Ключевое:

Кадровый голод: почему в России не найти сотрудников и что делать бизнесу

Исторически низкий уровень безработицы в 2.9% — это не повод для радости, а серьезный вызов для российского бизнеса. Компании всех масштабов и отраслей столкнулись с тотальным дефицитом кадров. Где брать сотрудников и как их удерживать? Эксперты выделяют несколько ключевых стратегий.

1. От «добычи» ресурса к маркетингу работодателя
Эпоха, когда сотрудник был просто «ресурсом», окончена. Сегодня рынок труда стал рынком кандидата. Чтобы привлечь людей, компания должна «продать» себя им. Это значит:

• Определить ценности и миссию: Четко сформулировать, зачем ваша компания существует и почему с вами стоит связать свою жизнь.
• Понять своего «аватара»: Изучить, кто ваш идеальный сотрудник, где он «обитает», что читает и чего хочет (стабильность, самореализация, развитие).
• Использовать все каналы: Не ограничиваться hh.ru. Используйте соцсети, вузы, колледжи, рекламу — подходите к поиску как к привлечению клиентов.

2. Инвестировать в обучение, а не ждать готовых специалистов
Ждать, что на рынке появятся идеальные кандидаты, — утопия. Самые успешные компании берут на себя роль образовательных центров. Это может быть:

• Создание собственных учебных программ.
• Партнерство с вузами и колледжами для подготовки кадров «под себя».
• Развитие корпоративных университетов и программ наставничества.

3. Принять новые форматы работы
Борьба за таланты вышла на глобальный уровень. Чтобы быть конкурентоспособным, бизнес должен предлагать гибкие условия:

• Удаленная работа: Для многих позиций (маркетинг, IT, администрирование) это уже не опция, а стандарт.
• Гибкий график: Дает сотрудникам контроль над своим временем, что высоко ценится.
• Работа с распределенными командами: Будущее за командами, собранными из специалистов со всего мира. Это требует от HR и менеджмента новых компетенций.

4. Развивать лидерство, а не администрирование
Главный запрос от сотрудников сегодня — «хочу работать с нормальными людьми». Токсичная среда и плохой менеджмент — главные причины ухода. Ключевая задача собственников и топ-менеджмента —

• Развивать лидерские качества в среднем звене управления.
• Строить культуру уважения и человеческого достоинства, где ценен вклад каждого.
• Быть лидером, за которым хочется идти, а не администратором, который «стучит по голове».

Вывод: В условиях кадрового голода побеждает не тот, кто предлагает самую высокую зарплату, а тот, кто предлагает осмысленную работу, уважительную атмосферу и возможности для роста. Бизнес должен перестать относиться к людям как к винтику системы и начать выстраивать с ними партнерские, человеческие отношения. В этом и есть главный секрет успеха в новой реальности.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 19

Спикер 4:

Добрый день. С вами 130-й выпуск «Авойские опыта», и мы сегодня поговорим с вами о наболевшем проблемах с персоналом. В студии Екатерина Кузнецова, Камиль Камилимулин. Привет, Камиль.

Спикер 1:

Привет, ребят.

Спикер 4:

И Наталья Красильникова. Привет, Наталья.

Спикер 2:

Привет всем.

Спикер 4:

Я буду сегодня вести эфир и буду спрашивать коллег про то, как они решают на самом деле разные проблемы с персоналом, почему вы решили взять эту тему. 29 ноября Ростат сообщил, что в России самый низкий уровень безработицы, вообще когда-либо наблюдавшийся, 2,9%. Вроде как это здорово, вроде как все классно, все люди при делах, но на самом деле для киномики это не очень хороший тренд, потому что, наверное, вы сами это видите, вы видите, что вы не можете выбрать хороший персонал, у вас люди уходят в другие места и вы не знаете, как их удержать.

Ну то есть проблемы много, поэтому для начала давайте начнем с самого первого, что происходит с персоналом, где его взять в ситуации, когда его нет. Наталья, давай начну с тебя. Расскажи, пожалуйста, как вот решать вопросы подбора персонала, когда персонал очень мало на рынке свободного.

Спикер 3:

Хороший вопрос. Как решить проблему, когда людей нет? Ну да, проблемы есть, а людей нет. Радить. На самом деле, этим страдает не только розничная торговля, этим страдают абсолютно все компании.

Спикер 2:

И вопрос, где уровень страдания более критичен на текущий момент. Ответ для нас один. Мне кажется, все, что я вижу, все больше и больше, вне зависимости от размера компании. Компания численностью 10 человек, компания численностью 100 тысяч человек. Это одинаковые сложности при замещении вакансий. И ответ один — это долгосрочная стратегия. Для того, чтобы у вас были люди, вам необходимо думать о кадровом планировании, о кадровом резерве, причем на абсолютно все позиции.

То есть если вы долгосрочно предлагаете вести свой бизнес, вы вообще понимаете, что такое бизнес, и вы не находитесь в ситуации, ой, мне бы сейчас какую-нибудь сделочку, чтобы на еду хватило, то есть вот сами не находитесь, условно говоря, в поиске подходящего найма, а все-таки действительно находитесь в экономической реальности, то вы должны планировать, в первую очередь, свою потребность к персонату, да, и это означает, что вы думаете о том, какие люди вам нужны, что именно они должны делать и сколько они, по идее, должны стоить с точки зрения ваших портфелей продаж, так такое слово скажу даже, вот, и тогда вы можете идти и договариваться, откуда эти люди возьмутся.

Во всех там сложных профессиях и отраслях тогда люди должны учиться более чем 5 лет для того, чтобы сформировать собственную компетенцию. История в таком ключе, она уже лет, наверное, 10−12 находится, поэтому большинство компаний ищет персонал практически со школьной скамьи. И огромное количество вопросов, которые мы, например, обсуждаем, связаны с профессиональной ориентацией подростков. Ситуация на рынке для нас выглядит вот примерно так, и мне кажется, что в этом тренде глобальном находятся абсолютно все бизнесы, абсолютно все отрасли, и никакого альтернативного варианта лично я не вижу.

Я не особо верю в технологии завоза иммигрантов, потому что уровень миграции у нас очень невысокий, на самом деле, и не может решить проблемы никаких отраслей. Хотя в розничной торговле важность продуктов питания, доля иностранных граждан в части, например, московского ритейла достаточно высока. Но это скорее исключение, чем правило, потому что, на самом деле, тотальный дефицит всех видов социалистов наблюдается.

И, конечно, это очень сильно бьет по возможностям бизнеса расти в соответствии с тем, что предлагает рынок. Поэтому второй глобальный тренд, который я вижу, это тренд на автоматизацию. И если в большинстве стран мира он связан с оптимизацией сдержек, то в России он связан с необходимостью организации бизнес-процесса. То есть фактически мы понимаем, что у нас нет живых людей, поэтому нам нужна роботизация, такая логическая и физическая, из-за того, что нам просто не хватает рук, нам не хватает голов, нам не хватает компетентных голов.

Поэтому мы придумываем какие-то супер-мега-технологии для того, чтобы просто заткнуть дыру. Вот таких два глобальных тренда я пока наблюдаю.

Спикер 4:

Спасибо, Наташа. К Амиле у меня к тебе будет вопрос такой. Наташа говорила о классных специалистах, которые нужно готовить со школьной камьи, искать их, профориентировать. Но в целом, если мы смотрим на розницу, в рознице достаточно большое количество не очень квалифицированного персонала. То есть это работники зала, это, может быть, работники склада, это сборщики, это курьеры.

То есть люди, которые, в принципе, как бы не сильно готовятся, не сильно учатся для того, чтобы занимать эту должность. И мы знаем, что вообще традиционно в рознице очень высокая текучка. Вообще считают, что около 70% текучки в рознице именно по причине того, что люди, сотрудники взаимозаменяемые, работодатели тоже взаимозаменяемые. Вот скажи, как ты видишь в такой ситуации вопрос решения привлечения сотрудников в ту или иную розничную сетку, например, или магазин?

Спикер 1:

Да, всем привет. Очень хороший вопрос. Действительно, без людей бизнес не будет работать. Как бы мы ничего не автоматизировали, в любом случае нужны люди, хотя автоматизация, конечно, может помочь. Я, наверное, здесь несколько таких вот тезисов выскажу. Первое, о чем многие предприниматели не думают, либо не рассматривают, что привлечение сотрудника — тоже, по сути, такая продажа, если так по-простому высказаться.

То есть мы должны продать свою компанию, сотруднику, то есть сотрудник должен выбрать, что он 8 или сколько-то часов в день должен находиться у нас в компании, заниматься кем-то делом и так далее. Многие относятся к этому как к ресурсу. Ну, там надо найти, надо как-то откуда-то вырвать, и вот он будет работать. На самом деле, да, текущая конъюнктура на рынке такова, что люди получили возможность ознакомиться с очень большим количеством контента, с очень большим количеством предложений.

И рынок у нас сейчас, да, рынок сотрудника. И, соответственно, чтобы сотруднику продать, нужно выстраивать коммуникацию соответствующую. То есть нужно понять, кто этот человек, как это странно бы не казалось, где он обитает, что он читает. И нужно сформировать ему правильное предложение для того, чтобы этот человек рассмотрел возможность работать именно у вас.

Это первый поинт. Второе. История, что действительно есть инструменты, которыми пользуются многие компании. Не знаю, какой-нибудь Headhunter, Superjob, сайты различные. Эти инструменты, в принципе, работают. Есть люди, которые там и ищут, но, как Наталья выше сказала, как мы, в принципе, понимаем, Катя, ты сказала про цифры, что не все там находятся, потому что в IT-бизнесе вообще такого понятия нет, что на хэ-хэ есть какой-то чувак, который там резюме разместил,

то есть чувак еще подумал только, уже он знает, в какую компанию он пойдет, то есть рынок изменился, понимаете? Поэтому, конечно же, канал, который мы используем для привлечения персонала к нам, людей, разных специалистов, его нужно расширять, это арсенал. Вы не сможете, используя только один инструмент, биржу труда или что-то такое, это использовать. Это очень зависит от того, с кем вы хотите работать, что это за люди, какой это аватар-клиент и так далее.

Вот, может быть, это будет авито, может быть, это будет какая-то активность в университете, может быть, это будет таргет ВКонтакте, может быть, это Яндекс. Реклама и так далее. То есть вы должны при решении этой задачи рассматривать ее как инструментальная задача поиска клиента, фактически, да, то есть вы же вот клиент выщите в рознице, да, там, продаете товары, да, вот, там, вывеску вешаете, еще что-то делаете, да. Поэтому вам нужно вот такую вот маркетинговую историю включить для того, чтобы сотрудниками здесь будущими взаимодействовать.

Еще вот очень важный аспект, мне кажется, он сейчас прям начинает доминировать, это, ну, несколько аспектов. Это удаленная работа, то есть люди действительно стали работать удаленно, и, ну, понятно, что не все, и особенно в рознице, наверняка, да, есть позиции, где нельзя работать удаленно, но мы должны учитывать, что у человека в его линейке вариантов, куда он может пойти, есть в том числе удаленная работа, и многие люди это выбирают, потому что это комфортнее, потому что это отвечает их потребностям и так далее.

Мне кажется, очень важно, чтобы предприниматель, работодатель, компания, собственник понимали, что люди перестали быть ресурсом, как раньше. То есть надо перестать к людям относиться как к штуке, которую надо где-то добыть и включить в свой бизнес-процесс. Мне кажется, надо уже начать относиться к людям как к человекам, у которых есть свои интересы, которые хотят развиваться.

И если вот такой подход бизнес будет пропагандировать, то шансы того, что они найдут вовлеченных людей, которые будут заинтересованы в том, чтобы компания развивалась, будет гораздо выше.

Спикер 4:

Да, то, что ты сказал, Камиль, очень сильно напоминает мне кое-что. Да, имидж, каналы, аватар, тут даже миссия где-то появится через какое-то время, даже наоборот.

Спикер 1:

Воронка, трафик и воронка, да.

Спикер 4:

Да, фактически мы сейчас говорим о маркетинге в отношении персонала, и мы говорим о бренде работодателя. Вот, IT-компании уже очень давно этим заботились, но мы знаем, что действительно у айтишников проблемы с персоналом возникли чуть раньше, чем вообще в целом по рынку. Я участвовала, на самом деле, в нескольких проектах разработки бренда работодателя, и могу сказать, что у меня были очень большие вопросы к тому, как это делается. Почему?

Потому что даже не все маркетологи знают, что маркетинг начинается со смыслов, а когда мы говорим про HR, они очень мало думают о том, что маркетинг начинается со смыслов. И вот здесь действительно тоже еще очень важный момент, который ты подметил, Камиль, то, что люди перестали позволять к себе относиться как к ресурсу. Поскольку действительно людей мало, работы много, они могут себе позволить выбирать. Я буду ориентироваться на свои ценности, я буду ориентироваться на свои потребности, я буду ориентироваться на то, что мне интересно, где у меня амбиции какие-то, как я готов реализоваться, откуда я хочу пойти, где мне интересно.

Я от молодежи вообще слышу такие вещи, что я пошел туда-то прокачать какой-то навык. То есть никто особо не рассматривает, может быть есть кто-то, но многие рассматривают работодателей сейчас как ресурс, наоборот. Да, то есть прийти, прокачать навык, идти дальше, прокачивать другой навык. Поэтому, наверное, конечно, ну, как я здесь вижу, конечно, бренд работодателя важен. Но я уже сказала, что, поработав на нескольких проектах, я поняла, что в бренде работодателя, на самом деле, самую большую трудность составляют менталитеты чаров.

Чаров, которые привыкли видеть людей как ресурс, привыкли смотреть на людей как на что-то, что нужно регулировать морковкой или кнутом, там, и палкой, да. И совершенно не понимают, что нужно уже переводить компанию на другие рельсы. Более того, если мы посмотрим глобально на большинство крупных компаний, это все-таки токсичная среда. Это среда, которая не ориентирована на благополучие людей. Это люди, которые не хотят ничего слушать про удаленку, ничего не хотят слушать про гибкий график.

Они по-прежнему видят там ресурс. Наташ, вот как разрубить этот гордиефузел И как начать все-таки поворачивать вот эти огромные машины в сторону людей? Что должно произойти еще? Безработица должна быть отрицательной, как ты говорила до передачи? Как повлиять на все это?

Спикер 2:

Я думаю, что на это нельзя, на самом деле, повлиять. Это некая иллюзия, о которой мы говорим. Я бы все-таки сказала, что нужно всем, наверное, отрезветь. То есть работодатели не могут быть ресурсом для развлечения работников, потому что тогда компания будет банкротиться, и просто предложения на рынке труда будут падать и превращаться в очень убогие вариации. То есть крайняя степень свободы, они в реальности невозможны. Это все идеализм, это все глупость, честно говоря. Но просто этого не понимают ни работники, ни зачастую сами компании.

Я считаю, что самые дефицитные профессии в России это как раз HR, потому что истинных HR, мне кажется, по пальцам одной руки посчитать в стране на все масштабы компании. То есть в реальности специалистов, которые понимают, что такое человек, Очень мало. У нас тотальный дефицит таких кадров. Я даже не знаю с какого до нашей эры это началось. Вот, наверное, до нашей эры это и началось. Между собой мы понимаем, что есть два конфликта.

Есть живой человек, который хочет определенный образ жизни, в том числе сформированный через креативные индустрии, через СМИ, через пиар и прочие вещи. И молодежь в большей степени подвержена такого сорта пропаганде образа жизни. Она говорит, блин, я, наверное, хочу себя чувствовать комфортно, и комфортно мне будет, если я буду жить вот так. И отсюда рождается некая иллюзия на тему запроса к работодателю в том числе. У работодателей другая крайность.

То есть, с одной стороны, мы понимаем, что мы существуем ради неких смыслов и реализации неких задач. С другой стороны, мы понимаем, что нам все-таки нужны люди для того, чтобы что-то делать, и, соответственно, людям мы должны платить и обеспечивать определенные возможности. Запрос на самореализацию — это тоже такая некая уловка. По большому счету, что для одних, что для вторых, если выстено посмотреть. Самореализация ради самореализации, что ли? Нет. То есть люди хотят чего-то комплексного.

И вот это комплексное предложение, оно в том числе складывается и с набором компромиссов. Я считаю, что проблемой является очень глубокий уровень незрелости как работника, так и работодателя. Незрелость в профессиональном смысле слова. Когда мы столкнулись с ситуацией более зрелого рынка, более жесткой конкуренции, обнажилась незрелость работодателя в подходе к процессу управления персоналом в целом, комплексно, и такая же незрелость работников по отношению к зрелости рынка.

И вот этот разрыв, он, конечно, очень больно бьет, потому что сегодня компании за дефицитом людей, в живом смысле слова, вынуждены нанимать некомпетентных людей за относительно высокие издержки. Это означает, что в целом бизнес российский становится менее конкурентоспособен в мировом масштабе. То есть вот мы, например, небольшая компания, мы для себя вполне всерьез обсуждаем вопросы выноса активов на иностранные рынки, не потому что для нас это там такое большое желание и такой грандиозный смысл.

То, что мы хотим находиться в определенной отрасли, делать определенные вещи, и нам просто нужен торговой компетентный ресурс. Так вот, компетентность ресурсов внутри российского рынка стала ниже и при этом дороже, чем компетентность ресурсов, например, рынка труда, в нашем случае, в Китае и Индии. И мы маленькая компания относительно, мы всерьез смотрим для себя в открытии представительства, выносе интеллектуальных функций за периметр, потому что мы не можем здесь нанять за адекватный чек людей с адекватной компетенцией.

Я думаю, что это будет происходить везде, в этом смысле как раз розничная торговля — один из самых защищенных домашних бизнесов, потому что он сильно не может отъехать куда-то далеко, он в общем и целом должен быть сосредоточен вокруг той полки, которой придет покупать, либо в оффлайне, либо в онлайне, но потом все равно это будет логистика. Поэтому здесь очень такая сложная история. Я думаю, что откровенное решение лежит в отрезвлении.

Вот этот вопрос, который ты задаешь, Екатерина, в отрезвлении обеих сторон, то есть нужно просто увидеть реальность. Либо мы потеряем собственный домашний рынок, потому что придут игроки с другими силами, с другим уровнем влияния, как раз с другим совершенно уровнем масштаба ресурсов. Но с другой стороны, это же насущная экономическая проблема, и компании не может существовать в условиях тотального дефицита компетенций. Вот я даже если исключу слово люди, исключу слово ресурс, которые по какой-то причине не нравятся, хотя я считаю, что быть в ресурсном состоянии — это здорово.

И вот компании сейчас не в ресурсном состоянии, расисты абсолютно поголовно в любой отрасли, да, все. То есть, если человек хочет заниматься металлургией, ну, я не знаю, как там насчет самореализации, честно говоря, да, в чистом виде, блин, но если у вас нет доступа к металлургическому комбинату, вы не в металлургии, да. И там, конечно, можно помечтать, но вообще-то это просто про разные, наверное, отраслевые штуки.

А если эти самые металлурги не добудут и не сделают этот металл, то, наверное, нам просто нечего будет поставить на полку то, что этот металл содержит. То, что содержат средства производства с металлическими запчастями для производства прекрасной еды. Конечно, все классно, но это все взаимосвязано. Поэтому я думаю, что ты права в том, что есть очень большой дефицит компетентности, не только ментальности HR, компетентности прямой, их прямой обязанности понимать, что такое управление персонал, что такое стратегическое планирование кадрового резерва и не только, простите меня, на позиции топов, а на позиции всех.

И сегодня тотальным дефицитом в первую очередь страдают позиции, связанные с нижним звеном, со средним звеном, то есть хватает людей вот там, со звеном узкопрофильных специалистов, конечно, рынок небольших компаний, которые оказывают управленческие консультанты, маркетинг, брендинговый, инжиниринговый там, да.

HR это как раз не та функция, которую можно вынести во вне. Это основная функция компании, спланировать, кто будет эту ценность создавать. Ценность не создают роботы, создают только люди. Когда мы говорим, что бизнес это про создание ценности, про продвижение логистикой этой ценности от одних людей к другим, то очевидно, что это не может происходить без носителя, живого человека. Вот никаким способом. То есть даже если мы конечного розничного продавца в электронной торговле сделаем электронным роботом, он все равно будет наполнен смыслами живых людей.

И это невозможно сделать без человека. Никакие сети нейронные не могут придумать этих ценностей и смыслов, это могут сделать только живые люди. Конечно, это тотальный дефицит, потому что просто не хватает живой массы людей. И, соответственно, если вы большая компания и вы связаны с большими запросами, то есть у вас там не единичные позиции, которые вы закрываете, у вас их сотни, соответственно вы должны ходить там и бомбить правительство на тему демографической политики, по-любому, у вас выбора никакого нет.

Либо вы должны приходить и понимать, что вы должны как-то обсуждать иммиграцию трудовую, обсуждать автоматизацию межстрановую. Сегодня вызов глобализации, он пришел к нам, даже в небольшие бизнесы, потому что мы столкнулись с тем, что нам где-то надо хантить людей. Возможно, современные модели экономики будут представлены гораздо более сложно.

И HR, которые привыкли там и что-то рассуждают на тему ментальности людей, которые они выросли, учились и работают, обязательно придется изучать ментальности и культуру совершенно других стран, других людей, в попытке построить из них единую команду. Вот этим вызовом уже, по-моему, лет 25. Мне кажется, уже пора бы начать осознавать, как с этим работать, в том числе с относительно небольшими компаниям, потому что будет рынок такой.

Спикер 4:

Да, звучит очень оптимистично. Понятно, куда двигаться. На самом деле, тут действительно сейчас такой интересный вопрос. Я была в субботу на саммите по искусственному интеллекту и в очередной раз прослушала про такой тренд, что в 30-м году 90 процентов работы, которые сейчас будут делать люди, будут делать нейросети, будет делать искусственный интеллект. Я все время так громко смеюсь на эту тему, потому что я лет 15 назад слышала тоже прогноз, даже не прогноз, на тот момент уже существовали технологии, которые могли заменить 70 процентов ручного труда.

Прошло 15 лет, никаких 70 процентов, никто нигде ничего не заменил. Вот поэтому, Камиль, я, наверное, хотела бы такой тебе вопрос задать. Скажи, пожалуйста, все-таки искусственный интеллект, наверное, может помочь. Наверное, он может помочь в том числе заменить какие-то типовые работы, заменить автоматизацию.

Ну, вообще, веришь ли ты 90% в 30-му году, да, там, как он может помочь работе с распределёнными командами, про которые Наташа говорила, когда у нас будет команда создать из индуса, китайца, трёх африканцев и четырёх русских в российской розничной сети. Вот где здесь астутистский интеллект, будет ли такое вообще, чем он может помочь рознице, да, в конце концов, даже вот уж на сегодняшнем этапе.

Спикер 1:

Да, действительно, вот вопрос автоматизации не в виде там замены функциональных, но и даже базовые вопросы, да, они постоянно возникают. Вот я помню, как мне рассказывали, что когда там электрификация страны, значит, была, все боялись, значит, что электрики, значит, все автоматизируют тоже, там, значит, все осветят, и, значит, не нужны будут какие-то люди и так далее. Вот я занимался автоматизацией, вот 25 лет назад уже там мы занимались автоматизацией, фактически вот там заводы, у них там сидело 20 бухгалтеров, стало 5 бухгалтеров, но бухгалтеры до сих пор востребованы, то есть нужны и так далее.

Я считаю, что глобально уровень задач с внедрением новых штук повышается. Мы какие-то функции автоматизируем, ускоряем, но сама степень развития системы повышается, и степень повышения этой системы требует от нас, более компетентных людей, с чем мы по сути сталкиваемся.

То есть если раньше там продавец это человек который отпускал товар да вот сейчас он консультант сейчас он значит эксперт в этом товаре сейчас он там еще еще какие-то функции берет на себя вот у меня один хороший наш клиент знакомый он там продает золото вара вот он говорит, но я вот вообще без ветообразования не могу поставить консультанта продавца до у меня без ветообразования невозможно качественно выполнять функцию там продажи золотоваров да то есть хотя вроде кажется что там все упаковано, пожалуйста, покупай и так далее.

Вот поэтому то, что касается автоматизации, это будет развиваться, оно будет заполнять какие-то функциональные моменты в работе человека, но сами функции как таковые, конечно, еще до того, чтобы там эти функции заменить, еще пройдет очень много времени.

Ну, какие-то функции мы меняем, пожалуйста, вот электронная торговля, да, она же меняет функции какие-то, но людей-то в торговле меньше не становится, потому что нужно обслуживать склады, нужно обслуживать как бы этот процесс, нужно доставлять, как бы это ни казалось. Пока это вроде простая функция, то есть довести или донести какую-то штуку до какого-то точки на карте и подняться по лестнице и так далее. Какой-то понятный вроде бы процесс, но пока нет нормального инженерного решения, который бы заместил эту функцию.

Поэтому сейчас на рынке, например, курьеров, вот многие наши клиенты, в том числе, не могут нанять курьеров, просто курьеров не могут нанять, почему? Потому что агрегаторы просто там повышают ставки и так далее, поэтому здесь такая история. То, что касается искусственного интеллекта, в целом у нас был такой эфир, можете его послушать, я слово искусственный интеллект не признаю, Я считаю, что это алгоритмы работы с нейросетями, это обычная работа с данными, которая позволяет нам получить полезные какие-то продукты, которые помогают нам в жизни.

Мне кажется, что искусственный интеллект, вот это слово, оно немножко обрестляет алгоритмы, создает какое-то такое неадекватное ожидание от технологии. И в целом, наверное, вредно, потому что люди начинают мыслить как бы не реальными задачами, а какими-то функциональной, какой-то технологичной одной из задач. Работа с данными важная отрасль, вопросов нет.

Вопрос здесь в том, что именно есть такая подмена тезиса, такая публичная, что если искусственный интеллект умеет распознавать картинку кошки, значит, он похож на человека, значит, он может тоже, как человек, много чего сделать. То, что он умеет избавить кошку, на самом деле, это просто алгоритм. А то, что человек умеет делать, это еще много чего надо знать и уметь. Поэтому то, что касается искусственного интеллекта, здесь. То, что касается, в целом, трендов рынка, персонала и куда все идет, вот я хотел добавить еще очень важный пойнт.

И он, в принципе, тоже от IT-компаний пошел, там, 5, 7, 10 лет назад IT-компании сказали, но раз компетенции нет на рынке нужных, давайте эти компетенции создадим, давайте обучим персонал, будем работать с вузами, создавать онлайн-школы, надо сказать, что в России за последние 5 лет действительно рынок онлайн образования сделал какой-то шаг вперед,

действительно есть курсы, ты можешь что-то почитать, можешь что-то посмотреть, попытки в ту сторону делаются, но в моем понимании они делаются недостаточно, Они осуществлены не самым лучшим способом. Соответственно, здесь тоже компании, наверное, должны задуматься о том, чтобы это делать. Либо в каком-то консорциуме, о чем там Наталья говорила, в каких-то общественных институтах этим заниматься, в объединениях, ассоциациях, возможно, выходить с какими-то инициативами.

Либо локально. Я знаю очень много таких компаний, которые берут какой-то небольшой колледж, техникум и что-то еще, начинают интегрироваться в программу, начинают пытаться дать эту экспертизу какой-то аудитории, там СУЗы, ВУЗы и так далее. И в целом у них есть определенные результаты. Это вот как раз ровно то, что рынок пытается создать, и вот о чем Наталья говорила, да, то есть нетрезвость как бы рынка и движение его, да, создает, ну, потенциал для новых ниш и для новых процессов, да, вот.

И мне кажется это правильно, вообще говоря, что вот образование начинает меняться, но мне кажется это недостаточно. И это один из ответов, как вот может компания небольшая что-то делать. Ну да, вам нужно научиться учить людей, вот это один из способов, да, решения вопросов с персоналом. Вот эти компании, вот все, кого я знаю, в основном идут по этому пути.

Спикер 4:

Спасибо большое, Камиль. Давайте я просуммирую, о чем мы сегодня говорили. Но прежде всего мы все-таки понимаем, что действительно, да, с персоналом есть вопросы, да, это действительно наболевшая тема, причем наболевшая не только в рознице, но вообще по всему рынку. И что вопрос нужно решать здесь уже не просто пытаясь там повысить ставки оплаток, то что я посмотрела, курьеры в Москве получают там пешие 84 тысячи, на машине 96 тысяч рублей.

Стоим это курьерская доставка, которая понятно, что за рулем, да, это сложная работа, согласна, да, это в общем-то не очень приятная работа. И может быть именно поэтому люди и хотят больше денег, они всем нужны, и поэтому ставки все время растут. Но ставки расти все время же не могут, это же все-таки в итоге. У нас экономика так не растет. На 30 процентов в прошлом году выросла ставка курьера. Экономика у нас выросла на 3 процента, и это за счет обороны. Явно совершенно не за счет розничного сектора и всех остальных секторов. Вот, поэтому нужно просто пытаться менять свое отношение к тому, что происходит.

Да, люди должны хотеть к вам идти. Здесь включается маркетинг. Маркетинг, который говорит, что да, какой смысл мы предлагаем, да, какую ценность мы предлагаем, вообще какая миссия нашей компании, зачем к нам люди придут, почему они должны выбрать нас и с нами сотрудничать. Мы должны понимать, кто эти люди. Как Камиль сказал «Аватар», как мы это делаем в маркетинге. Причем кому-то нужна самореализация, а кому-то нужна стабильность.

Я вам хочу сказать, что в России очень много людей, которым нужна просто стабильность. Вы, значит, нужно думать дальше, как это продвигать, то есть вы сформулировали миссию, вы поняли, какие люди вам нужны, вы формулируете ценность для них, потому что, чтобы их привлечь, вы должны предложить им то, что они хотят. И, соответственно, продвигать. Это чисто такая маркетинговая история. Автоматизация, по ходу дела, нам, похоже, не поможет, потому что действительно уже было нескольких таких ситуаций, промышленная революция, когда люди боялись вообще еще до электричества, когда люди боялись паровоза, боялись еще чего-то.

Но это не в доле количества было, неважно. То есть все это было, было такими витками. И, в общем-то, количество людей на планете росло. И при этом массовые безработицы. Ну, бывало только на очень-очень сложные времена, кризисные. А в целом-то люди как-то все время заняты, развиваются, растут.

Уровень жизни повышается, уровень образования повышается, уровень требований работников повышается. Поэтому нужно ориентироваться на это. Нужно понимать, что распределенная команда — это жизнь. Удаленная работа — это жизнь. Я сталкиваюсь… Ко мне часто обращаются люди с помощью найти человека по маркетингу. И я сразу спрашиваю, вы готовы на удаленку? Нет, не готовы. Почему? Вот я не понимаю, почему. Я понимаю, как сотрудник залы не может удаленно работать.

Это я понимаю. Как курьер не может удаленно работать. Это я понимаю. Но вот не готовы….

Спикер 3:

Это пока. Курьер не может удаленно работать. Там как раз высокие шансы.

Спикер 4:

Да, да, да. Вот. А почему сотрудник маркетинга не может хотя бы там половину недели удаленно работать, мне непонятно. Почему обслуживающий сайт человек не может работать удаленно, мне непонятно. То есть надо менять менталитет, надо отрезветь, как сказала Наташа, и просто надо понимать, что мир изменился.

Если вы будете обращать внимание на тренды, обращать внимание на тех людей, которых хотите привлечь, Я думаю, что у вас все станет сильно лучше с набором персонала, люди захотят к вам прийти, с вами сотрудничать, долгосрочно посвящать свою жизнь проблемам вашей компании и успехам вашей компании. Да, Наташа еще хочет сказать. Что-то, Наташа?

Спикер 2:

Да, я очень хочу добавить. На самом деле, во всем этом есть одна такая немаловажная история. Это называется лидерство менеджмента. Можно бесконечно обвинять своих HR-щиков или кадровиков, можно ругаться на среднее звено, но, по большому счету, это, конечно, функция топ-команды, лидировать в первую очередь свой middle-management нормально, привлекать нормальных людей, и тогда они смогут лидировать для всех остальных, в том числе для узкопрофильных специалистов и прочего.

На самом деле огромный запрос, который я вижу, кроме запроса на стабильность и возможность сделать какие-то нетривиальные задачи, Огромное количество людей говорит, слушайте, я просто хочу работать с нормальными людьми, которые не ведут себя как уроды. Вот просто в коммуникациях каждый божий день они ведут себя как ублюдки, уроды и просто отвратительные представители безликой системы какой-то. Это всё достаточно часто звучит и звучит абсолютно от всех категорий нанимаемых людей.

Поэтому я думаю, что нужно научиться быть людьми, с которыми хочется потратить часть своей жизни и достичь чего-то вместе. Бизнес отличается от любой другой деятельности, в первую очередь, тем, что мы ничего не делаем в одиночку. Мы достигаем результата слаженными усилиями огромных коллективов, и каждый человек в этом коллективе важен, он несет свою ценность. Вот это уважение к людям, уважение к человеческому достоинству, возможность лидировать, куда они пойдут за тобой, и они хотят, возможно, пойти именно за тобой, иначе бы они свои компании создавали.

Это очень немаловажная задача. Я считаю, что огромное количество лидерских команд, топовских, оно на самом деле не лидирует. Оно всем по голове стучит, администрирование, но лидировать оно не может. И это очень большая компетентность ловушка, потому что лидерство — это не просто компетенция, это не просто навык. Это гораздо больше. И для этого нужно самому человеку уметь работать со своей внутренней энергией, со своими внутренними смыслами и совмещать это со смыслами человечности, совмещать это со смыслами для общества, про общество, для людей.

Вот этого очень сильно не хватает для того, чтобы расширить проблему с персоналом.

Спикер 4:

На этой прекрасной человеческой ноте мы заканчиваем сегодня 130 выпуск о войске опыта по наболевшим проблемам с персоналом. Всем хороших выходных,

Спикер 1:

Удачи всем пока РАДОСТНЫЕ ВОЗГЛАСЫ