есть сейчас меняются определенным образом модели ритейла, о чем мы любим говорить, тоже в принципе в наших эфирах мы об этом говорим. То есть появляются игроки, которые больше распространяют доставку, мы говорим про маркетплейсы, появляются новые возможности автоматизации каких-то процессов, облачные решения.

Появляется на самом деле конкуренция действительно, то есть больше компаний готовы предложить, в том числе государство, оно вышло на рынок сейчас, то есть тоже предлагает разные предложения людям. Как вы оцениваете этот аспект именно технологичный, то есть действительно ли технологии повлияли каким-то образом на ландшафт того, как люди принимают решения, кроме того, что вот Екатеринска там доставку, да, многие идут.

И что будет дальше? Вот, Катя, твое мнение.

Спикер 3:

Ну, смотри, технологии… Не то чтобы технологии повлияли. Технологии вообще, конечно же, влияют, но мне кажется, что намного большим фактором влияла пандемия. Причем пандемия, она повлияла, с одной стороны, на развитие их технологий, особенно онлайн-технологии, онлайн-всего-всего-всего-всего, с одной стороны. Но, с другой стороны, пандемия очень сильно повлияла на восприятие людей своей жизни. Люди стали задумываться, а нафига Козе Баян? Зачем я столько времени грохну на непонятно какую работу, на которую я ничего интересного для себя не получаю.

Я не вижу семью, у меня там рушится здоровье, у меня практически нет времени на что, кроме работы. Люди, когда сели дома, они как так сказать, у нас в маркетинге есть такое выражение «back to the roots». Они обратили внимание на своих корнях. Что мне вообще надо? Оказалось, что на самом деле много так нет. Одежда-то и не нужна. Мне много так всего вот этого тоже не нужно.

Мне нужен на самом деле, чтобы меня близкие любили, чтобы я близких любил, чтобы у меня был комфорт в семье, чтобы у меня было классно с друзьями, чтобы я мог получать удовольствие от жизни. То есть, в принципе, пандемия очень сильно переключила ценности. Почему все это онлайн выросло, в том числе и после пандемии продолжало? Потому что тратить время, например, на то, чтобы ехать в магазин, что-то там выбирать и опять тащиться по пробкам домой, это глупо, когда ты можешь просто заказать и в это время альтернативно потратить его очень-очень-очень хорошо для себя.

Поэтому тут вопрос не столько технологий с точки зрения того, что они ситуацию вызвали, сколько вопрос изменения ценностей. То есть люди стали задумываться о том вообще, на что они тратят свою жизнь. И поэтому все неинтересные работы, которые еще плюс к всему очень низкоплачиваемые и которые раньше, в общем-то, часто доставались мигрантам. А мигранты в Россию теперь тоже не едут. То есть, если дальше у нас такие вот вещи, которые уже россияне не хотели, не хотели работать, да, где работать, не хотели находиться, они прекрасно загружались мигрантами.

Нет, теперь мигрантам это тоже не интересно. Они тоже приезжают, поскольку спрос огромный, они-то опять же ждут то же самое доставки, неосторожности. Вот, и получается, что тут вопрос не о технологии, а скорее о отношениях.

Спикер 1:

Ты считаешь, да, что основная Давай, Наталь, тебе вопрос тогда. Как ты думаешь, как ландшафт изменился? И, наверное, в продолжение вопрос, что делать небольшой компании, которая сейчас находится в поиске менеджера по продажам, например, на телефон, или, может быть, продавца в офлайн-точку. Какие сейчас ты можешь дать какие-то практические небольшие советы, что можно сделать?

Спикер 2:

Тут практически простые советы универсальные, они очень абстрактно могут прозвучать. Произошел культурный сдвиг, о чем говорит Екатерина, о чем ты говоришь, о чем говорят абсолютно все эксперты по рынку, да и не эксперты, чувствуют. Я думаю, что каждый предприниматель, который сейчас будет слушать эфир, он прекрасно знаком с этой проблемой не первый год. Тотальный дефицит кадров во всех областях человеческой деятельности. Связано это с системным культурным сдвигом.

Вот Екатерина озвучила вопрос того, что сместился в фокус приоритетов. То есть приоритеты после пандемии у людей стали высвечиваться другие. Это особенности не только пандемии, это вообще особенности циклов экономики. И вот то поколение, к которому там плюс-минус мы с вами все относимся, по старше и по младше, оно прожило и проработало достаточное количество времени в новой парадигме. То есть это то поколение, которое уже там родилось в 80-е, 90-е, ну самый там край после 75-го года.

Оно уже достаточно много проживая отработало, но задают вопрос, а на что я трачу собственную жизнь? Эти люди принимают управленческие решения и формируют ландшафт. Ландшафт, который возникает в экономике. С одной стороны, мы хотим жить это естественный запрос людей, и тем мы толкаем экономику вверх постоянно.

Для того, чтобы она росла, она должна расти двух количественных срезов. Ну, условно говоря, там в деньгах и в штуках. Вот для того, чтобы произвести больше картошки, чтобы потом продать, для того, чтобы продать больше картошки, нужно осуществить большее количество операций тем же количеством сотрудников, а то и меньшим, за меньшую единицу времени. Вот это бесконечное рассуждение про эффективность, оно влияет. Есть технологический вызов такой, конечно есть, потому что делать большее количество работы, чем люди делали, например, в 80-е годы, достаточно трудно.

В нашей стране еще там был какой-то потенциал в розничной торговле, потому что она была небольшой долей вообще экономики, мы продавали незначительное количество потребительских товаров населению. Сама вот эта розничная история, она была значительно меньше в штуках, в количестве магазина в количестве занятых в этой отрасли людей в Советском Союзе, чем она является свой.

А такого радикального прироста населения не произошло для того, чтобы это компенсировать. Розничная торговля естественным образом испытывает такой вот дополнительный дефицит. Вторая проблема, вот то, что мы касаемся, общая выбытие населения, не приезжает население, там еще чего-то. Еще есть другой аспект. У нас гигантская страна с огромной территорией. Люди, которые делись и выросли в Иркутске, вообще внутри страны не так уж рады приезжать из региона в регион. Это не свойственно нашей культуре.

И пандемия как раз показала, что когда люди были вынуждены возвращаться на свои места и попробовать жить в другом формате, они внезапно для себя узнали, что занимаясь нелюбимой работой, которую они не выбирали по велению души, они не готовы как бы вот на этих убогих условиях, когда у них нормального качества жизни не возникает, и отправлять по большому счету не обеспечивает ничего, кроме прокормиться его семье, да, это попросту неинтересно.

Для того, чтобы решить эту проблему, да, то есть можно, я сейчас скажу там, да, вы можете тут поискать, там поискать, там поискать, но это опять-таки вопрос того, что это краткосрочная заплатка на временные решения. Если решают системные предприниматели, если есть желание делать бизнес, а не заниматься там самозанятостью просто первые три года, пока деньги не запал, у него нельзя, ну тогда нужно решать систему.

Для этого нужно разрабатывать стратегию развития бизнеса, нужно разрабатывать стратегию работы с персоналом — это привлечение, удержание, развитие, обучение и формирование единого комплекса между тем, что из себя представляет жизнь человека и тем вкладом рабочему, который он получает за счет работодателя в общественную жизнь. Все. Вот пока мы не будем заниматься как предприниматели системными вещами, проблемы так и будут ходить за нами. Если есть желание тушить пожары, ну тушите пожар, посмотрите вокруг из краткосрочных советов, может быть вы в состоянии платить на 10, 15, 20, 30, 50 процентов больше рынка в среднем и тогда скорее всего вы свою проблему заткнете деньгами.

Если вы готовы платить больше и отдать часть своей доходности сотрудникам, которые вот выберут вас, потому что в условиях дефицита стоимость продукта растет, стоимость кадрового продукта в условиях дефицита тотального растет, поэтому краткосрочное решение просто поднимите зарплату. Потом за вами потянутся все остальные. Когда вы совсем недоходный, скажете, а к черту это предпринимательство? Потому что я не могу жить в убытоке, откуда-то таскать деньги, которые я пытаюсь здесь заработать.

Вы всех разгоните, скажете, а теперь у вас зарплата новая. Вот это колебание рынок пройдет там несколько раз. В России на сегодняшний момент отрицательная безработица, поэтому по большому счету решений нет. То есть нужно решить вопрос, откуда возьмутся взрослые люди, 20 плюс, с какой-то компетенцией, с каким-то образованием, системно будут поступать в ваш бизнес, если вы собрались расти. Если в локальности вы решаете, у вас там три человека, пять человек, есть человек рабочий, коллектив.

Ну, создайте исключительные человеческие отношения к людям, которые на вас работают. Считайте, что члены вашей семьи, и вы о них заботитесь вечно. Тогда, вероятно, вы при адекватном каком-то чеке сможете привлечь людей. И по мне так уже в объявлениях впору писать, я отношусь, будем по-человечески, а не по-скотски. Потому что основной запрос, который мы вот видим в линейных там людей, да, То есть люди приходят и говорят, что здесь ко мне как к скотине относятся, что там, что это крупная компания, что это маленькая компания, мне плевать на компанию, на ее клиента.

То есть такой взаимный процесс. Поэтому первое, что я бы сделала, начните быть людьми. Если вы так очеловечитесь немножко, то ваша острота проблемы, она слегка спадет. Люди начнут своим туфлами рассказывать, что вы вполне себе адекватны. Второе, попробуйте разговаривать. Если вы хотите системный бизнес, вам нужны системные люди, которые тоже хотят решения и на ближайшие 6 месяцев как-то перемогнуться до следующего заработка, которые хотят работать с вами, возможно, 10 лет.

Вот так могу сказать.

Спикер 1:

У меня разные истории тоже есть про персонал. И все время общаешься, но в разных сообществах же, да, Тарасово-предпринимательское, встречаешься. Ой, кадров нет, не могу нанять, такой, знаешь, плачь и расслабься. Потом приходишь на какие-то мероприятия, ой, работы нормальной нет, не могу найти, не знаю, где за какие-то копейки. И мне кажется, что здесь, наверное, истина где-то посередине, действительно, есть люди, которые ищут и выходят профессионально на рынок, являются специалистами,

и действительно у них есть запросы, и есть позиции, которые не закрываются, потому что реально на этом рынке экспертиза стоит, и люди умеют эту экспертизу продавать, и понимают ее, и так далее. Но, наверное, здесь есть такая история, когда сами люди не понимают и не могут себя сориентировать по жизни, и не понимают, где им надо работать. Я очень много сейчас смотрю, например, позиции офис-менеджера, смотрю, как вообще человек себя позиционирует в офис-менеджере, слушай, работал продажником, работал бухгалтером, То есть, вот, видимо, где-то он на работе задолбал и такой «пойду просто офис-менеджером».

Ну, знаешь, такой, знаешь, типа, даунгрейд, да, типа карьерный, вот. То есть, они пытаются идти и так далее. Мне очень нравится тезис, что, действительно, человечность и отношения. И, наверное, если мы будем закрывать потребности людей не только в деньгах, а еще в каких-то их потребностях развития, в интересных задачах и так далее, это может быть каким-то решением.

Спикер 2:

Я бы сказала даже не в развитии, в уважении, в элементарном человеческом уважении. Почему люди идут на даунгрейд, то есть ко мне относятся как к скотине, почему я должен вычерпывать ресурсы души. Чем сложнее работа, тем больше вы извлекаетесь от своего социо-культурного кода и отдаёте другим попользоваться. А люди говорят, ну и пошли все нафиг. Вот что происходит. Проблемы гораздо глубже.

Спикер 1:

Хорошо, давайте по последнему вопросу, да, и будем тогда эфир, в принципе, оканчивать. Вот если поговорить про стратегию, вот Наташа сказала, нужна стратегия, вот я компания, пусть понятно, я уже не начинаю, у меня там одна-две розничные точки, может быть побольше, есть какой-то магазин может быть в онлайне, какой-то небольшой бренд у меня есть. Вот какие первые шаги, Катя, вот тебе вопрос, нужно сделать для того, чтобы сформировать какую-то стратегию в отношении персонала?

Спикер 3:

Мне нравится очень пример Сони. Сони сейчас огромная корпорация. Когда-то это был один человек, который придумал себе компанию Сони. Он сел, зарегистрировал компанию, пришел в офис и начал писать устав. Он его писал, писал, писал, писал. И, естественно, в этом уставе было одно, даже не то, что естественно, а в этом уставе было то, как люди будут у него работать, какие задачи будут они решать,

о каком прекрасном будущем они будут стремиться. То есть он сформировал такой очень хороший документ. Сейчас мы прекрасно видим, что у Sony все в порядке. Sony — огромная корпорация международная. Sony развивается во многих интересных направлениях, захватывает новые интересные ниши и все время впереди планеты всей, именно потому, что это все было заложено сначала человеком, до того, как начал кого-то нанимать. Я, на самом деле, работала… Сейчас, скажем так, ситуация, которая сложилась сейчас у всех, она немножко раньше возникла в айти.

Ну, именно потому что пандемия, именно потому что начались, начали все расти именно айтишные составляющие, количество человек. Не закрывался спрос, соответственно, тем предложением людей, которые были на рынке, и компании тоже столкнулись с тем, что-либо ты умножаешь зарплату на два, а то и на три. То есть, например, Сбер, да, вот я слышала про Сбер историю, что они умножают на три, и после этого профессионалы идут умирать.

Это цитата из интервью с профессионалом из IT-рынка. То есть, либо ты умножаешь на 2 на 3, либо ты делаешь что-то. И все вот эти IT-компании начали делать что-то под названием корпоративный бренд, бренд-компания. Но это на самом деле, к сожалению, вот я участвовала в некоторых проектах, к сожалению, даже HR-директора, который вроде HR, это Human Resources, Human от слова «гуманный», то, что Наташа говорит, «человечный» переводится.

Даже Чарльз Виктора, они не понимают, что недостаточно сказать что-то, что нужно делать что-то, не казаться, а быть. Что Брэнтон, это не про то, что ты написал слова «у нас круто, и вы будете развиваться», это про то, что ты сделал такую атмосферу, создал такие процессы, так общаешься

с сотрудниками, так разруливаешь ситуации, так предлагаешь карьерное развитие, что это действительно будет развитие, это действительно будет здорово и классно. Даже HR этого не понимает. Вот поэтому вот я не знаю, как бороться с этим, честно скажу, потому что у меня реально несколько проектов было по HR бренду, это было очень большое разочарование. Не все, конечно, но большая часть, потому что все говорили не о том, чтобы быть, а говорили о том, чтобы показаться.

Как нам рассказать, чтобы люди к нам пришли? Причем, что самое интересное, те же самые айтишники, они, естественно, друг другу рассказывают, слушай, прежде чем идти в какую-то компанию, когда тебя мало, да, все тебя хотят, ты начинаешь выяснять, а в этой компании хорошо или нет. Они звают какого-то своего друга, говорят, слушай, я там работу дам, ну нахрен. И чтобы там не писали в прекрасных рекламных объявлениях, да, вот HR-бренд у нас хороший, мы такие все молодцы, у нас команда и все остальное, люди все равно выясняют, как есть. И очень часто, как есть, оказывается, совсем не так, как надо, как обещали, да, как написано в рекламных материалах.

Поэтому первое, да, о чём нужно подумать, это всё-таки о том вообще, зачем вы бизнес начинаете, да?

Спикер 1:

Денег заработать ещё. Да, да, да.

Спикер 3:

Вот, вот, вот. Мне очень нравится этот ответ. На самом деле, когда мы говорим, даже не про HR, когда мы, в принципе, говорим про стратегию компании, заработать денег не считается, потому что это задача любого бизнеса. Любого бизнеса. Вы хотите денег заработать? Вася, Петя, Маша, все хотят заработать денег, это не является ничем исключительным, это, знаете, такая базовая гигиеническая история, которую нужно иметь в виду и забыть про неусталость, потому что когда вы пытаетесь людей привлечь, вы должны вот про это забыть, а говорить про что-то еще.

И вот здесь появляется слово такой волшебной миссии, про которую вы много раз говорили, да, это прекрасно такая красивая такая идеологическая цель, к которой вы идете все, которая случится через сто лет, а может еще не случится никогда, который записал вот этот человек из Sony, основатель Sony, когда он сел и прежде чем начинать работать, он подумал о том, а куда же он идет, как очко он хочет достичь. И тогда, когда вы сами начинаете понять, зачем вы делаете бизнес, поверьте, когда вы себя спросите в глубине души, вы поймете, что вы не за…

Понятно, что деньги это, опять же, гигиена, но вы поймете, что вы не за этим бизнесом занимаетесь. Ответьте честно вопрос, почему вы решили сделать этот бизнес, почему вы пошли именно сюда, почему вы хотите этим заниматься, почему вы просто не ушли в найм в конце концов. Очень часто в начале предпринимательства зарабатывают сильно меньше, чем люди, которые в найме. Руки-то требуются везде, идите продавайте себя за больше денег.

Почему вы это решили делать? Поэтому, когда вы ответите на этот вопрос, вы его Сформулируйте и попытайтесь искать людей, которые вместе с вами хотят это делать. Вот и все. Дайте смысл людям.

Спикер 1:

Наташа, тебе тогда последний вопрос. Хорошо, я компания, у меня есть какой-то бренд, сложилась какая-то культура. Понятно, я уже не первый день на рынке, я делаю какую-то компанию, она в ритейле работает, все вроде развивается. Что мне делать, чтобы улучшить или построить по-новому найм, с которым я с проблемами найма сейчас сталкиваюсь?

Что, в первую очередь, какие-то вот такие вот короткие шаги, короткие вопросы, чтобы мне немножко посмотреть на это с другой стороны?

Спикер 2:

Спасибо за вопрос. Чтобы посмотреть на это с другой стороны, совершить нужно не короткие шаги, совершить нужно гигантские шаги.. Есть я, к сожалению, обстояю, все что можно говорить, весь этот эфир все трое, да. Просто так подытожить. Для того, чтобы посмотреть по-другому, нужно понять простую вещь. Конкуренция бизнеса за персонал выше, чем конкуренция бизнеса за клиента, выше, чем конкуренция бизнеса за деньги инвестиционные или обороты.

И выше, чем конкуренция бизнеса за конкретную рыночную позицию, конкретную рыночную сегменты от него. Вот это просто системный фактор, как есть сейчас. Если вы сейчас хотите осмотреться, то первое, что нужно понять, что самый дефицитный товар — это люди. Самые сложные вопросы находятся в кадрах, а не где-то в другом месте в бизнесе. А все остальное трудно, тяжко, понятно, но есть какие-то варианты решения, если есть человеки, которые это будут делать.

Самая большая проблема — это за персонал. Линейно, буду управляющего, просто тотальный дефицит. Когда вы понимаете, что вы работаете на дефицитном рынке, вам нужно продавать на рынке с повышенным спросом и с сильно заниженным предложением лучше других. Вот маркетинг дает четкий ответ, о чем Екатерина уже сказала. Сделайте уникальное торговое предложение, чтобы ваши клиенты второго рода под названием сотрудники купили именно вас на рынке труда и отдали себя в качестве оплаты в ваше распоряжение.

Вот вопрос, который вы решаете, можно достаточно примитивным способом сформулировать, чтобы было понятно, доступно при любом уровне опыта в бизнесе. Если вы это понимаете, то дальше все по классике маркетинга. Видение, оценка рыночных возможностей, оценка ваших инвест-возможностей, после этого миссия, после этого разработка стратегических шагов, плана, календарного набора задач и добро пожаловать в бизнес по-взрослому.

Я поздравляю российский бизнес с тем, что он наконец-таки узнает, что такое конкуренция, он начинает познавать, что такое работа на конкурентном рынке, причем не с точки зрения рынке продажи своих товаров или сервисов в рознице, а с точки зрения того, что нужно купить себе персонал. Вот как есть. И дальше думайте, хотите вы на это влиять под давлением внешних обстоятельств или вы хотите на это влиять под вашей собственной внутренней позицией.

То есть, если вас там волной куда-то снесет в остро-дефицитном рынке труда, ну, вашу проблему, отдыхайте с кровавым океаном. Хотите получить океан возможностей на тех огрызках, свободного, доступного к покупке персонала, научитесь, предлагаю реальные стратегические преимущества вашим вот клиентам второго сорта, сотрудникам. Это если каратиночка.

Спикер 1:

Спасибо, Наталья. Мне очень понравилась твоя метафора, или не метафора, а аналогия, связанная с маркетингом. Все в итоге упирается в маркетинг, в конкурентный рынок. Сегодня, ребята, мы говорили о кадрах, как нанять людей, как общаться с людьми, как выстраивать стратегию работы с персоналом. Спасибо, что вы с нами, что вы нас слушаете. Подписывайтесь на нас в Телеграме, во всех других каналах. Удачи и до встречи в следующих эфирах. Пока-пока.

Спикер 3:

До свидания. Пока.