Ключевое:

Управленческий ступор, когда вас просят хотя бы в трех словах описать суть задачи, — яркий признак незрелого менеджмента. Нереалистичные сроки, нетренированные персоналы и хаотичное управление губят проекты еще на старте. Главный инструмент для исправления этой ситуации — грамотно составленный бриф.

Ваша ключевая задача — не переложить на подрядчика стратегические бизнес-задачи, а вписать его экспертизу или недостающие руки в ваш собственный бизнес-процесс. Для этого в брифе необходимо четко определить:

1. Бизнес-цель: Какой конкретно результат вы ждете (KPI) и к какой дате?
2. Контекст: Опишите продукт, конкурентов и вашу целевую аудиторию. Это поможет эксперту предложить неочевидные для вас решения.
3. Ресурсы: Какие люди, мощности и бюджеты есть у вас внутри?
4. Бюджет проекта: Честно обозначьте рамки. Качество не существует вне цены. Одна задача решается по-разному при бюджете в 100 тыс. и 1 млн рублей.

Критическая ошибка — давать подрядчику готовое решение вместо бизнес-задачи. Вы нанимаете эксперта именно за его опыт и взгляд со стороны. Ваша задача — описать «что сделать», его — предложить «как».

После написания черновика брифа начинается этап брифинга — цикл встреч с потенциальными исполнителями. Здесь важно не говорить, а слушать. Их вопросы и уточнения помогут вам самим лучше понять предметную область и финально доработать техническое задание.

Разделение ответственности — следующий ключевой шаг. Пропишите в договоре этапы (milestones), сроки обратной связи и согласования. Помните: 60% времени в проекте съедает не работа, а коммуникация и бюрократия. Будьте готовы к этому и открыто обсуждайте внутренние процессы согласования.

Доверяйте своим поставщикам. В отличие от штатных сотрудников, их репутация напрямую зависит от успеха вашего проекта. Они заинтересованы говорить вам горькую правду, чтобы избежать провала.

Итог: ослабьте тотальный контроль там, где это возможно. Сфокусируйтесь на результате, а не на микроменеджменте. Ваша цель — не идеальный по вашему субъективному мнению отчет, а достижение бизнес-показателей, прописанных в брифе. Доверяйте экспертам, и они станут вашими главными союзниками в развитии бизнеса.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 20

Спикер 2:

Когда ты просишь получить хотя бы в письменном виде хоть трёх словах, что надо,

Спикер 1:

Они впадают в ступор. Ребята, ваш менеджмент незрелый. Вы хотите сроки нереалистичные для ваших людей, у вас нет тренированных персоналов.

Спикер 2:

Ваша главная задача — грамотно написать бриф, грамотно поставить рамки проекта.

Спикер 1:

И принять работу поставщика по бризму. А где-то просто ослабьте контроль и доверьтесь вашему поставщику. Добрый день, наши уважаемые слушатели, в эфире «Обозг опыта», канал про онлайн и оффлайн торговлю «Достаем и делимся». В эфире выпуск номер 138. Мы продолжаем серию «Как открыть свой первый магазин», и сегодня мы решили поговорить на тему «Как работать с привлеченными экспертами».

Приветствую свою коллегу, в эфире Екатерину Кузнецову. Сегодня мы работаем вдвоем, я, Наталья Красильникова, и Екатерина Кузнецова. Катя, привет. Привет-привет. Я хочу начать с вопроса в рамках темы, как работать с привлеченными экспертами, что сделать в рамках первого шага. Есть такие волшебные слова, как брифинг и техническое задание. Скажи, пожалуйста, нашим слушателям, как лучше понять для себя и структурировать этот вопрос.

Спикер 2:

Это очень важный момент. Я считаю, что вообще на самом деле в управленческой практике этот бриф и брифинг, техническое задание и объяснение, даже не так, не то чтобы объяснение, а взаимодействие с поставщиками по этому техническому заданию, по пониманию, может быть, по корректировке его после встречи, это один из самых важных моментов. То есть у вас есть его управленность, у вас есть подчиненные, с которыми вы работаете, у вас есть поставщики, с которыми вы работаете.

Вот бриф с поставщиками — это главный момент. Прежде всего, вам нужно разобраться, во-первых, на какую работу вы привлекаете, Потому что иногда есть иллюзия, что поставщики вам решают какие-то ваши бизнесовые задачи. Они не могут решить бизнесовые задачи, то есть стратегического уровня для вас. Они могут вам подписаться, стать вашими руками уже ваших бизнесовых задач.

То есть тут вот нужно понять про разделение ответственности с самого начала, что за показатели бизнес-отмечательный вы прописываете показатели бизнеса, которых будут участвовать поставщики, и там вы привлекаете либо отсутствующую экспертизу, либо нехватку рук, потому что такое бывает, конечно, что даже мы делаем стратегии. Бывает так, что в компании есть человек, который стратегически понимает все, но на этапе, например, какого-то нового продукта, либо выхода на новый рынок,

ему требуется много времени, чтобы с этим разобраться, даже если он понимает, а у него есть работа. Поэтому привлекают людей снаружи, людей извне, которые помогут. Это вот когда у вас не хватает, допустим, есть экспертиза, но ее вдруг не хватает. Бывает так, что экспертизы даже нет. Ну, например, вот я проектирую магазины, да, у меня там профиль проектирования физических магазинов для…

В основном мы работаем с производителями, которые не сильно специализируются, да, в рознице, то есть они понимают, что им хорошо бы сделать вертикальную интеграцию, вот, но при этом они не очень разбираются в рознице, естественно, да, потому что они производители. Мы им даем отсутствующую экспертизу, ну и в том числе, естественно, руки, потому что не все умеют работать в пикаде, не все умеют работать в токаде, не все умеют работать с вентиляцией, со всеми остальными делами, пирогами, там много вообще элементов. Соответственно, сначала вы понимаете, куда вы вписываете этого человека, но вписываете вы в свой бизнес, и ответственность за него несете вы.

Почему это важно? Потому что в ТЗ вы обязательно должны указать, в какую часть бизнеса вы вписываете его. За какие KPI фактически вы совместно будете отвечать, бизнесовые. Почему? Потому что, особенно если вы привлекаете экспертизу, возможно, у вас не будет в голове понимания решений конкретных.

И поэтому, когда вы укажете бизнес-задачу, ваш более опытный поставщик сможет вам предложить варианты, о которых вы даже никогда не думали. Вот, кстати, первая ошибка, которую мы иногда встречаем в ТЗ, Это то, что люди дают уже готовые решения. Не надо профессионалам давать готовые решения. Поставьте бизнес-задачу, и все. То есть вы описываете бизнес-задачу, и, соответственно, после этого вы уже начинаете объяснять, что конкретно вы в этой бизнес-задаче хотите обоссовщиковать.

Тут уже вы можете написать какие-то инструменты. Опять же, я все-таки предлагаю не давать уже готовые решения, а все-таки давать возможность предложить вам какие-то альтернативные ходы. Там должны быть, естественно, сроки, там даже должен быть признак по вашему продукту, возможно, по вашим конкурентам. Когда мы работаем, нам нужно понимать хотя бы наименование этих конкурентов.

Мы сами будем, конечно, делать конкурентный анализ, мы всегда его делаем. Но, тем не менее, понимание конкурентов и то, как видят компании конкурентов, это очень важно. Ну, сроки, как я уже сказала, и я всегда рекомендую все-таки указывать бюджет. Потому что одну и ту же задачу можно решить разными способами. И не существует такой понятия, как «качество без понимания цены».

Качество всегда идет с пониманием цены. Потому что можно сделать неплохое качество в небольшую цену, можно сделать идеальное качество уже в супервысокую цену, и между небольшим и супервысоким всегда есть какой-то рисочка, которое ходит по этой шкале, и вы для себя определяете, хотите больше исследований, меньше исследований, больше человек в проекте, меньше человек в проекте, что-то, возможно, вы доделаете своими руками.

То есть, в общем, вот примерно так выглядит работа, ваша умственная работа, перед тем, как вы решили кого-то нанять. Я хочу вам сказать, что очень часто формального доза вообще не бывает. Люди просто звонят и говорят, нам надо. И когда ты просишь получить хотя бы в письменном виде хоть трех словах, что надо, они впадают в ступор.

Спикер 1:

Давайте еще раз попробуем подытожить то, что сказала Екатерина. Мы говорим часто на профессиональном языке, потому что мы достаточно давно в рынке, у нас проклятие знаний, господа, поэтому иногда дописывайте нам дополнительные вопросы в «Авойский опыт», где-нибудь в телеграм-канале, например, или на сайте. Смотрите, еще раз, мы говорим про брифинг, который порождает как процесс, по итогу техническое задание на проект. Давайте разберемся. Есть первичный документ, то есть есть внутренняя команда внутри бизнеса вашего, которую вы как руководители инициируете, и говорите, ребята, нам нужно, например, придумать концепт новых магазинов.

Вот мы там что-то делаем, производим сапоги, и мы решили открыть флагманский магазин, который всем остальным партнерам покажет, собственно говоря, нашу идею, как именно продавать продукт, как его использовать нашим замечательным потребителям. Вот мы это придумали. Но у нас нет экспертизы в розничной торговле. Мы решили, что нам нужно создать новую команду, которые будут заниматься этим уникальным для бизнеса проектом. Мы понимаем, что экспертизы внутри недостаточно, поэтому нам нужен подрядчик, а точнее партнер в такой глобальной большой задаче.

И мы его ищем. Нам нужно каким-то образом сравнить разные предложения. Поэтому сначала мы собираемся на базе, успя дома, в офисе центральном или еще где-то, смотря какой у вас масштаб, и определяем, какие люди в составе нашей команды, которые сегодня с нами работают каждый день, способны заняться уникальной задачей, но который никогда бизнес не занимался и в чей функционал это может попасть и сначала мы

решаем внутренний процесс мы понимаем что мы грузим людей нестандартными для них видами работы которых они возможно еще и не очень разбираются для того чтобы их усилий мы говорим нам нужно найти внешнего исполнителя чтобы его начать искать мы сначала пишем brief по большому счету это документ в первой версии это набор вопросов по бизнес задачи о которых мы не очень может быть знаем даже ответы, какими именно ответы будут, но мы можем предполагать, исходя из нашего общего управленческого опыта и представления о жизни, из-за того, что мы посетили семинары и начитались книжки.

После этого начинается процесс, начинается брифинг, то есть мы условно приглашаем какое-то количество потенциальных исполнителей, начинаем с ними брифоваться, мы проводим цикл встреч для того, чтобы обсудить с ними вопросы из брифа и выслушать их экспертное мнение. Ключевая проблема здесь в том, что их надо слушать, а еще желательно письменно выдать наши пожелания и точно так же письменно получить ответы после цикла встреч от уважаемых экспертов.

Нормальные команды к этому относятся достаточно нормально, потому что они должны потратить какое-то количество времени, чтобы вообще разобраться, что вы хотите. Иллюзия у большинства заказчиков заключается в большая, порождающая огромное количество ошибок в том, что они в состоянии грамотно написать техническое задание о вопросах и задачах, в которых они не очень компетентны. И это порождает большое количество проблем. Если вы сейчас находитесь в стадии, когда вы впервые пытаетесь открыть магазин, и этот кошмар вам хорошо знаком, бесплатный совет, попробуйте слушать, что вам эксперты предлагают.

Прослушав и проговорив вот этот вот обмен мнениями по вопросу с двумя-тремя командами, вы уже поймете примерно, в чем эксперты повторяются, и, соответственно, поймете, что это ключевые проблемные аспекты, которые вам явно надо обсудить. Будем считать, что вы там за три-четыре круга попадете.

Есть большие компании, очень опытные, которые вот за эту работу платят, понимая, что ничего совсем бесплатно получить нельзя, толкового, поэтому они говорят, давайте мы пройдем вот в этот этап, вы в нем принимаете участие, мы оплачиваем ваше время, вы просто открыто разговариваете с нами на все задачи. Мы достаточно честно после этого понимаем, с кем из подрядчиков нам будет работать комфортнее. Это никак не означает, что один подрядчик лучше или хуже другого. Это всего лишь означает, что в управленческой практике и задачи сегодня с каким-то из подрядчиков вам будет просто комфортнее прожить эту управленческую задачу. Поэтому, условно говоря, запоминаем еще раз, мы пишем какие-то вопросы по задаче, как мы себе его представляем в Drift версии 1.0.

Дальше его отдаем нашим уважаемым потенциальным поставщикам, которые его читают, и говорят, хорошо, давайте мы вам кое-что подскажем. Вы прям можете написать, какие еще вопросы мы должны совместно с вами, эксперты, обсудить. После этого начинается брифинг. Мы проводим одну, две или три встречи, как мы согласуем с уважаемыми поставщиками, чтобы добраться до технического задания. Соответственно, мы проводим вот эту вот историю, и мы должны по аналогичным вопросам пробрифовать все команды, которые участвуют, условно говоря, там в тендере, если вы предполагаете себе какой-то конкурс.

Если конкурса нет, вы можете просто результатом брифинга сделать действительно нормальное техническое задание. Написать нормальное техническое задание по вопросу хоть маркетинга, хоть информационных систем и технологий, хоть каких-то управляющих задач, без подрядчика, который вас будет сопровождать в этом процессе невозможно и не страдайте от этого сильно. Вы набираете экспертизу. Задача брифинга — это обмен мнениями и получение вами нового дополнительного объема знаний, поэтому результат у вас в любом случае есть.

Кто-то в этот документ родили, он должен отвечать всего на несколько вопросов. Когда вы хотите результат бизнес-задач? То есть это бизнес-цель, к какой дате должна совершиться? Что вы, собственно говоря, собираетесь делать? Сколько у вас есть ресурсов внутри компании в виде людей, денег, человеков, каких-то площадок, пространств и всего, что относится к этому вопросу, и сколько у вас есть денег потратиться на экспертизу и за дни.

Как уже сказала Екатерина, если вы озвучиваете бюджеты, подрядчик понимает, а, его ли класса вопрос, с которым вы обратились, может быть, не его уровень бюджета, он вам скажет, ребят, вам в благодейку. И обычно партнеры это делают. Причем в обе стороны, что когда вы предлагаете слишком большой человек, команда говорит, слушайте, мы не работаем, это слишком большая для нас задача, у нас нет столько ресурсов внутри. Либо слишком маленький говорит, извините, но мы про другое. То есть нужно честно понимать, что вы попадаете.

Эксперты, нормальные эксперты, нормальные команды не берутся за задачи, которые не соответствуют их уровню. Никогда. Потому что не имеет смысла с точки зрения их репутации. Они не поставят потом свое имя на этот проект. И, соответственно, вы должны соответствие вот этой цены- качество подобрать. Исходя из того ресурса, который у вас есть, можете быть достаточно открыты по итогам двух-трех встреч с потенциальным поставщиком, это сказать можно. Необязательно это делать в переписке. Тогда двигаемся к следующему вопросу, который назревает. Вот вы более-менее определились, что нужно сделать.

Дальше возникает нормальный управленческий вопрос в рамках управления проектом. Как разделить ответственность и как разделить задачи, исходя из того, что ресурсы складываются из двух организаций. Катя, вот как ты обычно это предлагаешь делать своим заказчикам?

Спикер 2:

Ну тут все, на самом деле, если на хорошо прописан тезе здесь уже не должно возникать вопросов все слышали выражение какой бриф такой креатив коллеги это правда это правда так оно и есть и это просто не знаете конечно это не сто процентов случаев, но очень часто бывают вопросы когда люди заполнили бриф совместно с поставщиком до поставщик сказал внимание смотрите мы тут добавили вот эти строчки вы

понимаете о чем здесь речь они да понимаем да вот смотрите мы вот сейчас мы с вами провели большую стратегическую работу поняли что целевая аудитория у нас будут женщины вы согласны с этим да согласны вы понимаете что вы сейчас мужчина у вас есть какие-то ожидания да, а здесь вот прописана женская тематика жесткой проблематика вы видите это вижу носишь креатив то о чем такой женский.

Ребята, давайте откроем бриф и посмотрим. Не, ну я вообще хотела, чтобы у меня это имя еще пошло, а это спортклуб был в данном случае, чтобы у меня еще это имя пошло на девайсовскую компанию. А там, естественно, девайсовская компания целевая, аудитория мужчины. И там совершенно все по-другому.

То есть это практика жизни, вот разделение ответственности, ваша главная задача — грамотно написать бриф, грамотно поставить рамки проекта и принять работу поставщика по брифу, не потому, как вам нравится, не нравится зеленый цвет, не потому, мужчина вылез, женщина, не потому, что вы больше любите, там, не знаю, Францию, а не Болгарию, а четко по брифу, соответствует, не соответствует.

И тут нужно тоже понимать, что, вот я опять же про изюм рассказывала, когда поставщики, не написав толком бриф, не предложив никакого, например, конкурентного преимущества, хотят, чтобы вы родили какую-то идеальную креативную задачу, креативное решение, и вы можете принести даже эти креативные решения, красивые, классные, которые вам, кажется, как поставщику, очень-очень крутые, потому что это модно среди целевой аудитории. А заказчики не понимают, да, что целевая аудитория не они. И тут вот начинается тоже конфликт.

Поэтому очень вот ваша задача бриф написать. Дальше, честно говоря, уже деньги потом заплатить.

Спикер 1:

Ты что думаешь, Наташ, согласна со мной, нет? Ну, я бы кое-что добавила, поскольку я в основном разговариваю с компаниями как консультант в области управления, да, и, соответственно, мне очень показательна всегда становится эта практика, потому что мы присутствуем на внутренних совещаниях, мы видим, как осуществляется регулярный менеджмент, и, собственно говоря, наша задача показать, как изменить регулярный менеджмент, чтобы немножко оставалось время ресурсно-стратегически, и как это делать, и как раз мы часто настраиваем внутреннюю коммуникацию.

Я вопрос разделения ответственности могу прокомментировать со своей колокольней. На самом деле, дефицит компетенции в области проектного менеджмента, он налицо, налицо в большинстве компаний, даже очень больших и зрелых, казалось бы, он действительно очень часто такой спорный вопрос. Когда у вас возникают люди, люди внутри управленческих команд. Вот я владелец компании, у меня достаточно большое количество экспертизы получается снаружи. У меня есть внутренние эксперты, причем на одну заданную тему, и внешние.

И с внешними даже не всегда бывают экспертами нормальные договоры, про которые вот сейчас Екатерина говорит, где можно что-то прописать и договориться. И очень часто мы, например, приглашаем каких-то ученых на внутренние наши, например, совещания по науке. Нам их мнение и нам нужно все это организовать. Мы оговариваем правила в моменте дня события, мы оговариваем правила, если это длительная история, то есть по каким правилам мы собираемся взаимодействовать. Мы настраиваем регулярность внутренних коммуникаций. Я вот это слово регулярность повторю.

Если вы начинаете большой знаковый бизнес-проект с привлечением внешних исполнителей, штучно как физических людей на контракте ГПХ, как команду от юридического лица образование или там еще какие-то сложные отношения между ними. Надо понимать, что ваш подрядчик, например, на маркетинговые или брендинговые задачи может использовать схему СУП подрядчиков, это абсолютно нормально. И это не люди, которые находятся в вашем непосредственном административном подчинении.

Это люди, которые пришли к вам извне. И протокол взаимодействия с ними нужно определить в рамках проекта. Я считаю, что разделение ответственности начинается с того, что вы устанавливаете частоту коммуникации по конкретным вехам и задачам внутри проектного план. Поскольку работаете вы единой командой, естественно, что коммуникация у вас происходит чуть не ежедневно, но как минимум еженедельно. Соответственно, вам нужно знать, что происходит на стороне исполнителей, что должно происходить у вас. И исполнителю крайне важно видеть, что вы по задаче из того, что обещали, для них сделали.

Например, Екатерина работает со своими коллегами над разработкой нового концепта магазина для вас, и она вам задает вопросы, и она ждет к определенной дате на них ответы. И очень часто бывает так, что заказчик в момент дедлайна говорит, ой, слушай, сейчас ответим. А это информация, которую нужно было собирать, готовить, обдумывать. Вот такие вот косяки, они в результате приводят к сроку срыву, ну просто к срыву срока по итогу.

И когда вы позволяете себе сорвать сроки внутренней задачи, вы должны четко видеть, на какого количества дней переносится итоговый дедлайн. Потому что в большинстве этих проектов нет масла подделать что-то еще. То есть изначально заказчики всегда говорят одну страшную вещь, вот давайте успеем к этому моменту. Объективно эксперты всегда предупреждают, какие у вас есть риски к этому моменту, вот успеть и не успеть, что возможно сделать в объеме работы, а что, простите меня, невозможно. Но бывают разные обстоятельства, у вас, например, там сдается помещение, вам по-любому надо открываться, потому что у вас начинаются издержки на аренду.

Вы говорите, хорошо, давайте сделаем вот это, это будем доделывать уже после официального ланча, будем понимать, как у нас бизнес-процессы операционно-предупровительные друг с другом уживаются в ночи, например. Вы должны себе это в голову заложить. По мне, если вы будете все-таки более откровенны в партнерстве со своим подрядчиком, потому что это именно так, вы делаете совместную историю, и все заинтересованы сделать ее успешной. Не существует подрядчиков, которых интересует провал.

Не существует в природе это. То есть это наиболее мотивированные ваши сотрудники. И к тому же большинство людей, кто работает в экспертизе, они не собираются из увольняться. Даже поменяв компанию, они остаются в той же предметной области. А многие сотрудники, увольняясь из компании, могут и индустрию поменять. Неплохо вы про это помните. Поэтому, на самом деле, ваши подрядчики-эксперты зачастую, с точки зрения руководителей, темп-патч-собственника, ваши очень такие яркие друзья, потому что они не стремятся сделать ваш бизнес хуже.

Они часто говорят вам очень дельные вещи. Но есть другой конфликт. Вы понимаете, что экспертизы говорят правильно, а у вас нет на это денег сейчас, в моменте времени. Открыто обсуждайте, что и когда у есть из ресурсов и когда появятся. Спрашивается, говорит, слушайте, у нас вот такое ограничение, как бы нам оптимизировать исполнение, исходя из того, что ограничения по бюджету, вот такие, ребят, в моменте я все понимаю, но больше дать не могу. Вам эксперты начнут помогать, попробуйте поменять.

Вот это называется разделение ответственности, это большая управленческая практика. И когда у вас эти проекты заканчиваются, пробуйте эту практику превратить в лучшую управленческую практику внутри вашей компании. Это та самая база знаний, про которую все говорят, которая помогает делать бизнес совершенно уникальным способом. Это те уникальные отношения, настроенные между участниками этого процесса, которые по большому счету создают основу конкурентных преимуществ, а не только коробки, стены и все прочее.

В первую очередь ваш внутренний процесс. Да, Катя?

Спикер 2:

Мне очень понравилось, как ты начала сравнивать внутренних сотрудников и поставщиков. Я с твоей стороны могу стать. Я была и там, и там. Я была долго внутренним сотрудником, потом я стала поставщиком. Честно говоря, Я с сотрудниками была такая же, как с поставщиком, но это большая редкость. Я все время говорил честно, и, собственно говоря, за это иногда вылетало оттуда, где честно говорить было не надо, да.

Но поставщикам намного более выгодно говорить честно, чем внутренним сотрудникам, потому что у поставщиков есть репутация, потому что вы всегда — это один из десятков, а то и сотен клиентов, с которыми работает поставщик, и все, что у него есть, Это то, что про него говорят люди в бизнес-сообществе, которое уже не такое большое, как сообщество потребителей, да, простые выпускишников. Соответственно, поставщик всегда бьется за свою репутацию. И если он видит, что есть какая-то хрень, ему выгодно говорить вам про эту хрень, потому что это бьет и по нему в том числе.

А сотрудник внутренний, ну что, пришел, сидел, зарплату получил, ушел. Или, как правильно, когда не понравилось, пошел в другую сторону, и, в принципе, никто ничего уже с этим не сделает. Поэтому, в общем-то, поставщики действительно честные в этом плане, да, они вам укажут на ошибки, которые вам, может быть, внутри не скажут, просто потому что они боятся, наоборот, боятся за свою репутацию, а не за то, что скажете вы, что они потеряют данный контракт. Контракт потерять намного страшнее, намного менее страшно, чем потерять репутацию.

Спикер 1:

Здесь есть еще чисто психологическая ловушка, будучи сотрудником внутри структуры организационной, вы можете сказать, вы видите косяки, вы можете сказать, но, а, во-первых, не факт, что вас будут слушать, и, б, существует такая психологическая ловушка, слушай, у тебя тоже косяков хватает, и поэтому очень часто мы нечувствительны внутри структуры, хотя это объективная вещь, и мы все это прекрасно как специалисты и профессионалы понимаем, но больше того, иногда рождается очень эмоциональный момент, то есть ваш подчиненный вам говорит, слушайте, вы совершили ошибку, вы ее все вместе совершили.

Это звучит очень обидно, очень трудно в моменте операционной коммуникации подобрать правильные, точные слова и не задеть глубинный слой. Мы все люди, мы все живые. Поэтому очень часто сотрудники караются увольнением. Поскольку это стрессовая ситуация для человека, для его семьи, соответственно люди учатся молчать. Вот эта практика наказания, она порождает практику замалчивания проблем, которые приводят к банкротству в бизнесе.

А внешний поставщик он интересован в том, чтобы у него был хлеб завтра, чтобы вы и завтра заказывали какие-то работы в рынок, ну может быть у него там первый, третий и седьмой раз, да, но второй, четвертый, пятый, шестой у коллег, но и коллеги точно также оборотно создают контракты для вас, да, как для поставщика. Поэтому они гораздо откровеннее говорят, они тоже ведут бизнес, они говорят, ребята, вы рискуете бизнес упустить, потерять и перестать быть нашим заказчиком, поскольку вы наш клиент в данном случае, как поставщика услуги, какой-то экспертизы.

Мы беспокоимся о том, как идет ваш бизнес. Сотрудники должны делать то же самое, они это делают в силу меры своих возможностей, но они часто наказываются за счет психологических аспектов, когда они высказывают корректное профессиональное мнение. Есть потрясающие профессионалы, работающие исключительно внутри организации, они великолепны, они не боятся говорить правду.

Таких очень, ребята, мало берегите, если вам такие люди попались. Вообще любой подчиненный, способный, играющему собственность, когда собственник выступает в роли первого лица, говорить правду, говорить, слушай, здесь мы прокосячили, здесь у нас не получается, здесь мы пока не смогли достичь этого результата. Очень цените таких людей, потому что таких мало. Но очень часто их обзывают токсичными персонажами и выгоняют из компании, потому что пребывать в сладкой иллюзии гораздо приятнее. На самом деле бизнес это не только череда проблем, это вся череда возможностей.

Если люди говорят, что где-то есть проблемы, это автоматом означает, что это зона для улучшения, там вы можете вырасти. Но поправить свою голову в моменте, когда ты каждый день слушаешь про сотни проблем, тебя это просто эмоционально выматывает, да, это очень сложно. Тогда нужно научиться брать своевременную паузу. И вот я хотела бы тоже поговорить про модели проекта с привлеченными экспертами и в том числе задать вопрос такой, Катерине, как ты думаешь, имеет ли смысл иногда брать паузы в коммуникациях,

предлагать обеим сторонам немножко расслабиться, отдохнуть, даже при том, что дедлайн наступит Вот-вот, и очень сильно, да.

Спикер 2:

Ну, нам, конечно, очень хочется, чтобы это было, но клиент никогда не готов, потому что у клиента всегда идут сроки. Вообще то, что ты сказал, что сроки срываются, да, в проектном управлении, сроки почти всегда срываются. Я не знаю, с чем это связано. Это связано действительно, наверное, с неналаженной коммуникацией, именно с тем, что существуют проблемы вовремя передачи информации и принятия решений. Вот, например, да, как мы перепрописываем график, план графика проекта?

Всегда он есть. То есть перед началом работы у нас всегда есть план графика. Мы оцениваем свою работу, мы даем на принятие решений компании 2−3 дня, что, в принципе, я считаю нормально, да, и потом работаем дальше. Есть такие milestones, довехи, когда люди принимают решения, дают обратную связь, отмахнули, сказали «да», мы пошли дальше, отмахнули, сказали «да», мы пошли дальше. Ну и вот в этих местах есть два узких места. Во-первых, отмахнули не 2−3 дня, а через 2−3 недели, да, и там бывает так, что не отмахнули, а сказали переделать.

Но это как бы на переделку обычно тоже время закладывается, оно прописано в коммерческом предложении. Но второй момент, вот совсем прям такой узкий, который, опять же, не всегда все учитывают, это когда тебе нужно получить входную информацию от клиента. У тебя твой внутренний процесс зависит от того, чтобы тебе передали, грубо говоря, файл HPEC или описание продукта, или, не знаю, какой-то там product line или что-то еще,

а ты его не имеешь, и у тебя съезжает процесс, потому что у тебя есть люди, допустим, сидящие в 3D, ты должна дать им все входные инструменты после того, как они рисуют модель, иначе просто в модели будет дырка. Вот, поэтому такой вот момент очень важный, это тоже нужно понимать, и, собственно говоря, вот в проектном управлении, наверно, действительно, кто-то в компании должен специализироваться, специализироваться на проектном управлении.

Вот, например, у меня очень хороший, как и больной, и хороший пример это компания «Майский чай», там был отдельный проектный опис. Просто отдельная структура, которая следила за проектной реализацией. На самом деле, это очень удобно. Я была маркетологом. Маркетологи всегда проектные управленцы, потому что маркетинг всегда запускает проекты внутри компании. Но ты, как маркетолог, да, ты воздействуешь внутри компании на горизонтальном уровне.

Ты не можешь взять палку, прийти с палкой и стукнуть человека по голове, да. Соответственно, когда у тебя есть проектный офис, который официально отчетяет за проекты, у которого все графики ведутся, да, который, в общем-то, видит, кто за что отвечает, кто что когда должен дать, какие сроки стоят. Это, конечно, такое дополнительное подспорье, да, которое помогает, в общем-то, жить и вести проекты.

Спикер 1:

На самом деле, коммуникации по любой сложной задаче, еще скажу страшные вещи, если вы возьмете проектное тело нормального, большого проекта хорошо проработанного, детальных задач и особенностей бюрократических процедур внутри как минимум двух организаций, потому что когда вы заказчик, как компания, у вас есть компания-исполнитель или со-исполнитель, у вас бюрократия сразу-таки умножается.

Скажу сейчас жуткую вещь, как специалисты-эксперты в области проектного менеджмента, 60% времени съедает не исполнение работы, а коммуникация между исполнителями на разных уровнях. Как раз между исполнителями и лицами, принимающими решения. По моей практике, мы пробовали несколько раз разбирать консалтинговый проект. Ну, неважно, какая экспертиза, техническая, управленческая, маркетинговая, брендовая, еще какая. Мы пробовали разбирать.

По факту, конечно, эксперты достаточно точно оценивают, сколько им потребуется времени на исполнение их стороны работы. И в большинстве случаев, когда компании работают впервые друг с другом, Они не могут нормально и трезво оценить объем времени на бюрократию в связанных двух организациях, потому что ни у одной, ни у второй организации пока еще нет опыта работать друг с другом. Очень часто это неформализованные бизнес-процессы, и когда человек спрашивает, за сколько вы можете принять решение, вот мы вам дали информацию, вы должны ее согласовать, оценить, утвердить.

Сколько вам нужно дня? Они говорят, ну, 2−3 дня. Значит, я по практике сразу пишу 10 рабочих дней, это ровно 2 недели, потому что по-другому не бывает. Моя автобус, который имеет нулевую длительность в диаграмме ГАНТА, очень часто, она внезапно превращается в длительность 2 недели, когда заказчик посмотрит, я не поняла, что это. Это вопрос согласования. Давайте разберем, какую процедуру он проходит.

Вы начинаете на руках писать, сколько человек должен набежать в кабинет. А надо понимать, что у каждого человека в каждом кабинете свое уникальное календарное планирование своих задач. И вы всего лишь одна 145 из его ежедневного дня. И даже имея там максимальный приоритет, он не посмотрит вас в тот же день с вероятностью в 1500 процентов. Послушайте опытных людей. Соответственно, просто вот на вот эти все пересогласования или, если представить себе, что эксперты такие уникальные станки с уникальными специалистами, к ним прилагающимися, да, то вот они большую часть проекта будут проставивать.

Почему большинство компаний не берет такого класса экспертов что они просто будут проставить. В реальной практике подрядчика, почему это более-менее доступно по деньгам становится, это возможно положить в стоимость вашего конечного продукта или решения, потому что та часть времени, которую вы покупаете, когда они эффективно работают, вы ее оплачиваете. А вот эти все чудесные и простые оплатятся только своим сотрудникам зарплаты, которые в эту задачу вовлечены и бегают за вашим согласованием и вашей подписью. А экспертам, собственно говоря, за это время простой вы ничего не платите, они занимаются другим заказчиком в этот момент времени.

Поэтому это схема выгодная для обеих сторон. Это действительно реальная экономика шеррифта. Надо просто осознать. Но когда вы договариваетесь о проекте, расскажите, какие у вас чертовы бюрократические процедуры внутри. Как вы себе это представляете? Если вы очень маленькая компания, где три человека, где собственник ежедневно вовлечен в операционку, ему не нужно бегать по вертикали этой верахи, для себя честно ответьте, вы за сколько дней сможете вникнуть в предмет того, что вам подрядчик говорит.

Вам нужно час для этого, два часа. Как вы, насколько точно планируете свой день? Вы с утра пишите себе набор задач или вы за месяц вперед встречи ставите? Вот если вы за месяц вперед встречи ставите, то за два дня вы, может быть, согласуете. Если у вас каждый день с нуля начинается каждый день, вы будете две недели это согласовывать. То есть очень простой принцип, по которому вы можете себя оценить. Я считаю, что на этом мы сегодня эту тему останавливаем. С Екатериной мы говорить на нее, как люди, вовлеченные в этот процесс с обеих сторон, можем бесконечно.

Нас она эмоционально цепляет, потому что мы постоянно вынуждены возвращать заказчика среднего знаменателя. Говорят, ребята, ваш менеджмент незрелый, вы хотите сроки нереалистичные для ваших людей, у вас нет тренированных персоналов. Звучит очень обидно, но это, к сожалению, правда. Просто оценивайте себя трезвой. Понимаете, что вы эту практику набираете, и через годы практики у вас будет получаться сильно лучше. Вы будете меньше времени тратить на больше, собственно, на бизнес-задачи.

Итак, я вам желаю, чтобы вы разобрались со своими подрядчиками, вы увидели внутри своей головы, построили вот это решение, как для вас это делать максимально комфортно и достаточно контрольно, а где-то просто ослабьте контроль и доверьтесь вашему поставщику, потому что времени на бесконечную бюрократизацию контролинга у вас просто нет. Вам раньше нужен бизнес-результат, тогда идите через доверие. Итак, всем желаю удачи в бизнесе, желаю разобраться со своими отношениями с поставщиками и выбрать ту модель, которая является для вас по-настоящему и комфортной, и результативной.

Всем пока. Всем хорошего дня. До свидания.