Ключевое:

        Нанять человека — это только половина дела. Гораздо сложнее его обучить и интегрировать в команду, особенно когда в компании всего 5 человек и нет ресурсов на отдел кадров. Эксперты сформулировали пошаговый план для владельца малого бизнеса.

Шаг 1. Подготовка до выхода сотрудника

Прежде чем新人 (синьжэнь — новичок) переступит порог офиса, проведите работу над ошибками будущего.

• Четко сформулируйте задачу. Сядьте и письменно ответьте на вопросы: «Какую работу я хочу поручить новому человеку?» и «Какими личными качествами он должен обладать для этого?». Это основа, которая сэкономит время и нервы в будущем.
• Примите реальность. Если вы нанимаете человека без опыта (джуниора), не ждите от него мгновенных результатов. Ваша цель — совместно пройти путь обучения, чтобы в итоге получить помощника, который разгрузит вас.

Шаг 2. Первый день и неделя: погружение в контекст

Основная роль на этом этапе — владельца бизнеса. Вы — главный носитель знаний и ценностей.

• Расскажите о компании. Проведите личную встречу, где объясните: чем занимается компания, кто ваши клиенты, в чем ваше ключевое преимущество. Это фундамент «ДНК бренда», который должен усвоить каждый сотрудник.
• Опишите правила игры. Объясните негласные правила: как принято общаться в команде, с клиентами, с партнерами. Какие вопросы табуированы? Четкие границы помогут новичку быстрее освоиться.
• Дайте одну задачу. Не заваливайте новичка десятком поручений. Дайте одну конкретную, понятную задачу с сроком выполнения не более 2–3 дней. Это поможет ему сфокусироваться и почувствовать уверенность после ее выполнения.
• Назначьте время для коммуникации. Введите правило ежедневных 15-минутных планерок: утром — чтобы поставить задачи на день, вечером — чтобы подвести итоги. Это дисциплинирует и вас, и сотрудника, и не даст ему заблудиться в процессе.

Шаг 3. Организация процесса обучения

• Поощряйте конспектирование. Не надейтесь, что сотрудник запомнит все с первого раза. Попросите его вести собственные заметки (пусть даже неразборчивые для вас) или разрешите записывать разговоры на диктофон.
• Наблюдайте и фиксируйте. Заведите личный журнал наблюдений за новичком. Опишите свои впечатления после первой недели, второго месяца. Это поможет отследить динамику его адаптации и понять, какое влияние оказывает на него компания.
• Уважайте личные границы. Первые 3 месяца — испытательный срок, и сотрудник может уйти в любой момент. Не тревожьте его рабочими вопросами после окончания рабочего дня. Дайте ему психологически адаптироваться.

Шаг 4. Что делать, если ресурсов совсем нет?

• Используйте внешние курсы. Не обязательно всему учить самостоятельно. Для получения узкоспециальных навыков (работа в 1С, настройка рекламы) можно отправлять сотрудников на недорогие онлайн-курсы.
• Делегируйте по вертикали. Если в компании уже есть опытный сотрудник, постепенно подключайте его к менторству. Поручите ему проверять первые задачи новичка и давать обратную связь.
• Создайте мини-инструкции. Даже в компании из 5 человек полезно иметь короткие чек-листы или скриншоты для ключевых операций (как выгрузить отчет, как оформить заказ). Это снизит количество однотипных вопросов.

Главный вывод: В малом бизнесе обучение новых сотрудников — это прямая ответственность владельца. Это инвестиция времени, которая окупится сторицей в виде слаженной команды и снижения текучки кадров. Не жалейте сил на старте, чтобы потом получить надежного союзника.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 14

Спикер 2:

Всем привет! Ребят, это подкаст ООС Клопота, и мы сегодня, у нас уже 103-й выпуск, сегодня мы обсуждаем такую тему, как обучение новых сотрудников. Очень актуальная тема, она актуальна, в принципе, всегда и везде, да? Потому что сотрудников мы нанимаем. Сегодня в студии для вас работает Камиль Калимулин, ваш покорный слуга, Наталья Красильникова и Екатерина Кузнецова. Девчонки, привет!

Спикер 1:

Привет!

Спикер 3:

Привет!

Спикер 2:

Ну, давайте поговорим про новых сотрудников, поговорим про вообще в целом историю, как с ними работать. Первый вопрос задали тебе, вот, соответственно, мы наняли новых сотрудников, вроде бы, каким-то критерием мы это отобрали, у нас были какие-то задания, и вот сотрудник выходит на работу, мы понимаем, что он, вероятнее всего, с высокой вероятностью не может сразу выполнять все возложенные у него обязанности и требуется обучение.

Вот как правильно организовать обучение новых сотрудников? Как вообще, какие риски тут возникают? И вот поделись опытом, практикой, как ты видела компанию, где ты участвовала, как это происходит, этот процесс?

Спикер 4:

День добрый еще раз, наш уважаемый слушатель. Да, это был важный вопрос. Я действительно им занимаюсь постоянно, занимаюсь там, где я работаю. Вот, возвращают системы на этот вопрос. По-моему, у меня не было ни одному проекту, где бы он ни стоял. Я сразу говорю, что всегда стоит вопрос про постоянное обучение сотрудников, которые работают, у вас там даже 25 лет, да, и про обучение новичков. Вот сегодня мы говорим про обучение тех, кто новенький пришел, и здесь тоже есть два деления. Есть обучение нового сотрудника в компании, это не означает, что он новый в профессии, он что-то не умеет, это означает, что он новый в компании.

И первый шаг сам, который делают абсолютно все бизнесы, считающиеся адекватными нанимателями, адекватными брендами, это включение специальной программы подготовки сотрудников для того, чтобы становиться частью бренда.

То есть, если вы ставите вопрос, что каждый человек, который с вами работает, это его вклад в развитие вашего бизнеса, вашей капитализации, вашего актива, вашего бренда, и тем более, если этот сотрудник является исполнителем бизнес-функции, соприкасающейся с клиентами или поставщиками, является лицом компании, в прямом смысле слова, не официальные рекламные акции, а вот в реальности, в жизни каждый день.

То есть вы должны научить человека организационной культуре, культуре бренда, ДНК бренда, объяснить ему, дать ему возможность адаптироваться и вживить это ДНК бренда в свое собственное ежедневное поведение, нормы правил, принятие решений, общение с коллегами по цеху и так далее. Вот это очень сложная история на самом деле, большинство компании, работающих сегодня на российском рынке, к сожалению, не обладают настолько зрелым видом менеджмента, чтобы это действительно было сделано хорошо. Я многократно сталкивалась, это большие бренды, я сейчас их называть не буду, они делают эти курсы, и там всегда есть, что, ребята, улучшить.

Если у вас этого нет вовсе, задумайтесь, как человек, который там жил, вот как я там, Наталья Красильникова, там жила-жила до 40 лет, дожила, здрасте, пришла в компанию. Я должна представлять не себя, а представлять ваш бренд.

Я могу что-то знать о компании AdvanShop снаружи, посмотреть продукт, почитать отзывы, но я могу не знать всех тех культурных моментов и аспектов, на которых, например, будет настаивать Камиль как владелец, создатель этого бренда, как генеральный директор, для того, чтобы я транслировала вот это ДНК бренда людям, с которыми я взаимодействую. Это могут быть мои коллеги по работе, которые тоже работают, например, в AdvanShop. Это могут быть подрядчики, клиенты, какие-то сервисные специалисты вспомогательных всяких задач, и так далее. На самом деле, каждый из нас имеет сотни контактов и коммуникаций, как специалист внутри какого-либо организации.

И вот это нужно понять. По каким правилам принимаются решения? По каким правилам ведется коммуникация с коллегами? По каким правилам необходимо взаимодействовать с клиентами? По каким правилам нужно взаимодействовать с партнерами? Каким правилам нужно взаимодействовать с поставщиками. Это то, чему учат на вводных курсах абсолютно каждого новичка в компании, потому что он пока еще не имеет своего собственного бэкграунда, опыта работы и не знает этой культуры, он с ней знакомится.

И делается такой обзорный курс «Знакомство». Знакомство с компанией, знакомство с административным устройством, знакомство с правилами внутренней работы, знакомство с собственным бизнес-процессом, за который человек отвечает, знакомство с функциональными обязанностями, знакомство с вертикалью и горизонталью взаимодействия и так далее. Вот такого рода разделы, они должны быть обязательны.

Если вы бренд, и вы хотите, чтобы ваш бренд развивался, обязательно включите в часть обучения разделы о том, что такое история бренда, как он был сформирован, куда он движется, какие ценности он преследует, какую роль для социума вы заложили в бренде он исполняет и так далее. Это вот моя рекомендация, то, что обязательно делать с новичками. А вторая часть — это, безусловно, узкопрофильная история, связанное с непосредственным исполнением задачи работ. И здесь второй аспект. Если вы берете новичка, вам нужно понять, что он нормально погружается в работу, и это не настолько там верхнеуровневые задачи.

Если директор по стратегии выходит, понятно, что вряд ли вы ему дадите какого-то наставника. Но если вы берете сотрудника, например, в отдел продвижения, в ваш интернет-магазин, скорее всего, у вас есть люди, которые за это отвечают, либо есть руководители, либо есть какие-то другие специалисты, и рекомендуется назначать наставника для того, чтобы он помог, собственно говоря, максимально быстро, комфортно человеку адаптироваться к работе и начать приносить пользу.

Спикер 2:

Ну, спасибо, Наталья, да. Ну, я понял, что, да, того, чтобы сотрудник новый, его нужно обучить, во-первых, да, ты про это сказал, адаптировать, да, вот ты говорила про адаптацию, да, про процессы. Вот, Кать, ну, к тебе, наверное, похожий вопрос, то есть, вот какие риски, в основном, ты видела, которые в компании, где ты работала, возникали, когда некачественный был процесс обучения новых сотрудников.

И как лучше для небольшой компании, для средней компании организовать это, чтобы, ну, понятно, там ресурсы ограничены, да, то есть если компания покрупнее, понятно, там есть какой-то человек, там регламенты, кого-то можно выдернуть, наставника и так далее. Если это небольшая компания, то как вообще этот процесс эффективнее организовать, обучение.

Спикер 3:

Ну, во-первых, мне кажется, что процесс обучения начинается с того, что если писать job description, и вот у небольших компаний, как это называется по-русски, Нет, господи, это журналистская инструкция для того, чтобы вообще управлять персоналом, персонал должен знать, что от него хотят.

И очень часто действительно этого не бывает у небольших компаний. То есть берут человека, ну сейчас возьмем, посмотрим, там разберемся. Человек хороший. Но я считаю, что это основная проблема, с которой начинаются вопросы к обучению, потому что если вы берете человека под должную инструкцию, у вас там будет прописано вообще, что вы от него ожидаете с точки зрения навыков, с точки зрения знаний, с точки зрения выполнения определенных обязанностей.

И когда у вас такая бумажка есть, и вы берете человека, вы уже сразу принимаете все оговорения, вообще он полностью вписывается в эту историю, или он вписывается неполностью, какие-то вещи стоит ему добрать. Потому что, конечно же, очень часто бывает так, что мы хотим много от маркетинга. Например, я в маркетинге, поэтому это больная тема.

От маркетинга хотят обычно, как мы говорим, как будто мы шестерок из семи крылы. Как будто мы умеем всё, знаем всё, делаем всё, и желательно, чтобы агентства тоже не было, желательно, чтобы это было всего в одном человеке и, в общем-то, за одну зарплату. Вот, поэтому вы должны понимать, прежде всего, что вы хотите от конкретно данного человека, что вы хотите от конкретной должности, и подходит ли человек, который вы берете,

на эту должность и требуется какое-то дополнительное обучение, потому что вы, допустим, решили сэкономить на стоимость этого сотрудника, либо такого сотрудника вы хотите, в природе не существует. Такое тоже может быть. Вот, как минимум это сравнить, что есть, с тем, что от него требуется. И вот это у вас уже получается программа обучения для конкретно взятого человека. Естественно, нужно учить продукты. Естественно, нужно рассказывать, вот Наташа говорила про корпоративную культуру.

Корпоративная культура — это следующий уровень. Начинается все-таки всегда всякое… Все внешнее проявление корпоративной культуры начинается с продукта, услуги, которые оказывает компания. То есть там у нас зашиты обычные миссии, там зашиты ценности, там зашиты наши дополнительные преимущества. Вот. Это тоже, естественно, должно быть прописано. Существует такое понятие, как продуктовый тренинг.

В общем, это обычная управа, это портал маркетинга, который просто рассказывает людям, если продукт сложный, естественно, там не только департамент маркетинга рассказывает, ну мало ли, что вы продаёте, я не знаю, если, допустим, сложная система, либо если вы продаёте какие-то, может быть, сложные инструменты, может быть, там какие-то даже целозаводские или, да, вот. В таком случае, конечно же, люди должны разбираться, рассказывать должны те люди, которые разбираются. То есть уже вы берёте профессионал, профессионал конкретного направлении, и они проводят продуктовый тренинг.

Дальше, конечно, всё очень сильно зависит от того, на какой должности вы берёте человека. Поскольку мы с вами в подкасте про торговлю, для нас, конечно, очень важно, как ведёт себя персонал, который находится в поле, персонал, который пересекается с клиентами. Вот здесь, конечно, ещё раз возникает корпоративная культура, ещё раз возникают корпоративные истории.

Но, честно, ребят, скажу, я не верю, что если человек 30 лет своей жизни вёл себя как не очень вежливый, невнимательный к людям другим человек, что его можно каким-то образом переучить, чтобы он начал внимательно относиться к клиенту, чтобы он начал понимать, что услугу нужно оказывать, и что клиент платит деньги. Вот здесь, мне кажется, можно попробовать какие-то вещи корректировать, но, скорее всего, этап отбора людей с определёнными характеристиками тоже очень важен.

Я понимаю, что нет такого количества клиент-ориентированных продавцов на рынке, но старайтесь хотя бы на этапе отбора посмотреть, чтобы профиль хотя бы, чтобы человек в этом направлении мог двигаться, чтобы вам не пришлось там полностью ломать его структуру, что сделать невозможно уже у взрослых. Да, все-таки просто действительно корректировать какие-то моменты.

Спикер 2:

Да, Катя, спасибо большое. Да, еще раз подытожим, да, действительно, обучение важно. Нужно, понятно, инструктировать. Идеально, если есть какой-то человек, который уже более компетентный, который может быть наставником, и, соответственно, он должен проводить обучение новых сотрудников, и, соответственно, делать так, чтобы они вошли в процесс, и, соответственно, это делали. Давайте какой-то, вот такой вот экспресс, может быть, инструменты, которые могут использовать мелкие компании.

Даже тебе вопрос, то есть, что вот сделать, если действительно, ну, понятно, сотрудники меняются, ресурса мало, то есть, вот какой-то вот такой вот совет, экспресс, какие-то такие вот минимальные, какие-то такие вот, требующие минимальных ресурсов, такие вот решения. Вот, Наталья, тебе вопрос, что можно вот минимального, чтобы небольшая компания, я мелкий, у меня 5 человек работает, И вот мне нужно вот, ну, обучить нового сотрудника вот какие-то практики,

чтобы меньше потратить на это время, денег, и процессы торговать.

Спикер 4:

Ну, я расскажу просто, наверное, тогда свой собственный кейс. Когда я возглавляла компанию Practice, общества стратегических и специализированных исследований, у меня в штате работало сначала человек, наверное, 6, потом 13, потом 20. Что-то, ну, короче, вот так. Потом было 26 сотрудников постоянных. Вот. И родилось около 4 тысяч интервьюеров, с которыми мы взаимодействовали как с базой.

Поэтому новички приходили, уходили. Их было много, они приходили под проекты, там, не считая экспертов, с экспертами легче. Вот. Я имею достаточно развернутую практику о том, как построить небольшой как раз компанию без грандиозного бюджета, это дело. Значит, что я могу сказать? Значит, Первое, вот как Екатерина сказала, когда вы берете себе сотрудника, прежде чем его нанимать, вы вообще пишите, какую работу вы хотите поручить новому человеку.

Вот этот самый пресловутый job description это не совсем, конечно, соответствует понятию должностной инструкции, как мы раз сказали. Просто сядьте на листочек и напишите, чего вам от человека надо. Шаг номер один. Что я хочу? Второе. Напишите свойства личности, психологический аспект этого человека, какой он должен быть по каким-то личностным характеристикам, потому что очень часто у компании без бюджета нет возможности нанять специалисты, поэтому нанимают человека без опыта.

Знаете, вещь самим нами называть. Если вы нанимаете человека без опыта, вы понимаете, что хотеть от него результата наивно. Нужно хотеть иметь желание взаимно пройти какой-то путь и научиться что-то делать совместно. Он научится делать эту работу, вы получите человека, который вас разгрузил. Если ситуации 5 человек, вы, как руководитель, создатель, владелец, скорее всего, единственный потенциальный ментор, наставник, учитель, начальник в одном лице. Вряд ли у вас там вертикальная иерархия какая-то есть.

Соответственно, учить новичков будете лично вы. Задайте себе вопрос. Первый. Что вы знаете про педагогику? Если у вас там радикальный прочерк, то хотя бы загуглите что-то, инструкция, как учить новичков. Почитайте пару книжек, прежде чем это дело делать. Да, послушайте, что народ говорит. Если некогда, окей, значит, боем продвигаемся. Вспомните, что вы когда-то людей во дворе, младше вас на 3−4-5 лет, учили, не знаю, банку палкой сбивать.

Вы, значит, вспоминаете свою практику, повторяете те же шаги. То есть вы берете перед глазами описание. Сажайте человека, объясняйте, что наша компания, мотылёка компания и коллеги, да, делает вот это. Да, то есть про продукт, про рынок, про позиционирование, про культурный код, про то, какие правила приняты, кому можно задавать вопросы, какого сорта, вот какие вопросы задавать нельзя, потому что они, допустим, являются табуированными вашей компанией. Список табу рекомендую прописать хотя бы на уровне собственных мозгов.

Поймёте, где у вас ограничения, на которые вы не готова открыть рот, глядеть человеку в глаза напротив и чего-то отвечать. То есть надо быть честным с собой. Вот это я рекомендую прямо с этого начать. Это то, о чем обычно люди не думают, но это действительно в жизни всплывает. И следующий шаг. Вам прямо нужно четко понять, какого рода вопросы вы бы задали, если бы вы были новичком, который пришел делать эту работу. Попробуйте этот список вопросов тоже написать на второй руль источника.

Когда вы сядете с живым человеком разговаривать, и он начнет вам задавать вопросы, возможно, совсем не такие, какие сформулировали вы, вы поймете разницу между его системой восприятия и принятия решений и вашей и будете отвечать терпеливо на его вопросы, а потом сформулируете те вопросы, которые вы сочли важными и ему расскажете, что вот про это тоже надо думать и вот это так надо делать. Как правило, это не нужно пытаться впихнуть невпихуемый объем в первые два часа жизни сотрудника вашей компании, чтобы он просто в тот же день от вас не уволился.

Помните, что первые три месяца и у новичка есть право без всяких обязательств покинуть вашу компанию, ничего вам не отрабатывают, закон разрешает, поэтому про это тоже неплохо не забыть. Вот, соответственно, вы говорите, вот я тебе рассказал, что делать первую неделю, вы человека с этим знакомите, показываете руками, показываете, садитесь вместе с ним за компьютер, открываете. Задача выглядит вот так, среда выглядит вот так. Жмакать на эти кнопки можно, вот на эти нельзя. Это трогай, это не трогай.

Вот здесь не знаешь, как делать, спроси Васю, Петю, Катю или меня. Совершенно конкретно нужно человеку дать. Когда вы это все говорите, скажите новичку, чтобы он взял какой-то талмуд и записывал. Надеяться на то, что человек что-то запомнит, бесполезно. Если он хочет включить диктофон, пусть включает. По практике жизни скажу, что помогают только письменные заметки, которые человек делает сам в своей системе координат, малопонятный вам. С этим надо смириться. Дальше простая история.

Выбирайте для него тестовую задачу, которую он должен решать в первый месяц. Она должна быть 1, не 2, не 3, не 10. Одна задача для одного новичка в маленькой компании тем, что у вас тоже не совсем много опыта к адаптации новичков. Одну задачу вперёд ставите, человек начинает делать. Не ставьте в этом смысле задачи, которые длятся месяц. Ставьте задачи, которые имеют длительность не более трёх дней, а лучше меньше.

Соответственно, назначьте время для ежедневной коммуникации, встречи с этим новичком утром, когда вы определяете, что он будет делать внутри дня, и вечером, когда вы подытоживаете и что-то переносите на следующий день. Каждый день, в маленькой компании, в непосредственной работе руководителя с новичком. Никаких исключений не бывает. Если вы что-то вспомнили за рамками установленного вами рабочего времени, не смейте тревожить вашего сотрудника до следующего дня, даже если пожар. Дайте человеку психологически адаптироваться к происходящему в бизнесе.

Критически важно, это почти никогда не соблюдается. Я вам сейчас скажу, что в России я это в практике не видела, но это правильно. То есть, если вы в состоянии свой взул сдержать, это будет хорошо. Когда у вас зуд, который превосходит все ваши возможности, понимайте, что вам нужно нанять, пожалуй, еще одного человека. Просто это осознайте и поймите, что это на самом деле не так критично, как вам кажется. Дальше нужно построить рабочую неделю человеку, увидеть, что он должен делать в понедельник, вторник, среда, четверг, пятница.

Если это человек, который работает 5−2, если он выходит 2 через 2, значит, вам нужно построить другой график и понять, как это по месяцу замыкается. До того, как вы человека примете на работу, эту работу важно проделать. Когда вы его приняли, вам нужно понять, как новичок на это реагирует, важно, что он думает по поводу графика, как он справляется, как он справляется в понедельник, как в среду, как в пятницу. Запишите себе свои личные наблюдения за этим человеком, ваш отдельный талут, который касается сотрудников. Это тоже очень важно, потому что первые шесть месяцев человек дезадаптирован на новом месте работы.

Любой, абсолютно любой человек, не зависит от его опыта, статуса, квалификации и так далее. Он дезадаптирован в разных возрастах, по-разному, психологии касаться в глубине не буду сейчас. Этому надо учиться. Это можно читать и гуглить. На этом написано. Там о библиотеке орды тренингов проводятся. Можно задать вопрос, Вовыч, какой-то конкретный, мы дадим ответ.

Но если коротенько, то есть просто напишите ваше первое впечатление про новичка, ваше впечатление про него, то есть чтобы вы про него, как про человека специалиста, рассказали после первых пяти дней работы, чтобы вы рассказали через две недели, через четыре, через месяц. Через месяц откроете наблюдение номер один на наблюдение номер четыре и сравнивать, что произошло. И вы поймете, какое влияние вы, ваши компании и другие сотрудники в состоянии оказывают. После этого вы поймете, какой реальный тронг для адаптации включения человека и для обучения новичка нужен лично вам, вашей компании, вашему новичку.

Вот если коротко, то так.

Спикер 2:

Спасибо, Наталья, да. Да, Катя, вот тебе, наверное, такой же вопрос, и будем завершать. Какие-то, ну, минимальные, какие-то требующие минимальные ресурсы в действии для небольшой, там, или даже микрокомпании, которые можно, или ты посоветуешь сделать вот в целях обучения новых сотрудников. Прям минимальный такой пакет, ага.

Спикер 3:

Я тут согласна все-таки с Наташей, что этим должен заниматься владелец компании, потому что да, ну как ты сказал, ДЗ было следующее, 5 человек в компании, да, Катя?

Спикер 1:

Ну да, небольшая компания, да.

Спикер 3:

Да, должен, соответственно, заниматься этим должен владелец, это первое. Владелец должен, опять же, я все-таки, ребят, обучение это уже после отбора, да, очень важно, когда ты работаешь с пятью человеками, какие это пять человек, потому что команда маленькая и вес каждого человека очень высокий, да, поэтому, во-первых, конечно же, отбирать, во-вторых, лично каждому работать, да, с каждым работать, ну, Наташа, на самом деле, очень подробно рассказала, как она это видит, я с этим полностью всем согласна, вот, но мне, опять же, кажется, что помимо того, что ты даешь им задачи.

Важно все-таки владелицу такой компании, он должен быть лидером. Он должен ценности свои транслировать в ежедневной работе. Нужно, возможно, таких людей вообще, когда у тебя 5 человек, нужно собирать их ежедневно и немного говорить о том вообще, что люди хотят, что видят, что могут, куда они идут.

То есть все-таки заниматься такими вещами, как вдохновение. Это понятно, что это не совсем ангучение, но когда 5 человек — это тоже очень важный момент, чтобы люди все больше и больше проникались продуктом, проникались той же самой корпоративной культурой, проникались идеологией, проникались миссиями. Что еще можно сделать, когда у тебя 5 человек? Во-первых, существуют еще курсы, на которые ты можешь отправиться к сотрудникам, да, необязательно заниматься полностью самим, сам ты должен заниматься обучением по поводу своего бизнеса, своего продукта.

Какие-то дополнительные вещи можно получать в других в этих местах. Соответственно, есть ещё такая история, как тимбилдинги. Да, это тоже, в общем-то, не совсем рассматривается как обучение, но, мне кажется, это действительно тоже важный момент, который помогает сплотиться команде и всё-таки уже решать вопросы более слаженно.

Когда ты с людьми проходишь… Я просто сама была на верёвочном курсе, на самом деле, это такая, ну, не очень, честно говоря, приятная из-за истории в моей жизни. Я после этого попала в больницу, но, но, да, связалась, связалась, ну, связывалась,

Спикер 1:

Как бы, да, так связалась хорошо.

Спикер 3:

Да, да, да, да, да, да, да, да, попала в больницу на две недели, да, вот, но просто не та энергетика была, которую я готова была принять как человек, да, и только из-за этого, вот, но понятно, что если вас пять человек, и если кто-то вас сильно не любит в команде, Это нужно понимать, и как раз этот верёвочный курс очень сильно всё покажет и раскроет. Вот, собственно говоря, так. Ну, понятно, что ещё есть всякие опять же инструкции, которые можно написать.

Но на 5 человек, честно скажу, я не вижу смысла в написании инструкции. Мне кажется, все вещи должны проходить в формате коммуникации владельцев со своими сотрудниками.

Спикер 2:

Ну, я добавлю, да-да-да, в принципе, у нас сюда приходят сотрудники. Мы чуть больше, чем 5 человек, да, компания. У нас есть, ну, заготовленный контент небольшой, да, где мы даем сотруднику, там, работу с платформой, даем задачки, вот, не в виде инструкции, а в виде таких вот задач и материалов, которые можно изучить. Вот, человек изучает, да, вот мне очень понравился тезис Натальи, мы вот тоже придерживаемся одна небольшая задача. Соответственно, вы задачу даете, смотрите, как сотрудник реагирует, как он ее решает.

То есть задача должна показывать не только его, ну, знания, предметы, да, но и другие штуки, как он относится к задаче, да, то есть когда он её выполняет, как он вообще в целом это делает. И, соответственно, исходя из потребностей, для чего он нужен сотрудник, да, вы уже можете его оценивать дальше, дальше устраивать какой-то план, его задачи. Кто-то очень быстро схватывает, но ему там что-то неинтересно. Кто-то схватывает медленно, но он постоянно может, значит, что-то там тащить, и это тоже важные функции для бизнеса, может быть.

Поэтому обучение действительно неотъемлемая часть, и нужно заниматься, и в целом, наверное, нужно признать, что некоторые компании вообще считают, что это не нужно, и это большие-большие-большие потери несут от этого. Ребята, сегодня у нас был 103 выпуск. Мы говорили про обучение новых сотрудников, у нас есть группа в Телеграме, сайт avosko-opyt. Ru, avosko-opyt в Телеграме.

На канале. Пишите нам, сдавайте вопросы. До встречи в следующеем филе, пока-пока.

Спикер 4:

Пока-пока. Пока-пока.

Спикер ?:

.

Спикер 4:

Closin.

Спикер ?:

С. It's.. . Пишите нам.