Ключевое:

Нанять управляющего для магазина — ключевой шаг для собственника, желающего выйти из операционки и масштабировать бизнес. Этот человек отвечает за ежедневные операции, финансовый результат, команду и в конечном счете — за прибыльность точки. Эксперты сходятся во мнении: идеальный кандидат встречается редко, но его поиск можно систематизировать, опираясь на три главных критерия.

1. Ценности и soft skills: Глубже, чем резюме

Первое и главное — это не опыт и не образование, а ценностное соответствие. Управляющий — это мост между вами, как собственником, и командой. Он должен разделять философию вашего бизнеса и транслировать ее персоналу.

• Коммуникация и эмоциональный интеллект: Задавайте на собеседовании ситуационные вопросы: «Как вы будете нанимать сотрудников?», «Как поступите при обнаружении хищения?», «Как мотивируете команду?». Ответы покажут его подход к управлению людьми, умение разрешать конфликты и выстраивать доверительные отношения.
• Лояльность и порядочность: Это критически важно в рознице, где высоки риски материальной ответственности. Прямо спрашивайте о отношении к хищениям, проверяйте референсы с предыдущих мест работы. Утрата доверия — единственная и достаточная причина для расставания.

2. Четкий функционал и отраслевая экспертиза

Второй ключевой пункт — ясные и реалистичные ожидания. Функционал управляющего сильно зависит от размера бизнеса.

• В небольшом бизнесе (1−2 точки): Управляющий часто совмещает стратегические, операционные и финансовые функции. Ему нужна широкая экспертиза и proactive-подход.
• В сетях: Процессы формализованы. Здесь важнее навык четкого исполнения регламентов и контроля за их соблюдением.
• Отраслевая специфика: Опыт в вашей нише — огромное преимущество. Управляющий ювелирным салоном, продуктовым магазином и точкой электроники решают разные задачи. Обращайте внимание даже на внешний вид кандидата — он должен соответствовать духу вашего бренда.

3. Культурное соответствие и паттерны поведения

Третий критерий — «вписываемость» в культуру компании и региона. Управление в рознице — это всегда работа в рамках определенных социальных паттернов.

• Понимание локального менталитета: Особенности работы с командой и клиентами в Москве, регионах или странах СНГ могут кардинально отличаться. Кандидат должен это понимать и уметь адаптировать стиль управления.
• Выращивание изнутри vs. найм со стороны: Часто лучшие кандидаты вырастают из рядовых сотрудников компании. Они уже знают продукт, процессы и ценности. Найм со стороны оправдан при выходе на новые рынки или если у вас нет экспертизы для выращивания своего лидера.

Вывод: Не существует идеального шаблона управляющего. Ищите человека, который сочетает в себе порядочность, умение работать с людьми и практическое понимание вашей специфики. Начните с аудита своих ценностей и формализации ожиданий. И помните: делегируя полномочия, вы не снимаете с себя ответственность за бизнес, а меняете свою роль с оператора на стратега.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 19

Спикер 2:

Здравствуйте, друзья! С вами 116 выпуск ОВОСКИ ОПЫТА. Достаем и делимся. Мы сегодня с вами поговорим о том, как нанять управляющего в магазин. Как я понимаю, управляющий — это самый главный человек в магазине. Если мы не говорим о концепции, говорим о ежедневном управлении и о в итоге финансовых результатах, потому что он отвечает и за приход, и за уход, в общем-то, и за приход и за расходную часть.

И организовывает так, чтобы все-таки магазин стал прибыльным. Поэтому я сегодня буду задавать вопросы Камилю Климуревну. Здравствуй, Камиль.

Спикер 4:

Привет, привет всем. Да, привет, Катя.

Спикер 2:

Да, и Наталье Красильникову.

Спикер 1:

Привет, Наташа. Привет, Ксерина. Привет, Камиль. Привет, наши слушатели. Мы рады вас снова видеть, слышать в эфире.

Спикер 2:

Я ни разу, правда, не выбирала операционных сотрудников. Я больше занимаюсь креативщиками, стратегами, продюсерами, чем-то еще. Всё, да? Поэтому я буду задавать вопросы, мне действительно это не очень понятно, я понимаю, что это очень важно. И давай, Камиль, начнем с тебя. Скажи мне, пожалуйста, вот какие основные требования предъявляются управляющему? Что должно быть в него? Какие качества? Какие знания? Какие навыки?

Вот на что обратить внимание при найме такого сотрудника?

Спикер 4:

Вот я могу поделиться, да. Опыт автоматизации очень разный у меня. То есть я смотрел на разные компании, такие вот одиночные компании, где, соответственно, один собственник, вот он искал какого-то операционного человека, сети, сети небольшие, там, ну, условно, 5−10 точек, большие сети такие, знаешь, там, функционировали. Вот. И надо сказать, что действительно этот человек, его функционал очень зависит от вашей, а, управленческой культуры, то есть как вы их управляете, и, б, зависит в целом от задач, которую вы на нее ставите.

Ну, условно, если мы говорим про то, что у вас один магазин, и вы просто хотите уехать и жить в Турции, например, и вам нужен человек, который будет здесь что-то исполнять, то вместе с функционалом, который касается принятия управленческих решений, вы, по сути, делегируете и финансовые решения, вы делегируете и стратегические, в том числе, решения.

То есть очень много-много разных решений. Обычно, когда бизнес небольшой, одна точка, две точки, то есть вот такой человек, он волей-неволей вовлечен в решение такого рода задач, потому что, ну, а кто будет еще решать, да, то есть в штате нет там стратега, например, да, в штате нет там какого-то еще человека, который будет заниматься такими вопросами стратегическими, большими. Если смотреть на сеть, и вот в основном мы сталкивались с небольшими сетями в рамках автоматизации, то там чаще всего есть, ну, директор сети.

У него есть, в общем-то, профиль этого человека. Ну, там, если говорить про аптеки, да, то понятно, там, про аутентическое образование, определенный опыт в отрасли, определенный, определенный, там, какой-то прожитый опыт в работе, там, фармацевтом или продавцом в каких-то таких вот специализированных аптечных пунктах. И, соответственно, дальше, ну, чтобы человек просто понимал процессы, да, и, соответственно, дальше, ну, смотрит на понимание его общей управляемости, может ли он решить задачи, сможет ли он контролировать и так далее.

Вот. Если это крупная сеть, вот у нас сейчас компания работает, выходит, там, он работал директором крупной, там, большого топ-2 сетей в России, да, то понятно, что там процессы максимально формализованы, то есть там все написано, какие кнопки тебе нажимать, какие, значит, процессы делать, и, соответственно, да, то есть человек, здесь требования к человеку, они, понятно, существуют, но не достаточно структурированы, формализованы.

Поэтому, если вы небольшой бизнес, если вы, там, один магазин, то, наверное, нужно искать человека, который будет более активен, который более может решать какие-то такие задачи, то есть с выростом на какого-то такого директора сети и так далее. Чем более вы крупный, тем более структурированы должны быть процессы, тем более должен человек быть такой понятный исполнитель, то есть он должен четко исполнять процессы, в том числе управленческие, для того, чтобы ваша сеть выдавала определенного рода качество сервиса,

качество процессов внутри компании.

Спикер 2:

Ну, спасибо. Да, согласна с тем, что когда у нас есть большая крупная компания, там обычно все формализовано, да еще и аналитизировано, и вообще все прекрасно. И тут, в общем, вопросов не возникает. Есть теча, который, ну, наверное, разбирается, как нанять людей, где нанять людей, что у них спрашивать на первичном собеседовании. Вот, тем не менее, как я понимаю, наши слушатели все-таки в большей степени, ну, хотя, конечно, разные есть, но очень много у нас людей, у которых бизнес не крупный, и вряд ли всё это так жёстко формализовано.

Вот, и я хочу, Наташа, тебя спросить, ведь я знаю, что у тебя был магазин в какой-то момент, наверняка ты задумывалась о том, что, знаете, управляющая. Вот скажи, как у тебя шёл процесс, да, как ты ставила задания, как ты для себя определяла, что ты хочешь от него, не только с точки зрения бизнеса, да, а с точки зрения человеческой в том числе. И как ты собиралась это проверить на конкретном человеке?

Спикер 1:

Спасибо за вопрос, да. Да, на самом деле, когда ты человека нанимаешь и помогаешь нанимать, потому что я проходила эту позицию многократно, наверное, в своей карьере, потому что большая концентрационная практика связана все равно с реализацией технических задач и помощью в организации как-то этого добить, по факту. Мне приходилось помогать как в приеме на работу, так в увольнении сотрудников различных компаний, поэтому, да, я поделюсь подходом, наверное.

А, безусловно, есть формальные требования и критерии. Как Амиль уже сказал, когда вы выбираете для себя человека в управлении гетномагазином, тем более если понимается, что вам нужен человек, который будет помогать вам в ряде стратегических вопросов, до кооперационных, вот тоже то, о чем сказали уже мои коллеги. Вам важно увидеть его отраслевую специфику, практику, принадлежности. Если вы сами недостаточно опытный, и вы возьмете человека, который не имеет опыта в вашей индустрии.

То есть, в самом деле, есть разница нанимать управляющего магазином розничным для продуктов питания, например, для одежды или для светотехнических продуктов. Но вот есть действительно разница, что это не одни и те же люди будут, которые придут и которые будут результативны для вас в этой работе.

Если мы формально отложим сейчас такие требования в сторону, хотя они условно называются формальными, на самом деле, то с другой стороны вы понимаете, что у управляющего есть простая задача, он в первую очередь должен уметь работать с людьми. Его задача собирать коллектив, то есть управляющего вы нанимаете, когда у вас в торговых точках продаж больше, чем два продавца. То есть уже нужен будет человек, который будет организовывать массу других процессов, связанных с закупкой, связанных с отбрузкой, с учетом, еще с чем-то, в том числе с управлением пусть небольшой, но все-таки команды.

Это неважно, этот магазин в офлайне находится или этот магазин онлайне находится. Это человек, который управляет, в первую очередь, персоналом. У вас получается такая иерархия. Есть вы, как стратег, лидер, руководитель бизнеса, есть линейные люди, есть линейные представители ваших партнеров, там, поставщиков или покупателей, да, и так бывает в магазинах. Есть, собственно говоря, управляющий.

Он находится в центре всех этих человеческих связей. И первое, что мы, например, перепроверяем, мы задаем вопросы, а как вы себе представляете найм-сотрудник? То есть вот человек приходит на собеседование, мы его спрашиваем, а как вы собираетесь нанимать людей? Ну, потому что сначала обычно нанимают управляющего, потом есть коллекция. Или, например, как вы себе представляете, что вы будете оценивать существующий персонал в конкретной розничной точке или в команде интернет-платформы, которая тоже занимается там продажами, поставками, отгрузками, сервисами, обеспечением?

Как вы будете с людьми, что для вас является самым главным фактором для того, чтобы человека уволить и для того, чтобы человека принять. И через эти простые вопросы, прямые, да, обычно раскрывается структура мотивации собственно самого человека, в том числе особенность того, что может довести его до крайнего решения, в том числе, может быть, и неэффективного. Очень важно перепроверять этот момент, а что пойдет в коммуникации между людьми.

Здесь есть ваш бренд, а есть люди линейные, которые работают. Всегда внутренние сотрудники знают о бренде значительно больше того, что написано в бренд-бук. Они знают истинное положение вещей в реальной коммуникации от лица акционера, собственника, директора или стратегической команды до лица вот того, как непосредственно люди работают в залу. И, конечно, задача абсолютно любого управляющего в розничном бизнесе в первую очередь построить верное отношение с людьми.

Если мы возьмем теоретические концепции, мы легко увидим, что люди ценят и любят работы, на которых их ценят, уважают, признают и дают возможность развиваться. И, как это бы не звучало удивительно, в розничном бизнесе, в операционной его части, полная масса людей страшно гордится, когда получают возможность сделать чуть более сложную операцию.

Если выйти в большие магазины, в большие розничные сети, Когда стафа на конкретной розничной точке может быть 100, 200, 300, 400 человек, то теперь немаленькие предприятия с точки зрения управления это достаточно сложная задача, потому что количество людей порождает определенный соцпроблем. И там достаточно разнородных персоналов. Если человек получает право доступа, условно говоря, из работы в группу, проводить, например, продукты питания, на продукцию магазина, не связанные с продуктами питания в категориях, бытовой химии, какой-то там элементарной техники.

Люди начинают понимать, что их рассматривают в возможности развития и роста. Позиции больше, чем просто линейные. Они могут потенциально стать маленькими такими начальниками. Конечно, вот эти все процессы, умение человека видеть людей, умение сглаживать конфликты, умение находить подход с людьми, носителями другой культуры, другого языка. Это достаточно часто есть в современной России.

Вот эти все аспекты, они просто перепроверяются вопросами, вы можете прямо спрашивать на собеседовании, а как вы поступите в ситуации, когда у вас, например, хищение, все провели инвентаризацию, понимаете, что вас здесь недостаточно. И вам нужно разобраться, товарищ управляющий, а кто, собственно говоря, в какой момент времени это совершил, и почему ваша система оказалась не готова к тому, чтобы взаимодействовать с такого сорта инцидентов. Дальше нужно просто слушать, что люди отвечают.

То есть кроме того, что они говорят о рациональных логических последовательных действиях, Крайне важно задать вопрос, а как вы построите коммуникацию с людьми? И вот ответы на эти вопросы позволяют оценить человеческое, позволяют оценить эмоциональный интеллект, позволяют примерно себе представить, в какой манере этот представитель сможет быть управляющим в вашей команде или не сможет. Возможно, те ценности, которые он считает допустимыми, правильными и того полагающими для жизни, будут не соответствовать ценностям вашего или вашего бренда.

Тогда, конечно, нанимать человек смысла не имеет.

Спикер 2:

Спасибо, Наташа, я тебя слушала, подумала, что это такой волшебный какой-то возьми руки Семикрил, который, ты помнишь, находится, который мало того, что желательно, чтобы был в вашей индустрии, вот, он еще должен обладать вообще какими-то сверхъестественными управленческими навыками, начиная с человеческих, заканчивая учетом, автоматизацией той же самой, да, там. И, плюс ко всему, он должен быть таким волшебным человеком, чтобы он обеспечил лояльность своих сотрудников, что если бы что-то не вышло, он бы за пределы компании никуда не уплывал.

Да, именно так.

Спикер 1:

Интересно, сколько таких человек у нас в России есть? Таких планов их достаточно много, но практика заключается в том, что, безусловно, люди учатся, и, конечно, с опытом приходит понимание, как поступать в конкретные ситуации. Правда ещё и заключается в том, что у нас в своё время в Советском Киргизии, например, была система подготовки такого сорта людей и занималась террористическая кооперация в частности, где людей учили как статистическим технологическим операциям, например, о правильной нарезке сыра или как он взвешивается в системе, как взвешивается живая продукция, например.

Так была и другая страна, людей учили сложно достаточно, коммуникациями, хоть сейчас принято говорить, что что-то было плохо и вообще хуже быть не могло, но факт это не совсем так. Многие вещи тогда работали лучше. А сегодня отчасти эта система пострадала, и образования, когда готовят профессионально управляющих магазинами розничных, было, по большому счету, очень немного. И осталось, но не странно, в той же системе потребительских коопераций больше нигде. Есть торговые училища, которые готовят линейный персонал и готовят небольшую базу для того, чтобы человек мог разобраться в спецификах учета розничной торговли.

Есть в кооперативных университетах, большая часть институтов в стране, специализированные в направлении менеджмента праздничной торговли, они так и называются. Но, конечно, люди, которые выходят, получив профильное образование на работу, они, на самом деле, набивают свои шишки по жизни. Основная масса управляющих вырастает изнутри системы бизнеса, с линейных позиций люди доходят до руководителей. И поэтому они уже, честно говоря, через практику набирают вот момент, как себя вести, как себя поставить, с чем разобраться.

Поэтому огромное количество тренингов именно в администрировании, в управлении заказывают производственные средства.

Спикер 2:

Ну, на самом деле, у меня не такое радужное, конечно, восприятие того, что было в Советском Союзе, потому что я в Советском Союзе чуть больше чем выжила, и могу сказать, что управляющие магазины жили очень хорошо, а все остальные жили так себе. Вот, и на это была определенная причина, давайте как раз поговорим о ней, да. Понятно, что это материальная ответственность, понятно, что есть, как ты уже первой, ты сказала, пробок, который может быть, это хищение, да.

Камиль, скажи, пожалуйста, а вот все-таки мы понимаем, что люди достаточно редкие, да, людей этих можно обучить. Вот за какие промощи людей вот однозначно нужно увольнять управляющих, а какие можно все-таки попробовать пережить, перетерпеть, переучить, речь воспитать и все это бесполезно делать.

Спикер 4:

Хороший вопрос, да. Есть же это управленческие паттерны, да? То есть, что делать, когда управляют, спрашивают, что делать? Там, учить, лечить, мочить, да-да-да. Какие цены? Какие цены? Ну, на самом деле, если говорить про хищение и в целом про торговлю, надо понимать, что, действительно, это не только внутренний вопрос.

Бывает, понятно, кто-то что-то там утащил, там, в карман засунул или потаскал, да, вот там. Вот это, может быть, там какая-то просрочка или не просрочка, ну, по-разному бывает, в общем, да. Вот, но бывают и внешние факторы. Вот мы автомизировали магазин, и, действительно, ну, заходит женщина в таком вот пиджаке, вот, засовывает туда, короче, молоко, сметану,

Спикер 3:

Выходит он, гаденок, и его поведает, значит, администратор. То есть, такое, это, это, ну, понимаешь, если бы я это не видел самим глазами, я бы в это не поверил. То есть, и действительно, это происходит, это факт.

Спикер 4:

Вот, мы общались с разными рода компаниями, и многие говорят, что закладывают там один или сколько-то процент, действительно, на то, что порчат ощущения и так далее со стороны покупателей, да? То есть, покупатели тоже не лапушки у нас, да, не все лапушки, да?

Понятно, что происходят и внутри, да, какие-то определенные процессы, но я считаю, что да, то есть, уровство и, соответственно, хищение — это такой смертный грех, который, в принципе, компания не может держать, да, даже если он там редкий-нередкий, да, то есть, если человек там, ну, действительно понятно, что это его там причина в нем, да, то, конечно, такого человека обычно никто не будет держать, то есть, да, и поэтому эти люди достаточно щепетильны. Кто работает в отрасли давно, очень щепетильно относится к учёту, к материальной ответственности, то есть они понимают, что это значит.

И, соответственно, эта история, она просто как бы понятна, что никто не будет, там, ну, клеймо по рынку, да, никому не нужно, то есть ты просто в индустрии просто не устроишься, то есть, потому что все друг друга плюс-минус знают, звонят, там, и так далее, вот. Поэтому здесь эта история такая, которая, наверное, как в концепции, да, управления, там, смертный грех, да, То есть нельзя, да? То есть, соответственно, эти лидеры должны быть всем исключены.

Вот. В принципе, здесь, наверное, ну, как любой персонал, неважно, управленческий, неважно, там, просто специалист, который выполняет какую-то функцию, да, на своем рабочем месте, человек должен соответствовать занимаемому месту. Вот Наталья правильно сказала про коммуникации. То есть управление — это, в основном, очень много коммуникации, это много вопросов и принятия решений. Поэтому здесь, конечно, надо понимать, какие у вас ожидания от этого руководителя.

Если вы хотите от него каких-то там аналитических выводов, отчетов и, соответственно, чтобы он какие-то решения принял на это. То есть у вас такие требования, да, вот, но понятно, что он должен им соответствовать, вы должны соответствующим образом провести его либо аттестацию проверить, либо обучить этого, да, и потом уже требовать. Если ваша задача, чтобы он там выполнял процесс и приходил вовремя, и это очень важно для процесса, но, наверное, это тоже надо проверить. Поэтому функциональные требования, то есть какие-то такие требования, связанные с культурой, в целом, как бы то, что приемлемо или не приемлемо для вашей компании, вот, наверное, это базовые свойства.

По поводу редкости и по поводу того, что вроде редкий, вроде жалко уволить, и так далее, и так далее. Обычно весь этот паттерн мышления, похожий, да, он приводит к тому, что становится еще хуже. То есть, поэтому, если вы понимаете, что сотрудник у вас не выполняет какие-то функции или неприемлемо какая-то вот эта штука, то лучше, конечно, раньше расставаться, не тянуть, потому что дальше будет только…

Ну, то есть человек не может измениться за день-два, неделю, то есть вот есть его как бы природа, да, то есть он таким как бы сформировался, и поэтому здесь нужно уже исходить из этого. Вот. Подыскивать, смотреть, смотреть заново, смотреть каких-то толковых ребят. Мне в целом нравится концепция роста сотрудника изнутри компании. Когда я общаюсь с ребятами с розницей, мы тоже обширдаем, как управляющего нанимать и так далее.

Один знакомый, наш клиент, он золото товара продает. Он искал управляющего. Они открывают отдельный магазин в другой части города. Он говорит, ты вроде предлагаешь какие-то сформированные. В итоге он принял решение изнутри компании растить. И, соответственно, для него это решение стало оптимальным. Возможно, для вас тоже это будет оптимальным, но это не притча в языцах. То есть, если на рынке есть достаточное количество персонала, вы можете им платить нормально.

Какие-то компании закрываются, какие-то открываются. Если вы можете привлечь специалистов с рынка, и у вас похожие культурные ценности, вы хотите чего-то добиваться, и у вас сходятся интересы и цели, то, конечно, такой управляющий будет помогать бизнесу. То есть, в целом, здесь, наверное, эти общие моменты, мне кажется.

Спикер 2:

Ну, ты, на самом деле, очень правильно сейчас вещь затронула. Я как раз уже планировала на ваш вопрос. Сейчас я его немножко расширю. Получается, что, действительно, управляющий человек, которому ты много доверять должен. Да, большой кусок бизнеса, потому что ты не можешь за ним проверять, иначе смысла в этом управляющем, ну, как бы никакого, да, ты сам в эту операцию угрожаешься. И, конечно же, в данном случае хочется больше доверять тем, кого мы знаем.

И это либо люди из компании, либо люди какие-то знакомые. Но, тем не менее, как показывает практика, часто, когда ты берешь просто знакомых людей, ты попадаешь в ловушку определенно. То есть ты вроде как знаешь, это вроде кто-то ваш друг, ваш знакомый, знакомый знакомых, Какие-то отношения начинают втягиваться интересные, даже, может быть, ненужные для данного момента. Анташ, скажи, пожалуйста, по твоей практике, лучше все-таки брать кого знаешь?

Лучше повышать? Лучше, наоборот, брать с рынка, чтобы было проще расстаться в итоге? Как действовать здесь? Потому что у нас же есть такая в России история, что берут своих, ну, и считают, что так спокойнее, так надежнее.

Спикер 1:

Я, по практике, скажу, что это не только российская история, даже не столько российская. На самом деле, клановость есть абсолютно во всех странах мира, в большей и меньшей степени. Зависит это от базовой культуры страны очень сильно, и через это не перешагнешь. И даже это не имеет смысла, потому что культурные паттерны, которые существуют в социуме, они важны. И это вообще там невозможно исправить никаким маркетингом, никаким брендингом, никаким менеджментом укрепить культуру страны, в которой вы работаете, невозможно вообще.

Это надо просто принимать как данность или не работать в конкретной территории. Потому что это нельзя исправить в Майзе. Вы можете найти там каких-то отдельно взятых сотрудников, каких-то даже отдельно взятых клиентов, привлечь, но, по большому счету, если вы пытаетесь выстроить систему управления прозрачными культурными шаблонами в конкретной территории, это, конечно, обречено на провал.

Я сразу сказал, мне довелось поработать в очень разных регионах России, и всегда мы объясняли, что есть региональная специфика, и с ней необходимо считаться. Если отвечать на первый вопрос, который был, за что увольняют, то увольняют в одной формулировке, это утрата доверия. Совершенно неважно, что там стало первой причиной, но если доверие утрачено, и абсолютно обе стороны понимают, что исчерпать кризис доверия не получится,

Это означает, что там уже большая предыстория была того, что это доверие рухнуло не в один раз, соответственно, они расстаются с разными формулировками в соответствии с TKR, но причина всегда одна. Вторая причина того, что могут взять в роль управляющего, если это крупный розничный бизнес, это еще другого сорта на травы нарушения, которые влекут за собой огромные риски для брендов, то есть того, с чем я сталкивался на практике.

Это, например, харастер. То есть крайне домогательство к сотрудникам организации со стороны управляющего розничной точки. Вплоть до того, что я не верну паспорт для человека, который, по факту, является платовым мигрантом. То есть, есть крайне криминальные вещи. Есть ситуации сговора управляющего, например, с кассовым персоналом в рознице. И там есть массовая махинация того, как потихоньку вырабать карты, например, клиентов.

Конечно, с этим жестоко борются компании, потому что это опасные вещи, только в моменте конкретной ситуации с конкретным человеком, внутри персонала, с клиентов, это радикально опасные вещи для бизнеса, для брендинга и для развития. Потому что вот это очень трудно управляемый репутационный риск. Поэтому второй набор — это какие-то вещи, связанные с потенциальным крахом репутации всего бизнеса в целом и завязанные на законодательной базе соответствующей страны.

Если вот отвечать на вопрос второй, двойной, двигаться можно, конечно, по-разному с людьми, но все-таки, по своей практике, я могу так сказать, конечно, людей перепроверяют изнутри. При всех моделях работы с персоналом предпочитают компанию выращивать внутри, если на это есть достаточный ресурс и достаточный день.

Привлечение персонала с рынка, как правило, связано с развитием сетей и выходом в новые локации. Скорое говоря, либо это новый игрок и рынок, то есть человек решил открыть новый магазин, он до этого розницы в таком формате не занимался, и он себя кого-то ищет, потому что он сам не обладает достаточной деспертизой, но ни с чего, если бы какого-то сегмента, какой-то отраслевой специализатор, у него есть желание, у него есть определенные капиталы, потому что розница капиталъемкий бизнес, но у него нет деспертизы.

Вот тогда человек ищет социальный рынок и ищет, в первую очередь, по кроссововой компетенции рекомендации с предыдущих мест работы. Это, пожалуй, один из самых емких сегментов, например, проверки референсов, именно в розничной торговле. Он встречает в розничном отделении банк, в кафетерии, в гостиницах. Все имеет особенную степень отношения к розничному бизнесу и к розничной торговле. Здесь, конечно, выгодно нанимать человека, если вы сами в этом не эксперт, Если вы не знаете специфику этого товара, правила его продажи, то, конечно, имеет смысл поискать.

Еще какие-то варианты. Мне трудно, честно говоря, представить на нашей земле и практике. Когда говорят, что по знакомым. Кстати, как раз розничная торговля этим грешит меньше всего. Если мы говорим о небольшом бизнесе, когда человек открывает один магазин, то это скорее друзья.

Люди, которые уже отношения сложили каким-то образом, они что-то друг про друга знают, они многое готовы друг друга простить. И дальше, как правило, начинается другая история. Способ, скорость набора компетентности отраслевой, она у всех детей разная, связана с особенностями того, как мы обучаемся. И вот как раз когда там три товарища открыли магазин, и у каждого из них своя скорость обучаемости, и вроде они даже изначально договорились, кто чем должен заниматься, а потом каждому кажется, что он больше работает, чем сосед.

И вот когда культуры не хватает зрелости, то начинаются проблемы. Если мы говорим про большие какие-то бизнесы, есть понимание, что привлекают знакомых, друзей, родственников, например, на позицию управляющей службы безопасности. И по практике скажу, что в 9 из 10 случаев это оправданное решение. То есть, на самом деле, статистика неудач вот такого сорта решений для управляющего персонала розничной сетью может быть и скорее в пользу даже семейственности, клановости и своячества.

Есть просто другой момент, когда, условно говоря, взяли своего человека на этапе становления, знакомого, другого найти не могли, в силу отсутствия компетенции искать персонал по рынку. Поэтому взяли своего. А дальше показывает, что, условно говоря, команда может развиваться быстро, а человек развиваться быстро не может.

Это начинает бизнесу мешать. Я думаю, что вопрос ветеринара, скорее, вот в этой плоскости лежит, когда нужно профессионализмом закрывать какие-то вопросы. Профессионализма нет. Здесь, конечно, все зависит от опыта самого первого лица. Если вы чувствуете в себе потенциал, что есть фаворит человек, который является вам родственником, другом, товарищем, и говорит, «Слушай, смотри, мы выбрали вот такой темп развития. Команда движется, у тебя не получается. Не получается раз, не получается два, не получается три.

Давайте пересмотрим наши отношения. Вы можете человеку предложить остаться в команде, просто на другой позиции и посмотреть, что если реакция, например, неадекватная с национальной точки зрения, в первую очередь, то тогда расставайтесь. Тут уже выбора особого нет. Но вот я все-таки сторонник того, что, наверное, вы должны сами понимать, что хотите. Чтобы вам было проще начинать разговор, потому что вы уже знаете, у человека у вас какие-то отношения есть.

Или вы готовы потратиться с рисками, действительно с большими рисками, с человеком, не знакомым, но довериться его профессиональной компетенции, откровенно говоря, в порядочности, потому что это достаточно трудно перепроверить на входе. Вот вы там хоть как-то раскладываете, если у вас нет профессионалов из силоводской структуры, ни черта вы не проверите. Вы это проверите методом круга ошибок, по параметрам. Эта графика есть, который вроде так не разрешен, но она не очень пользуется.

На самом деле это все равно не дает полноценной исчерпывающей информации, если вы нафарываетесь на… Вот, как сказать, у нас вот служба безопасности, допустим, если так говорил директор, одну и ту же фразу. Он говорит, вы, говорит, поймите, вот со всей вашей человечностью, человеком, 10% людей не предаст, не обманет, не подставит, не убьет, потому что они просто родились такими порядочными людьми. 10% людей, в принципе, конченые уроды, они все равно будут взяты в криминальный схему, примером тому, что во всех странах мира существует правоохранительная система.

А 86% они сомневаются. Вы можете оказывать правила менеджмента и через людей в системе управления, в первую очередь, через давление, структурирующее воздействие, создавать такие правила, когда люди понимают, что за ними наблюдают, и тогда они не гасятся. То есть система штрафов, наказаний, ограничителей, она, конечно, тоже работает, так же, как система поощрений, для того, чтобы просто заставить человека не делать какие-то вещи.

Вот если без иллюзии к этому относиться, то розничная торговля пропускает через себя гадству статистическую выборку людей, и там вот эта статистика, она прям реально такая из 10, 80, без вариантов. Сколько бы вы не удаляли там нижние 10, не пытались найти первые 10, то есть это все равно проявляется, не странно, это уже большая социальная структура, и там просто работает объективный социальный процесс, вы ничего поделать не можете, это вот закон бытия, нравится, не нравится.

Можете только упорно воздействовать на этапе подпора персонала, перепроверяя людей, взращивая, вкладывая абсолютно сложные, дорогие стратегические структуры. Вот это единственное, что фармит на работу. Да, спасибо.

Спикер 2:

Я подытожу, тема у нас была, Нет, мы ещё не заканчиваем, а ещё будут быть запросы на опыты того, что рассказала Наташа и Камиль. Тема у нас была, как нанять управляющего. Слово «нанять» здесь, номер три, потому что по рейтингу наших экспертов первое — это вырастить, второе — взять знакомого, и только третье — нанять. Но всё-таки, поскольку мы заявили, чем бы нанять, я вас попрошу сейчас блиц-опрос, блиц-ответ.

Три совета самых главных применаемых управляющих. Камиль?

Спикер 4:

Ну, какие тут советы могут быть? Можно быстро дать совет, как нанимать. Ну, первое, наверное, да, интересоваться ценностями сотрудника, то есть не только функциональными требованиями, ну, то есть не то, что он имеет, но и то, что он ценит, да. Вот, наверное, это первое, то, что нужно делать.

Второе, наверное, самое важное, чтобы у вас были прозрачные, приземленные ожидания по этому сотруднику, То есть это формирование функциональных требований, да? То есть ценности, функциональные требования, и третье, наверное, ну, действительно, культурные особенности, наверное, да? То есть учёт культурных особенностей, о чём говорила Наталья, то есть в какой культуре, в какой вот шаблоне и паттерне живёт этот человек, то есть подходит он вам или нет. Наверное, три вот эти фактора можно диагностировать.

Спикер 1:

Да, спасибо, Камиль, Наташа.

У вас могут быть и какие-то свои особенности, если вы торгуетесь каким-то весьма низшим специфическим товаром, вот в разговоре сегодня Камиль рассказал зол товара, то есть, а каких животных домашних вы любите больше всего? А есть ли животные, которых вы там не любите? То есть нужно что-то спрашивать такое, потому что это эмоциональная торговля, это люди очень вовлеченные в конкретную специфику, и есть там просто гигантская отраслевая разница.

Если вы нанимаете человека в магазин по продаже одежды и видите, что к вам пришел неряшливый одетый человек, то есть, ну как бы реально мимо все. Неухоженные ногти, не накрашенные ресницы на собеседование, не уложенные волосы в свидании. Все это вот не из области фэшн, а того, что создает там визуальную составляющую. Если это ваша профессия, то вам не в торговую одежду, и не в торговлю ювелирными украшениями или чем-то еще.

И точно так же, если человек совершенно далек от технических каких-то аспектов, а вы принимаете электроникой торговой, то результат будет так же. Вот и все, какие вещи ты рекомендовала обращать внимание.

Спикер 2:

Спасибо, Наташа, большое. Спасибо, Камиль. Дорогие друзья, надеюсь, что мы сняли большую часть ваших вопросов по наимуправляющим. Понятно, что все мы хотим выйти из операционки, это вообще, по-моему, мечта любого злодейца. Как мы не успеем ехать на Канары, в Турцию и передать работу кому-то другому. На Оскаре, да, по-мужским лесам. Да-да-да, надеюсь, что у вас это получится.

После нашего выпуска вы обдумаете то, что мы сказали, и найдете классного управляющего, который будет вам помогать и развивать ваш магазин, и, возможно, потом все. Желаю вам хорошего дня, спасибо большое, до свидания.

Спикер 4:

До свидания, ребят.

Спикер 2:

До свидания, ребят. Всем хороших, благодатных.

Спикер ?:

Всем хороших, благодатных.