Ключевое:
Разработка франшизы — это не просто «упаковка» существующего бизнеса, а создание совершенно нового продукта и, по сути, запуск отдельного бизнеса. Его покупатель — не конечный потребитель, а будущий партнер-франчайзи. С чего же начать?
Первый и главный шаг — стратегическое целеполагание. Четко определите, зачем вам франшиза. Вы хотите быстро захватить долю рынка, обогнав конкурентов? Выйти в новые регионы или страны с минимальными издержками? Ответ на этот вопрос станет фундаментом для всех дальнейших действий и определит приоритеты.
Второй ключевой момент — выделение команды. Франчайзинговое направление нельзя вести «между делом» существующим сотрудникам. Рано или поздно вам потребуется отдельная команда или даже юридическое лицо, которое будет заниматься исключительно продажей и поддержкой франчайзи. Это отдельный бизнес со своими KPI и процессами.
Третий этап — упаковка двух уровней ценности.
- Ценность для конечного клиента: Что ваш бренд предлагает покупателю в розничной точке? Почему они должны выбрать именно вас? Это должно быть конкурентное, работающее и прибыльное предложение.
- Партнерская ценность для франчайзи: Почему предприниматель должен выбрать вашу франшизу среди сотен других на рынке? Что он получит кроме бренда: отлаженные процессы, маркетинг, обучение, IT-систему?
Далее — пилотирование и описание процессов. Прежде чем продавать франшизу, необходимо успешно запустить несколько собственных пилотных точек. Это докажет жизнеспособность модели. Затем нужно детально описать все бизнес-процессы: от найма персонала и выкладки товара до бухгалтерии и маркетинга. Это основа для будущего обучения партнеров.
Отдельная масштабная задача — создание образовательной системы. Вам потребуются обучающие материалы, тренинги и, часто, IT-платформа для обучения не только самих франчайзи, но и их линейного персонала. От того, насколько хорошо сотрудники в точке следования вашим стандартам, зависит репутация всего бренда.
Важный этап — исследование целевой аудитории франчайзи. Кто ваш идеальный партнер? Важно понимать не только его финансовые возможности, но и ценности, управленческие компетенции и готовность следовать вашей системе. Вы доверяете ему лицо своего бренда.
Главный вывод: Разработка франшизы — это сложный стратегический проект, а не разовая задача. Он требует серьезных ресурсов, выделенной команды и глубокой проработки обоих продуктов: для конечного потребителя и для бизнес-партнера. Подходите к этому как к созданию нового бизнеса, и тогда ваша франшиза имеет все шансы на успех.
Аудиозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 20
Спикер 1:
Всем привет, это подкаст Овоська Опыта, и сегодня у нас 62 выпуск. Обсуждаем, как разработать франшизу. В студии для вас работает Камиль Калимулин, ваш покорный слуга, Екатерина Кузнецова и Наталья Красильникова. Ребята, привет.
Спикер 4:
Привет. Привет.
Спикер 1:
Да, очень такая важная, крутая, интересная тема. Мы с вами подняли в прошлом эфире вообще в целом про франшизу. Зачем? Кому она нужна? И, конечно же, многие производители, многие ребята, которые хотят развиваться, задают вопросом, как разработать свою собственную франшизу. И, соответственно, вопрос первый, Кать, к тебе. Можешь еще раз подчеркнуть вот этот момент, когда именно нужно разрабатывать свою франшизу?
Ну и, соответственно, какие-то первые шаги, если расскажешь, как это сделать.
Спикер 2:
Привет всем. Да, давайте немножко поговорим о том вообще, зачем мы это делаем и когда мы это делаем. Мы обсуждали это в прошлый раз. Грубо суммируя, что мы сказали, когда вам необходимо развитие, когда у вас уже есть бренд, потому что франшиза — это, прежде всего, бренд, который вы продаете. Когда у вас есть уже работающая бизнес-модель, которая при определенных условиях дает прибыль, и вы знаете эти условия.
Когда вы уже эту бизнес-модель каким-то образом описали, можете ее передать. Когда вы хотите развиваться, причем развиваться вы хотите как бы дешевле, чем за свои деньги, и когда франшиза, конечно, с нашей точки зрения, с позиции нашего подкаста, это все-таки история, когда у вас есть розничные точки. Понятно, что есть другие франшизы, и понятно, что можно с ними работать, и мы обсуждали в прошлом выпуске другие франшизы, но поскольку мы здесь все-таки говорим про розничный бизнес, то это действительно очень хороший инструмент быстро и достаточно дешево развить свою собственную сеть.
Но понятно, что для того, чтобы это сделать, для того, чтобы это было быстро и дешево и все-таки это развивалось, нужно сделать определенные шаги, прежде чем вы сможете ее запустить. Вот в трех словах так.
Спикер 1:
Можешь немножко вот ну как бы такой простой пример там по обороту как-то или какой-то вот такой вот какая-то характеристика объективная бизнеса когда ну ты говоришь прям слушай ну все тебе надо думать о франшизе или тут нет все это очень гибко плавно как вот можешь на самом деле есть.
Спикер 2:
Люди которые даже еще не запустил бизнеса начинают думать о том и кстати такие люди часто к нам приходят, и мы с одной из таких компаний начинаем сейчас работать. Но вот как бы одна из этих компаний, про которую я сказала, да, у них уже есть огромный бизнес производственный, вот, у них еще нету никакого розничного, но они уже розничный бизнес уже делаются на франшизу. Это оборот большой, это лидер своего рынка, рынка России, да, и они уже собираются запустить франшизу.
Второй пример, когда ничего не было, хотя тот же рынок, между прочим, тот же рынок, тоже ничего не было, вообще ничего, даже производство, но люди с самого начала даже производство уже планировали разрабатывать уже с учетом франшизы, Российской франшизы и как бы производство уже нацеливалось на то, чтобы быть не каким-то большим, например, в Петербурге, а делать небольшие в крупнейших городах России производственные мощности располагать для того, чтобы уже иметь возможность сразу закидывать продукты в франшизные точки по всей России.
Спикер 1:
Понял, Катя, спасибо. Да, Наталья, тебе вопрос. Вот компания решила двигаться в эту сторону, обсуждали там разные причины, почему они двигаются. С чего начать разработку франшизы? Что ты порекомендуешь, имея опыт в создании работы с множеством компаний?
Спикер 4:
Всем привет, да, спасибо, Камиль, за вопрос. На самом деле, я думаю, что абсолютно любое действие, прежде чем вы начинаете, вам нужно понять, действительно ли это соответствует вашей стратегии развития, стратегии вашего бренда. Я бы сказала, что это даже не первый, а нулевой такой шаг. Екатерина привела хороший пример, что компания приходит и тоже развивается. Наверняка это связано с разработкой стратегии бизнеса. Катя, думаю, чуть подробнее потом в следующем вопросе, в каком-то своем, тоже коснется. Из своей практики могу сказать, что для меня единственной, пожалуй, причиной, когда бизнес использует франшизу, является осознание команды этапов простого факта.
Есть стоимость привлечения капитала инвестиций, самый дорогой с точки зрения, в любом учебнике вы можете прочитать, это собственный капитал, то есть всегда обслуживание собственного капитала, привлечение собственного капитала является действительно самым затратным, поэтому это самые дорогие деньги, поэтому на самом деле привлечение любых других денег это способность развивать бизнес быстрее и быстрее закрывать ту потребность, спрос на рынке, который возник, который изучен, предметен и понять.
Поэтому для меня, конечно, решение выбора компании, которая развивает себя, свое присутствие, как Айти хорошо подчеркнула, для бренда-производителя это возможность выйти и более грамотно себя представить в рознице, для розничного бизнеса это расширить свое сетевое присутствие там, наверное, во всех видах каналов.
Соответственно, это, конечно, позволяет резко нарастить количество потребителей в различных территориях с различными там совершенно, может быть, сегментами товаров, может быть, наоборот, улучшить там свою долю на рынке. Но все это по факту связано с финансовыми показателями для бизнеса в конечном счете и с необходимостью достигать финансовых результатов в продажах с меньшими издержками, вот так вот скажем.
Вот это вот с меньшими издержками, ну какие меньшие издержки в абсолютных цифрах, если вы начнете продавать больше? Ну, смешно, их, конечно, будет в абсолютных цифрах больше. И вам потребуется больше капитала привлечь для того, чтобы запустить этот процесс. И вот дальше стоит вопрос источников привлечения этих денег. Конечно, круто, когда это не один карман, а какие-то разные карманы. Поэтому для меня причина для стратега, для визионера в существовании такой модели бизнеса к развитию франшизы, конечно, в том, чтобы было проще и дешевле привлекать капитал.
С чего начать? Я считаю, что все-таки сначала нужно принять стратегические вещи, стратегические решения, о чем вы, собственно говоря, от франшизы хотите. Вы хотите, чтобы у вас за три года 100 точек присутствия открылось, то есть у вас появилось 100 на франчайзе партнеров, или 50, или 20, или 3. То есть вы хотите за счет франшизной модели решить ваше присутствие на рынках других стран, где вы вообще не понимаете, условно говоря, модель принятия решений у потребителей, до конца не понимаете.
У вас есть какая-то общечеловеческая история, есть конкретная культурная специфика и среда на конкретный территорий, или что? Или вы понимаете, что у вас есть конкуренты на рынке, например, 3−4 игрока, которые активно, агрессивно завоевывают свою публику, своего потребителя, и вы, в общем-то, сталкиваетесь с интересами с ними, вам нужно просто успеть это сделать быстрее, чем другие. Соответственно, какой-то такой стратегический приоритет вы должны выбрать, это шаг номер один, во имя чего вы собираетесь использовать бизнес-модель франшизы.
Если вы на этот вопрос совершенно конкретно отвечаете, у вас не должно быть 25 поводов для этого, должен быть один. Я даже два не рекомендую, потому что франшиза — это игра на скорость, и когда вы играете в любой игре на скорость, на скорость вашего реагирования, выбрать там 2, 3, 15 приоритетов, вы не сможете двигаться быстро, поэтому выберите для вас наиболее главный, самый важный момент и выстраивайте разработку франшизы ровно вокруг этой истории.
Мне очень импонируют компании, я сама очень часто внутри коллектива консультантов подсказываю такие вещи, даже если вы сейчас не готовы запустить франшизу, но вы выстраиваете инвестиционную стратегию бизнеса с той точки зрения, что франшизный инструмент вы использовать будете, это, конечно, лучше делать сильно за год, чем потом уже постфактум.
Второй момент, когда вы приняли решение, почему вы делаете франшизу, какой у вас ключевой приоритет, вам нужно собрать команду ТАПов, команду консультантов и, собственно говоря, проанализировать, что наиболее привлекательно при покупке вашими клиентами у вашего бренда. То есть, если у вас это, допустим, еще не сделано, не разработано, не описано, это номер два, что надо делать. Дальше я верну тебе слово, потому что мне кажется, что у тебя и у Екатерины есть свои позиции там как бы про дальнейшие шаги рассказать.
Спикер 1:
Я понимаю, что нужно определиться с целью. Действительно, франшиза ради франшизы не нужна, это понятно. Понятно, что мы говорим там больше про розницу. Здесь очень много важных аспектов, в том числе, конечно, на вашу франшизу является сам продукт, то есть, что вы продаете. Одно дело, вы продаете пиццу, другое дело, вы продаете, я не знаю, дорогую парфюмерию, например, или третья история — это вы продаёте одежду из какого-то сегмента среднего, например.
Я считаю, что да, действительно очень важна цель, то есть, важно именно, как разработать. Чтобы понять, как разработать, нужно понять цели, для чего вы это делаете. Одно дело, вы хотите занять большую территорию, вам нужен, соответственно, один подход. Если небольшие какие-то тесты вы делаете, это совершенно другой подход. Но, наверное, один тезис скажу только, да, дальше передам слово коллегам. Вы должны относиться к франшизе как к продукту. То есть вот каждый из вас, да, вы слушаете, вы создаете какую-то розничную точку, вы создаете какой-то продукт свой.
Франшиза — это такой же продукт. То есть, когда вы начинаете заниматься разработкой франшизы, это разработка продукта. Просто в этом продукте у вас покупателем является не конечный покупатель, который берет, например, пиццу, платье или парфюмерию, например, а он берет себе бизнес, вот, поэтому моя рекомендация, то, что я вижу, то, что работает, конечно же, ну, у вас должен быть хороший продукт, а как создать хороший продукт, если вы сами
еще не пробовали, не продавали, да, какую-то историю, то есть, поэтому, конечно же, да, ваша бизнес-модель, которую вы уже настроили, например, да, конечно же, она ложится в основу франшизы и, соответственно, упаковывается, исходя из тех ценностей, которые они могут принести клиент, то есть относить к этому, как к серьезному важному продукту, который нужно уметь честно упаковать, честно рассказать о нем и, соответственно, привлечь партнера для того, чтобы он пользовался этими условиями.
Катя, тебе, наверное, слово, тогда продолжу вот этот тезис. Какие важные аспекты в разработке франшизы ты выделяешь? То есть, что самое важное, и понятно, с чего-то мы начали, решили, слушай, ну надо франшизу, с целями определились, слушай, хотим там 100 точек по всей стране, вот есть продукты, есть вроде уже свой какой-то бизнес-опыт, то есть как-то мы работаем, да, вот какие следующие шаги, то есть как это сделать конкретно, вот что нужно сделать?
Спикер 2:
Смотри, когда ты сказал про то, что франшиза это отдельный продукт, я бы сказала бы так, знаешь, более глобально, франшиза это отдельный бизнес.
Спикер 1:
Да-да-да, кстати, да.
Спикер 2:
Очень важный момент, на самом деле, потому что многие компании думают, что мы сейчас вот, вот продукт-менеджером, который тут занимается вот этой частью, быстренько организуем франшизный бизнес и будем фигачить продавать. Ничего подобного. Франшизный бизнес — это бизнес отдельный, который следует своим правилам, у которого есть своя собственная структура, у которого есть свой собственный штат, принятие решений и так далее, и так далее, и так далее. Почему?
Ты правильно сказал, что у франшизы есть потребители, потребители другие. На самом у франшизы есть два уровня потребителей. Конечно же, продаем мы, прежде всего, нашим бизнес-партнерам, то есть франшизе, и тут момент очень важный. Но также франшиза должна быть успешна на уровне тех потребителей, которые приходят в этот бизнес. То есть там есть потребители самого продукта, который в бизнесе предлагается, или услуги, есть потребители, которые покупают у нас этот бизнес.
Мы называем это клиентская ценность для тех людей, которые… Для покупателей, да, и партнерская ценность для партнеров. То есть нужно разработать два уровня партнерской ценности. То есть каким… Клиентская ценность, она, естественно, тоже важна для партнеров, потому что им нужно, чтобы у них бизнес работал. Им нужно для того, чтобы это предложение было конкурентом, как я уже сказала в начале, что чтобы был бренд, да, бренд, ну, неважно, это можно назвать там по-другому,
чтобы предложение бизнеса было конкурентным, чтобы к нему приходили клиенты, у него был определенный оборот, который мог заложить свою бизнес-модель и понимать, каким образом он привлекает людей, сколько он зарабатывает. То есть, фактически, с чего начать? Ну, прежде всего, начать с того, что нужно понять, что это бизнес. Нужно под этот бизнес выделить команду, и, возможно, на каком-то этапе эта команда будет частично заниматься чем-то еще, но в дальнейшем нужно понимать, что это должна быть абсолютно отдельная команда, которая занимается непосредственно этим бизнесом, отвечает там за KPI, за партнеров, за все остальные аспекты.
Нужно разработать, ну как бы нужно для себя определиться с бизнес-моделью, да, как раз и бизнес-модель, естественно, будет включать ту самую клиентскую ценность. То есть, что же мы предлагаем конечному клиенту, что будет драйвить бизнес, да? Как я уже сказала, если вдруг к нам приходят люди, франшизы нет, бизнеса нет, ничего нет, они уже там на этапе только задумки, хотят сделать франшизу. Нужно будет запустить свои собственные розничные точки.
То есть, пилотные точки, возможно, в каких-то вариантах, возможно, даже попробовать какие-то разные регионы. Ну, то есть, посмотреть, как это работает, как минимум, научиться работать самим сначала, а потом уже кому-то что-то предлагать. Кстати, на рынке много франшиз, где люди не пробовали ничего, вот, красиво упаковали, завернули и говорят, а вот, давайте, покупайте у нас. Вот, дальше, когда у вас уже есть бизнес-модель, нужно уже вот как раз вот после этого заворачивать продукты в франшизу, чтобы продавать.
Вот большинство, на самом деле, франшизных компаний, которые занимаются тем, что они говорят, мы разработаем вам франшизу, они включаются только на этом этапе. На этапе, когда уже есть бизнес, когда уже есть команда, когда уже есть, причем не только бизнес, а существующий хороший бизнес-модель. И они начинают просто красиво упаковывать, то есть делать презентацию, сначала описывать бизнес-модель, описывать бизнес-процессы, а может и не описывать, фиксировать все преимущества, уже делать презентацию для франчизи, ну и уже каким-то образом другим двигаться.
Нужно понимать, что когда с другой стороны, когда мы уже говорим про партнерскую ценность, когда мы имеем в виду человека, который думает открыть ему свой магазин, открыть ему прачечную, открыть ему салон красоты или взять франшизу, вот тут уже мы понимаем, что мы конкурируем не всегда даже на своем рынке.
Потому что, возможно, мы конкурируем, если мы, например, предлагаем франшизу с вероначальной инвестицией в 5 миллионов рублей, мы фактически конкурируем с большим количеством франшиз в разных видах бизнеса, которые предлагают вложить те самые 5 миллионов рублей. И тут опять же начинается все то же самое, насколько мы конкурентны на этом уровне, насколько мы конкурентны среди разных видов франшиз и так далее, и так далее, и так далее. То есть две клиентских ценности, хорошая, здоровая бизнес-модель, обязательно выделенная команда, рано или поздно, лучше рано, чем поздно.
То есть на на раннем этапе можно, нас очень часто приглашают в качестве консультантов на раннем этапе, да, но мы все время говорим, ребята, мы вам готовы помогать, готовы помогать долго, но рано или поздно вы должны понять, у вас должна быть собственная структура, в обязательном порядке, иначе, я просто видела огромное количество франшиз, которые погибали из-за того, что они были придатками другому бизнесу, да, то есть они как бы обслуживали какую-то часть этого бизнеса, а это, как ты правильно сказал, отдельный продукт, и это отдельный бизнес.
Спикер 1:
Спасибо, Катя, да-да, спасибо, да. Наталья, тебе, соответственно, в продолжение этого вопроса, ну вот есть у меня там знакомый, у него какой-то есть свой розничный бизнес, значит, он задумался о франшизе, да, он понял, в принципе, цель, он хочет там как-то масштабировать и так далее, вот, в принципе, да, он понимает, что это какое-то направление, то есть нужно выделить людей, там, заниматься этим и так далее, вот, в целом есть бизнес-модель какая-то устойчивая и так далее, вот, ну, многие как бы называют это слово упаковка, разработка. Что вообще в это включается? Можешь на таком простом языке…
Понятно, есть стратегические вещи, когда, слушай, мы должны захватить весь мир. А как ему проверить своего подрядчика, который ему хочет оказать услуги по упаковке франшизы, в том, что действительно он сделает то, что нужно? Можешь пояснить?
Спикер 4:
Я поясню, но я бы сказал так. Мы планируем посетить франшизе не один эфир, да, и, собственно говоря, там один из следующих выпусков — это так называемая разработка франшизного предложения. И вот ты сейчас задаешь все вопросы, которые мы вообще договорились обсуждать в следующем эфире, там, условно говоря. Я, конечно, анонс сейчас сделаю, да, и скажу, что да, существуют такие критерии отбора, там, да, посмотреть, но, ребята, давайте все-таки вернемся к тем тезисам, которые мы чуть-чуть раньше проговаривали, да.
Вот сейчас Катя подчеркнула, например, Например, бизнес-модель, ты говоришь, ой, товарищ, я знаю, что у тебя там на ступеньке надо разрабатывать франшизу, да, не упаковывать, а разрабатывать, я бы раздвинила эти два понятия, да, все-таки и вернула слушателей к той мысли, которую ты в предыдущем спиче своем сказал, что посмотрите на это действительно как на продукт, просто этим продуктом является действительно предложение бизнеса, бизнес-модели, бренда на неких ограниченных
правах о его использовании и так далее, да, вот когда начинаем разработку продукта, вы можете посмотреть в наших прошедших выпусках авоськи опыта на сайте авоськаопыт. Рф, посмотреть, полистать. Сейчас на Литрейсе опубликовали мы подкаст, там можете смотреть, если вам так удобно. Обязательно обратите внимание, первое, что мы говорим, какая потребность и какая целевая аудитория. Вот у франшизного предложения тоже есть своя целевая аудитория, это не те клиенты, которые приходят в ваш бренд, розничный, прекрасный магазин, в вашу точку присутствуют.
Это люди, которые собираются делать бизнес, делать бизнес в партнерстве, делать бизнес при поддержке вашего бренда, который вы задумали. И это вопрос не только, кто может себе позволить купить франшизу за пять, пятьдесят или пятьсот миллионов рублей. Это вопрос того, что, кроме денег, эти люди привнесут в ваш бизнес. Я рекомендую первый шаг, который вы делаете в разработке франшизы, во-первых, действительно очертить тут крок людей внутри вашего бизнес- общества, с которыми вы можете это выделить в отдельную структуру.
Вот Екатерина вам подчеркнула несколько раз, я повторю, это очень важно. Люди, которые продают продукты, люди, которые организовывают розничные точки, люди, которые собираются стать вашими бизнес-партнерами, это немножко разные истории, и это требует разной квалификации со стороны ваших сотрудников, отвечающих за продажу и поддержку франшизы.
Почему мы обязательно подчеркиваем выделить отдельных людей, вам нужно будет обучить вашей бизнес-модели, ваших деловых партнеров, вам нужно будет обучить исполнению бизнес-процессов сотрудников вашего делового партнера и постоянно поддерживать. Вот ты, Камиль, прекрасно знаешь, что такое Helpdesk, чего стоит поддержка клиентов просто в использовании продукта, а это не просто продукт, это использовать бизнес, бизнес-модели, там огромное количество нюансов всплывает, когда вы задумываетесь о том, что вы
собираетесь через инструмент франшизы развивать ваш бизнес и ваш бренд, вам нужно создать инфраструктуру поддержки ваших деловых партнеров и, в первую очередь, их, конечно, линейных сотрудников. Это вот первое, что важно понять. Конечно, сначала вам первый номер шаг, то есть вы приняли, вы поняли для какого приоритета, после этого вы формируете управленческую команду, команду проекта разработки франшизы и команду, которая будет эту франшизу продавать, и команду, которая будет франшизу поддерживать и обслуживать, когда она запустится и начнет работать в других точках присутствия.
Это номер один. Номер два, что вы делаете. Второе, что вы придумывать начинаете. Как только вы начинаете разрабатывать франшизу, там еще до упаковки как бы далеко, вам нужно создать инструмент обучения линейных сотрудников, исполняющих элементы бизнес-процесса, то бишь операции, на стороне вашего делового партнера. Это, как правило, айтишная сегодня система и некий комплекс образовательных, учебных тренингов, учебных материалов.
Это очень емкий во времени процесс, соответственно, прежде чем вы даже начнете там снимать, писать, какие-то комментарии, как-то оформлять это в стандарте дизайна франшизы и так далее, вам нужно придумать содержательную часть. Это достаточно емкие работы, часто привлекают к ним консультантов, вспомогательные компании, но я подчеркну, поскольку это специфика вашего бизнеса, никто лучше вас не знает, как это правильно делать.
Соответственно, вам нужно будет найти внутри своей компании людей, способных такого рода задачи транслировать, организовывать и каким-то образом, по крайней мере, фиксировать на бумаге, знаете, уж если не оформить. Это то, что вот номер 2 делает. Номером 3 идет другая история, то есть вам нужно провести достаточно большое изыскание и понять, кто из всех желающих начать бизнес.
Бизнес от франчайзи партнера начать, вложить в это какие-то собственные средства, привлечь их через банковский капитал или еще какие-то формы, кто из всей вот этой вот массы желающих инициировать бизнес, который более-менее может соответствовать, наверное, даже не цене вашей франшизы, а все-таки ценностям вашего бренда и вашего бизнес-партнерства, это вы как бы для себя определяете, нужно будет исследовать и понять, кем является целевая аудитория среди покупателей франшизного предложения.
Это все то же самое, как мы исследуем клиентскую аудиторию, целевую аудиторию, выделяем в ней ядро, варианты принятия решений, что на нее может повлиять и, соответственно, разрабатываем стратегию взаимодействия. Но, опять-таки, обращаю ваше внимание, клиент купил, не купил, это одна история. И то мы говорим про долгосрочное отношение, взаимодействие. Человек, который заходит в бизнес, предполагает прийти туда не на три дня, наверное. И вы, наверное, не рассматриваете вариант, что франшиза может из рук в руки перепродаваться так сразу. Хотя это тоже, наверное, возможно.
Открылась точка в городе, закрылась ваша точка в городе. Хорошо ли это для бренда? Плохо ли это для вашего корпоративного бизнеса? Очень много нюансов, которые могут сдвинуть, в особенности в розничном представлении, когда это физически руками потрогать, можно и зайти. И мнение клиентов о том, как они себя ощущают с точки вашего присутствия, будет очень радикально влиять на то, какая ценность и стоимость вашего бренда будет в перспективе, как только вы этот шаг сделаете.
Поэтому вот, наверное, такой третий, вот второй-третий шаг, да, это действительно провести полномасштабное исследование целевой аудитории потенциальных покупателей франшизы. Что находится в их голове, какие ценности, на какие квалификационные или компетентностные требования необходимо вам обращать внимание для того, чтобы это действительно сработало на ваш совместный бизнес-успех. И квалификация, в первую очередь управленческая, имеет в данном случае радикальное значение.
Большинство российских компаний, молодых, которые попробовали франшизы, об этом не знали. То же самое, например, Макдональдс — это очень успешная франшиза в области недвижимости коммерческой, с мировой такой практикой. Они очень много времени проводят в собеседованиях с человеком, который ее покупает, с менеджерами, которых этот человек способен привлечь и удержать, именно по той простой причине, что им не все равно, что будет происходить с их брендом. Вы доверяете лицо бренда из своих рук совершенно другому игроку.
И вот здесь вот, пожалуйста, уважаемые наши слушатели, будьте аккуратны, будьте осторожны. Вы не можете их контролировать, как своих сотрудников. Кто бы там что ни говорил, франчайзер договор вам таких прав извините не дает. У них тоже много достаточно своих взглядов на жизнь и своих свобод, и вы можете использовать их творческий потенциал для развития успешности вашего бренда. Поэтому проводите, пожалуйста, эти собеседования, смотрите, пробуйте. Но опять-таки, как там собственник или первое лицо, вы не будете ежедневно погружены в эту работу, просто физически не сможете.
Соответственно, должна быть команда, способная вести переговоры такого класса, когда вы принимаете решение, а подходит ли этот франчайзи-партнер вам, потому что это ваша точка продаж франшизного предложения другим бизнесменам. У вас очень много глубины отношений захватывать в таких вещах. Четвертый шаг, который я бы рекомендовала сделать, когда вы это более-менее в своей голове уложите, начнете вести совершенно три разных графика проекта.
Один связан с подготовкой образовательных материалов исполнения бизнес-процесса, другой связан с упаковкой франшизного предложения для повышения коммерческой успешности франшизы и продаж скорости и, собственно говоря, качество привлечения денег. И там третий проект, основной, это сама разработка франшизы в деталях, потому что, как правило, у бизнеса не оформлена документация на, собственно говоря, то, что он из себя
представляет, то есть мы часто можем прийти посмотреть технологические карты на производстве, такие же условные технологические бизнес-карты должны быть у вас оформлены, описаны, кто, что, когда, где, каким образом, с помощью кого, с помощью чего, и как он это измеряет в результативности, то есть это все должно существовать, это должно быть вписано в вашу стратегическую карту развития и так далее, это достаточно емкая работа. Это, конечно, третья часть этого проекта, ну или третий условный проект.
Вот все вместе это, конечно, мегапроект под названием вы запускаете собственную франшизу, вы создаете собственное предложение, вы предполагаете, что это привнесет вам определенные бонусы в бизнес. А дальше начинаются уже, конечно, детали, то есть каждый из этих компонент можно разбивать на десятки, иногда и на сотни этапов, в зависимости от того, насколько масштабная ваша задумка про франшизное предложение. Я бы сказала, что если мы говорим о розничной франшизе, это один из более сложных вариантов франшизы, Потому что очень много нюансов, связанных с конкретным приземлением в конкретной локации.
То есть, когда мы говорим о франшизе производства, все несколько проще. Можно выехать, организовать на производстве, там помочь производителю локальному это поставить. Но как только мы говорим, что это розничный бизнес, что это розничный сервис, что у вас пойдут не только сотрудники работать, внутрь которых вы можете обучить, отобрать и как бы отслеживать, что они делают. Вас придут клиенты, которые ведут себя независимо от ваших желаний, стандартов и правил.
Вот там, конечно, влияние поднимается на другую просто ступеньку сложности, и, конечно, нам больше нужно сопровождать и поддерживать в нашей франчайзе партнеров, потому что иначе бизнес просто начнет буксовать, начнутся какие-то обыкновенные мелкие ошибки, и они будут раздражать клиента, клиент будет писать об этом сегодня во всех своих социальных каналах, сетях и мессенджерах, вообще рассказывать людям, люди очень активны стали, да, и это будет влиять на стоимость вашего бренда.
То есть вы поймите, что вы отпускаете формирование стоимости вашего бренда, капитализацию вашего бренда. Как бы не только в ваших руках это сосредотачивается, но и в руках ваших деловых партнеров. И вот здесь, конечно, очень важно это все проработать и продумать. Поэтому следующий шаг, который делается, обязательно пишется кодекс этики, да, и кодекс профессионального взаимоотношения в франчайзе создателя с франчайзе покупателя. Это те вещи, которые сегодня встречаются в деловой практике редко.
Это то, что я бы, например, как визионер, рекомендовала все-таки оценивать, рассматривать, потому что если вы можете заложить туда некие ценности, некие психологические особенности вашего взаимодействия, то что эти люди становятся тоже частью вашего такого профессионального состава в бизнесе, их сотрудники становятся. Вам нужно предполагать, какого сорта мероприятия вы будете для всех проводить. И на этапе разработки франшизы я бы рекомендовала туда заглядывать.
Понятно, что у вас релизов этой франшизы может быть не один. Понятно, что вы будете развиваться в отношениях, в содержательной части взаимодействия с франчайзи партнерами. Не только в первый момент контакта, но постоянно из года в год у вас будут дополнительные планы работы с франчайзи партнерами и так далее. Вот об этом говорила в большей степени Екатерина, когда сказала, что вам нужно будет, может быть, там даже если вы сразу не готовы на каком-то предварительно в втором этапе, на запуске, условно говоря, уже выделить команду, отвечающую за отдельный бизнес под названием взаимодействие с франчайзерами.
Конечно, да. Вы от этого никуда там деться не сможете.
Спикер 1:
Да, Наталья, спасибо. Да, вот, наверное, блиц вопрос последний к Терене, потому что время уже подходит, у нас такая ограниченная эфира. Вот, Кать, можешь вот, ну, как бы, очень просто вот, ну, понятно, что после того, как вы разработали, когда вы начинаете продавать как отдельный продукт, есть какая-то внутренняя команда, которая занимает, ну, это ваш бизнес, по сути, да? Вот как бы ты посоветовала на этапе разработки, вот только вот начало, разделить функционал, что внутрь взять, а что, ну, привлечь аутсорс или какую-то внешнюю команду консультантов,
то есть вот какие функции, все отдать аутсорс, потом все забрать, все самим стараться делать, там какие-то вот функции, которые вы точно не сможете рекомендуешь, вот можешь вот здесь вот прям, ну, какой-то такой вот, если можно, короткий совет, да, Брит, совет.
Спикер 2:
Ага, попробую сейчас сказать. На самом деле точно на аутсорс отдавать все нельзя. Наташа об этом уже сказала. Ребята, это ваш бизнес. Все, что касается вашего бизнеса, вашего конкурентного преимущества, вашего заработка, вашей стратегии — это ваша ответственность. Люди, которых вы привлекаете, могут сделать работу хуже или лучше, но они уйдут, а вы с этим останетесь. Поэтому всегда эти все вопросы решаются как минимум совместно, наверное, можно сделать это и внутри, но внутри это, наверное, делают те люди, которые уже разрабатывали франшизы,
потому что, если вы не разрабатывали, скорее всего, вам дешевле будет просто, почему делается внутри обычно? Чтобы сэкономить, когда мы говорим про экономию, мы понимаем, что экономия у нас чего? Наташа правильно сказала, что франшиза — это быстрое развитие вашего бизнеса. То есть вы, делая это внутри, можете потерять на скорости. Делая это внутри, вы можете потерять на том количестве ошибок, которые вы наделаете, и потом будете их переделывать.
Это, опять же, деньги, скорость. Поэтому если да, если вы запускаете франшизу как семечки, но постоянно это делаете, окей, делайте внутри. Если вы никогда этого не делали, возьмите консультантов. Они договорятся с вами, и вы разделите зоны ответственности. Естественно, все стратегические моменты, все разработки, все работы над бизнес-моделями, они будут абсолютно совместными.
И нужно понимать, что с вашей стороны тоже будет очень много инвестировано времени ваших сотрудников, чтобы и предоставить информацию, и ответить на вопросы, и понять, как это устроено, и принять в итоге решение на всем этом. То есть решение будет ваше. Поэтому я всегда за то, у нас вообще все стратегические проекты, и франшизные, и не франшизные, проходят в плотном контакте с клиентом. Я не верю ни в какие истории, когда стратегам отдали, стратеги принесли толстый том.
То есть не то, что не верю, стратеги приносят, обычно это кладется вот так вот сюда вот в этот самый ящичек и забывается навсегда. Потому что если команда не участвовала в процессе разработки стратегии, это стратегический момент. Франшизы, это развитие бизнеса, это стратегический момент. Команда, во-первых, не вовлечена, команда не заинтересована, это как минимум такая вдохновляющая психологическая история.
Ну и также все равно, ребят, ну вы будете в итоге отвечать за то, что вам нарисовали стратегии, они ушли, они уже ушли, над ним уже вопросов никаких не будет, поэтому нужно четко понимать, что вы делаете, и делать это вместе.
Спикер 1:
Окей, коллеги, давайте я подытожу. Мы с вами сегодня поговорили о том, как разработать франшизу, определенные моменты, понятно, что это один из элементов стратегических планов, реализации компании. Понятно, что это продукт, есть определенные фазы разработки этого продукта, понятно, что это бизнес-продукт, это ваш будущий бизнес. Поэтому это требует определенного подхода, о котором мы сегодня говорили. И я хочу проанонсировать следующую тему, которая у нас планируется, то есть что делать после того, как вы её создали, как продавать франшизу.
Всем удачи, крутых продаж, до встречи в следующих эфирах. Подписывайтесь на нас, слушайте нас в эфире. Удачи, пока.
Спикер 4:
До свидания, хорошей жизни. — Пока-пока.
Распознано с использованием https://speech2text.ru