Ключевое:

История Камиля о трех часах в банке, потраченных на решение простой проблемы, знакома многим. Но почему так происходит? И как сделать так, чтобы клиенты не уходили к конкурентам из-за плохого сервиса? В 12-м выпуске подкаста «Авось к опыту» эксперты разобрали, как сервис влияет на лояльность и что делать, чтобы клиенты возвращались снова и снова.

Почему сервис — это конкурентное преимущество?

1. Ожидания vs. Реальность

• Клиенты сравнивают опыт с идеалом в их голове. Как отметила Екатерина:
  «Если сервис не дотягивает до ожиданий, клиент уходит. Если превосходит — становится лояльным надолго».
• Пример: банк, где Камиль потратил 3 часа вместо 5 минут в приложении.

2. 5 разрывов в качестве сервиса (модель Екатерины):

• Разрыв 1: Руководство не понимает, чего хочет клиент.
• Разрыв 2: Нет четких стандартов обслуживания.
• Разрыв 3: Персонал не обучен или не мотивирован.
• Разрыв 4: Клиент не чувствует заботу.
• Разрыв 5: Обещанное ≠ полученное.

Как улучшить сервис?

1. Стандарты и обучение

• Наталья:
  «Пропишите сценарии для разных ситуаций: как встречать клиента, что делать, если он раздражен, как завершать покупку».
• Пример: В Rendez-vous (обувь) 31 дополнительный сервис — от бесплатной растяжки обуви до подарочной упаковки.

2. 9-й «P» — Удовольствие (Pleasure)

• Клиент должен получать радость от взаимодействия.
• Кейс: IKEA создает комфорт (игровые комнаты для детей, бесплатный кофе), чтобы клиенты проводили больше времени в магазине.

3. Наблюдайте за клиентами

• 7 секунд — критичное время. Если клиент дольше смотрит на товар, но не покупает, проблема в сервисе.
• Совет: Занимайте продавцов «делом» (выкладка товаров) — так клиенты чаще сами инициируют контакт.

4. Упаковка — часть сервиса

• Пример: Apple и L’Etoile делают распаковку продукта событием.
• Для интернет-магазинов: предложите праздничную или дорожную упаковку за доплату.

5. Измеряйте лояльность

• Индекс NPS (насколько клиент готов рекомендовать вас) — ключевой метрика.
• Телекомы и банки меряют NPS ежедневно, магазины — раз в месяц.

Ошибки, которые убивают лояльность

• Давление на клиента. Вместо «Что вас интересует?» — «Знаете ли вы, что этот товар сделан из переработанных материалов?» (нейтральный старт разговора).
• Игнорирование эмоций. Если клиент грустит, не надо навязчиво улыбаться — проявите эмпатию.
• Отсутствие постпродажного сервиса. 70% клиентов возвращаются, если чувствуют заботу после покупки.

Вывод

Хороший сервис — не про «улыбайтесь клиенту». Это:

• Система (стандарты + обучение).
• Эмоции (удовольствие от взаимодействия).
• Детали (упаковка, дополнительные услуги).

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 21

Выпуск 12. Как сервис влияет на лояльность клиентов

Камиль | 00:01

Всем привет, привет, привет! Сегодня у нас 12 выпуск и это подкаст о Авоське опыта. Достаем и делимся опыт, все про онлайн торговлю и сегодня мы поговорим про сервис. Как сервис влияет на лояльность. Поговорим о том, почему он важен, как его построить и что бывает, если им не заниматься. Начну я, расскажу сегодня прям живую историю, с которой я столкнулся. У меня есть карта одного из банков и есть такой брокерский счет, который к ней подключен. Мне необходимо было разобраться одной историей, банк с меня списал какие-то деньги, я пошел разбираться. Пошел в ближайшее отделение, зашел в это отделение, мне сказали, что слушай, у тебя брокерский счет открыт вообще в другом отделении, иди туда. А карту, которая у тебя должна там перевыпущена быть, ты заказал и почему-то забыл, что в другом отделении. Я приезжаю в отделение, где брокерский счет, меня уговаривают не закрывать, окей я соглашаюсь. Потом я еду в.… отделение, где нужно взять карту, значит, там девушка, которая оформляет, у нее ломается принтер, вот, значит, она не может распечатать ходит бегает по, значит, банку.

Камиль | 01:10

Потом, значит, меня подводит другой девушка, которая задает какие-то непонятные вопросы, где вы делали карту и так далее. В общем, в итоге я потратил где-то три часа на то, чтобы решить вроде бы операцию, которую фактически можно было бы решить в приложении там, ну или как-то быстрее, да. Понятно, что крупные компании, они… Устраивают процессы у них там много чего продумано, но в итоге вот это ощущение доступности легкости и простоты да, оно теряется на каких-то, ну, банальных мелочах примерно о том, о чем я сейчас говорил. Поэтому мы сегодня говорим о сервисе, о таком вот отношении как решаются разные сложные вопросы, вот. И чаще всего даже у крупных компаний, конечно, это бывает, и компании очень много теряют, да. То есть я как клиент перевел в другой банк большую сумму денег и обслуживаю ее там. Они в этом банке по-простой Банальной причине, что кто-то мне когда-то там не уведомил о какой-то там операции, да.

Камиль | 02:05

Ну, что сказать про крупных. Про крупных понятно, крупные большие. Но у мелких такая же история. Возьмем небольшой интернет-магазин. Очень много знакомых у меня, да, открывают, понятно мы платформа. И нанимают людей, вроде бы на собеседование человек показывает себя как знающий, грамотный вовлеченный и вообще хороший человек. А потом, через какое-то время мы узнаем, что здесь он не очень хорошо отработал с клиентом. Он хамил, здесь еще какая-то ситуация произошла. И мы, ну, по сути, вот это наше детище то, что мы создавали, теряем клиентов на какой-то банальной операции Не предупредили клиента, довезли но там обманули и так далее в каком-то вопросе позже привезли и так далее. Вот сегодня будем разбираться. Давайте я передам слово Екатерине, которая расскажет уже про вот эти разрывы, то есть что происходит, почему так происходит и вообще к чему нужно стремиться. Кать, тебе слово. Поехали.

Екатерина | 02:59

Да, спасибо. Камиль, добрый день, коллеги. Хочу рассказать вам о такой штуке как 5-ступенчатая модель маркетинга услуг. Зачем она нужна? Она нужна для того, чтобы действительно сопоставить все моменты вашего дизайна, вашей услуги. То есть смотрите, начинаем мы того, что, как всегда, в маркетинге мы начинаем с клиента. Ожидаемое качество услуги есть у каждого клиента в голове. Да, вот сейчас Камиль рассказал, что у него было одно. Может, да, не совпало с действительностью, он, в общем-то, как бы ушел. Вот, соответственно, с чего складывается ожидаемое качество услуги? Ну, во-первых, персональные потребности клиента. То есть вы должны очень хорошо знать, кто ваши клиенты и конечно, ориентироваться на самых требовательных. Возможно, они оказываются самыми богатыми и самыми лояльными вам, если вы обеспечите им необходимое качество. Также, конечно, ожидаемое качество услуги складывается из прошлого покупательского опыта. Возможно клиента, возможно, с вами с вашим продуктом, с вашей услугой, возможно, с услугой конкурента, ну и общественного мнения о фирме.

Екатерина | 04:09

Вот, если вы не меряете вот это ожидаемое качество услуги, если вы не знаете, с чего оно складывается, какие там есть критерии качества, то, конечно, попасть в это ожидание будет очень сложно. Итак, первый разрыв который существует это ожидаемое качество услуги и восприятие руководством фирмы ожиданий клиентов. То есть насколько действительно… адекватно руководство воспринимает то, что хочет клиент. Для этого делаются, соответственно, замеры, определенные сбор обратной связи, сбор удовлетворенности исследования по удовлетворенности клиента. То есть это нужно, конечно, узнавать, общаясь с вашими клиентами и пытаясь понять, какие же профили клиентов у вас есть, какие из них главные, на кого стоит ориентироваться. Второй разрыв, который может возникнуть в обеспечении качества услуги, это когда уже руководство фирмы… Переводит вот это восприятие в конкретные критерии качества услуг. То есть каким образом вы организуете бизнес-процесс, какие KPI у этого бизнес-процесса у сотрудников, как вы замеряете все это, как вы вот это вот необходимое качество переводите уже в конкретные действия, что каждый сотрудник должен говорить, как он должен выглядеть, каким образом он должен общаться и так далее, и так далее.

Екатерина | 05:24

Соответственно вот здесь может быть, естественно, очень большой разрыв. Здесь тоже нужно внимательно следить и проверять. Насколько идет действительно соответствие ожиданию и переводом восприятия в критерии качества услуг. Следующий разрыв может возникнуть, когда уже ваш персонал начал оказывать качественную услугу согласно тем критериям, качества которые установили. Соответственно он может что-то не понять, он может что-то делать, как он считает нужным по каким-то причинам, он может быть просто не обучен. То есть вот здесь вот тоже может существовать разрыв. может правильно закодировать, правильно организовать бизнес-процесс, но персонал делает это не так, как вы хотели бы, не так, как у него ожидается. Здесь, конечно, мы тоже можем внедрять там какие-то системы оценки качества работы, системы обучения. Вообще, как бы прием на работу тех людей, которые совпадают по ценностям с ценностями вашей компании, которым, например, если у вас компания работает с каким-то достаточно богатыми людьми, которые привыкли к хорошему обслуживанию. То естественно, на работу к себе в компании вы должны набирать услуги людей, которые также клиентоориентированные, которые могут внимательно относиться к клиенту, могут замечать его переменные настроения и грамотно реагировать.

Екатерина | 06:45

То есть изначально просто набор определенных людей, которые будут соответствовать критериям качества вашей услуги. Все вот это формирует уже воспринимаемое качество услуги. У нас могли бы быть разрывы по пути И воспринимаемое качество услуги может также не совпадать с ожидаемым. То есть у нас есть такой круг, когда мы постоянно что-то делаем, что-то улучшаем, улучшаем бизнес-процессы и стараемся все-таки попасть в ожидаемое качество услуги. Наиболее интересные компании, так скажем передовые компании, они предвосхищают. У нас есть клиенты, которые говорят мы хотим предвосхищать ожидания клиентов. То есть делать не так, как они ожидают, а намного лучше. Это, конечно, уже высший пилотаж. Я думаю что если вы можете позволить себе действительно оказывать услуги такого уровня, что вы предвосхищаете ожидания клиентов, то, конечно, клиенты останутся сами лояльными, я думаю, на всю оставшуюся жизнь. Какие же у нас могут быть критерии качества услуги? Ну, услуга штука классная да, в отличие от продукта у нее 8 пи, а не 4. Мы уже об этом говорили в каких-то выпусках.

Екатерина | 07:51

Вот дополнительные пи – это у нас персонал, процессы Бизнес-процессы. Бизнес Бизнес у вас организуют, которыми вы доставляете услугу да. Это соотношение производительности и качества. Понятно, что чем выше производительность, тем ниже качество, и наоборот. И физическая, то есть материальная среда. Вот материальная среда на самом деле может многое сказать клиенту об услуге, о качестве услуги, потому что особенность услуги заключается в том, что она нематериальна. Ее нельзя потрогать, например, как стакан, ботинок или сумку, или что-то еще. Никогда не знаешь, что же будет на выходе. То есть ты можешь каким-то образом, будет хорошо или плохо, только в зависимости от каких-то косвенных признаков. Материальность является вот этим косвенным признаком, который формирует качество вашей услуги в том числе. Ну естественно это помещение, в котором вы находитесь. Это персонал ваш, который тоже выглядит каким-то образом красиво красиво Красиво В какой-то форме униформе или нет. Это современное оборудование, какая-то, может быть, оргтехника те же самые рекламные информационные материалы, которые можно пощупать можно посмотреть и можно прочитать.

Екатерина | 09:10

Вот. Ну, и все, что я сказала выше, да, то есть качество предоставления услуги, умение общаться, умение понимать клиента, быть готовым реагировать на его запросы получать к нему обратную связь не хамить, естественно в ответ. Вот. Ну, в целом вот, как бы, это все, наверное, что я хотела сказать по поводу услуги. Я передаю слово Наталье. Наталья что ты хочешь нам рассказать на эту тему? Я уверена, что это есть интересное.

Наталья | 09:45

Спасибо, Екатерина. Всем привет еще раз. Да, на самом деле тема такая для меня очень животрепещущая Мне кажется что вот больше 20 лет я в бизнесе и, по-моему все это время я ежедневно занимаюсь ответами на вопросы качества сервиса совершенно в разных компаниях в совершенно разных рынках, отраслях, сегментах масштабах, потому что для меня это одно из ключевых наверное, таких явлений в бизнесе которые позволяют бизнесу а, отличаться от конкурентов, б, быть собственно говоря, собой, и ц, по-настоящему обслуживать и радовать своих заказчиков да или там клиентов или тех, кто даже просто пришел, посетил ваш магазин в онлайне или в оффлайне, не суть так важна. Да, важно, что после этого люди что-то запоминают о вас, да, хорошо, если вообще что-то запоминают, еще лучше, если запоминают не нечто негативное, да, вот как Камильна рассказала в своей истории, да, и вообще очень здорово если вас запоминают за сервис, потому что тогда вы, о боги получаете самую главную награду в ведении бизнеса.

Наталья | 10:45

Мало того, что человек становится вам лояльным, так он еще начинает вас дополнительно продавать своим друзьям и знакомым, то есть людям, у которых он имеет вес, да, в виде рекомендаций говорят, ты знаешь, там так классно там отличный сервис, приходи тебе понравится, да, и вот Камиль рассказала огромное количество моментов Екатерина дала базу, да, и напомнила, что есть 4P и 8P, а я вам добавлю 9P и хочу поговорить про то, как это делать, да, это вот, на мой взгляд, очень важное в современных реалиях ритейла и в оффлайне и в онлайне это 9P, который называется, на мой взгляд, pleasure, то есть удовольствие. Насколько вообще мы доставили удовольствие клиенту в процессе выбора нахождения в нашем магазине, и тем более в процессе совершения покупок, да, вот в этом ключе сервис становится ключевым конкурентным преимуществом, безусловно если вы хотите выигрывать в конкурентной борьбе, вы хотите зарабатывать больше других, и в оборотах и в маржинальности, тогда, наверное, единственным ключевым инструментом для вас как раз и становится ваша самая сервисность, вот, и у вас очень большой запрос на то, каким именно образом выстроить стратегию сервиса, как это, использовать для маркетинга и продаж, да, какое количество сотрудников вы будете да, обучать именно стратегическому подходу в развитии сервиса, и как вы это будете внедрять, да, и это такие вообще непростые вопросы, на самом деле для каждого руководителя, для бизнесменов и предпринимателей, потому что мы понимаем да, это очень классно но как только мы начинаем думать а как же это сделать, мы сразу упираемся в людей, людей, которые должны, а, разделять этот подход, да, то есть очень-очень любить клиентов и быть очень мотивированными на, не только клиентоориентированность, но вообще на такую культуру отношений с клиентами, да, с сотрудниками, с коллегами, с конкурентами, да, в которой возможно делать более приятные для потребителей вещи, вот, и для этого нужно, ну, действительно очень любить бренд в котором ты работаешь, компанию, которой ты представляешь лицом которой ты являешься и собственно говоря, вообще на первое место всегда ставить людей, и быть сконцентрированными на других людей, людей которых вы обслуживаете, вот о чем нужно обязательно подумать руководителю, и, наверное, обязательно нужно проводить мероприятия внутренние, организационные для того, чтобы людям ставить задачи объяснять, как это делать, обучать их, и вовлекать их в этот процесс, да, ну, во-первых, нужно какой-то глобальный показатель для компании подумать, а как вообще мы измеряем лояльность наших клиентов, да, вот есть базовая рекомендация для любых магазинов это НПС, это базовая лояльность покупатель, то есть насколько они готовы вернуться в ваш магазин, да, это меряют практически все успешные игроки рынка, как часто зависит от рынка вот модели продаж конкретного товара, например, такие компании как Nike, меряют их раз в месяц, да, банкинг телекомы меряют практически ежедневно да, очень чувствительно очень высокая конкуренция очень чувствительные клиенты к минимальным огрехам в сервисе, да, продавцы машин например, считают там, достаточно лояльным если клиент каждые три месяца проявляет некий интеллект Он может и не покупать каждые три месяца машину или, там запчасти, да, но он, по крайней мере отслеживает, заходит на сайты что-то присматривает, читает какие-то новости о марке и так далее, да то есть это тоже считается лояльностью клиента, клиентом готовностью его, там в следующем году вернуться за новой покупкой, вот.

Наталья | 14:12

Что для этого важно сделать? Во-первых, важно определить, что вы это будете мерить, как часто вы это будете мерить, Екатерина рассказала, что это раскладывается на части и, собственно говоря, как правило критерии связаны с теми разрывами в качестве сервиса которые проявляются в разных моментах, да, именно их отслеживают и смотрят насколько хорошо, да. Вторая история – это написать, собственно говоря, стандарты работы торгового персонала и вообще, я бы сказала, не только торгового а всех, кто бывает фронт, то есть да, то есть всех, кто бывает ВКонтакте и посредством с клиентом. На примере интернет-магазина скажу, что там в меньшей степени мы видим сервис через работу продавца, потому что делает система некие рекомендации, да, что запрограммировали то она и будет делать, да, то есть машины не ошибаются в этом В этой части по доставке, это служба отправки, это служба упаковки которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, да, и очень часто именно их мелкие какие-то, ну, непредсказуемые ошибки просто приводят к провалу то есть клиенты остаются недовольны, даже если он не вернет покупку он точно не вернется и будет сто раз рассказывать какой там был ужасный сервис в части там, доставки положили не то, завернули не так и так далее, да.

Наталья | 15:21

Я чуть позже к этому еще раз верну. Вот поэтому самое главное, что вам нужно сделать, как стратегу вам нужно обязательно продумать, какой же стандарт обслуживания вы в своей компании хотели бы видеть, да. Попробуйте представить себя клиентом, пройти всю цепочку, найти ваш магазин что-то сделать, там, выбрать, поприсутствовать побыть просто, да, там, уйти без покупки вернуться, не раздражает ли вас навязчивая там, преследующая реклама после того, как вы ушли из магазина и вам 500 раз предложили там, вспомнить, что вам точно туда надо, да, тогда вы скажете, не-не-не, мне это тоже не нравится, да. Это тоже относится к категориям клиентского сервиса. То же самое касается и оффлайновых магазинов, которые иногда берут данные а потом звонят до бесконечности просто раздражают потенциального покупателя, да. Вот. Вам нужно написать этот стандарт. Если вот прям совсем правильно, да, это делать, то я бы рекомендовала смоделировать поведение потребителя, воспользоваться, например, там, прекрасным инструментом, вот, который Катя рассказывала в предыдущих выпусках, это Cerex Matrix, да, попробовать какие-то свои взгляды просто смоделировать вот, физически как я иду рядом с человеком я вот клиент, да что бы я делал здесь.

Наталья | 16:25

В в этот момент, в этот момент. И тогда вы поймете как бы, логику вы поймете эмоциональный настрой ваших сегментов клиентских, да, ваших покупателей. И вы, наверное, поймете что вам хочется в обязательном порядке обеспечить ему в сервисе потому что сервис – это такая поддержка принятия решений на стороне клиента, да, тогда вы сможете сформулировать ваши собственные стандарты обслуживания. Ну как консультант я много раз это делала для очень разных компаний и помню, моим потрясающим таким вот, всегда было впечатление мы начинали рассказывать, как вести себя людям на фронте да, в момент негативной реакции клиента, что клиент пришел с плохим настроением, да. Если у вас все все время должны улыбаться, то это неадекватно его эмоциональному состоянию, да. И очень быстро клиентской, клиентскому менеджеру, продавцу, не знаю, там, грузчику да, нужно в воздухе переобуваться, да, и проявлять эмпатию да. Нужно всегда присоединяться к той базовой эмоции, которую демонстрирует Если он печален, грустен расстроен, ну, мы все не сто процентов времени радуемся, это нормально, да.

Наталья | 17:30

То есть нужно очень чувствительным быть, таким эмпатичным к эмоциональному состоянию клиента, уметь его правильно определять, да. То есть если у человека грустное выражение на лице, это еще не значит, что ему плохо. Может, он радостен но вот он забыл что надо снаружи улыбаться, да. Такое тоже бывает, вот. Нужно уметь почувствовать действительно просто волну, на которую пришел клиент, да, и уже к ней там, присоединяться. Продавцы очень часто говорят, ну, я вижу, что клиент зашел он действительно, скорее всего, может совершить покупку, он пришел себе поднять настроение, у него что-то случилось, я понятия не имею с чего начать, поэтому я к нему не подхожу, да. И очевидно что нужно прописывать сценарии взаимодействия в разных ситуациях и методично организовывать внутренние обучающие программы именно для тех кто на фронте, и учить, как в этом случае, аэропорт, да. Ситуации бывают разные, там классическая там, вы приходите, задаете простые вопросы, точнее, вообще простые вещи говорите там, добрый день.

Наталья | 18:22

Исходя из того, насколько человек вам отвечает, он говорит, слушайте, у меня сегодня не добрый день, вы понимаете, что у что-то случилось, вы говорите, да, и я сочувствую, что у вас что-то произошло, ну давайте попробуем там, ваше настроение смягчить, да, допустим. Вы не бойтесь подключаться непосредственно к эмоциям да, это ответственность да, можно прокосячиться очень здорово еще хуже, ну как бы человек вам говорит, вы знаете, у меня сегодня не добрый день, и вы в ответ молчите, разворачиваетесь и уходите. Человек понимает окей меня тут не ждали, да. Вот такие вещи лучше не пропускать, то есть универсальных рецептов нет, нужно рассматривать конкретный бизнес, конкретный бренд конкретный подход и выносите это для мозговых штурмов с вашими сотрудниками, а что можно сделать в такой ситуации. Если вы никогда не сталкивались, вдруг случился инцидент, сотрудник об этом рассказывает, не пропускайте это мимо попробуйте эту ситуацию разобрать на каком-то ближайшем митинге вашем, обсудить что можно было сделать, и потом обязательно записать на бумагу и ввести в стандарты сервиса.

Наталья | 19:17

Что еще можно делать? Очень важно отобрать для работы правильных людей, то есть есть люди, ориентированные на себя, есть люди ориентированные ориентированные на других. Это не выбор человека, источник рождается, и то, что в течение длительного времени в нем воспитывается. Когда вы отбираете себе онлайн, не важно, там, для онлайн-магазина для оффлайн-магазина, вам очень важно найти людей, которые изначально по своей природе вещей ориентированы на других. Проводите групповые отборы. Очень простой инструмент, вы приглашаете сразу несколько человек, и там одним из первых заданий просите каждого представить сделать такую мини-презентацию, про себя, почему важно, чтобы вы пришли, вы были представителем моего магазина бренда, компании и так далее. Дальше просто наблюдаете, что будут делать люди, то есть даете какое-то очень небольшое время, и дальше там первый человек выходит, начинает выступать. И вы смотрите, что делают остальные. Будут ли они внимательно его слушать, будут ли они сопереживать его эмоциям, будут ли они пытаться поддержать, чтобы человек максимально успешно выступил, или они будут упорно замкнуто сидеть и думать на собственной самой презентации.

Наталья | 20:23

Вот очевидно, что первые к вам подходят, а вторые нет. Потому что вторые может быть, и классные люди, но для других задач, но точно они будут плохи на фронте, когда нужно оперативно переключаться, вне зависимости от внутренних задач, на интерес клиента. Такие простые приемы помогают это выявить. Когда вы там провели какой-то первичный отбор, он может быть построен тоже очень разными методами, обязательно попробуйте вывести продавца на пробную субботу. Суббота – это в большинстве магазинов такое время, когда умножается многих из нас – выходной и люди приходят на шоппинг, откровенно говоря. Хоть в оффлайне, хоть онлайне – это всплеск продаж. И посмотрите, что он будет делать, насколько будут на него реагировать именно ваши клиенты, будут ли они стремиться к нему подойти, насколько он будет сам готов заходить во взаимодействие с вашими клиентами или будет бояться. Вы в этом тоже увидите, насколько человек готов работать именно у вас, и насколько он подходит вашим клиентам насколько люди радуются тому, что они взаимодействовали с этим продавцом.

Наталья | 21:20

Да? Дальше попробуйте понаблюдать или подсказать своим сотрудникам такую штуку. Екатерина отметила, что чем выше средний чек вашего магазина, тем выше требования вашего бренда к первой линии к продавцам, насколько они вообще могут заходить в персонализированные отношения а оставаться в рамках шаблона продавец-покупатель. Это не фраза что вас заинтересовало, что вам продают. Когда вы в лоб заходите просто сразу в сделку, возможно, человек пришел не покупать, возможно, он пришел прицениться, посмотреть ассортимент развеяться за чем-то другим. Здесь, чем выше ваш чек, тем больше вы учите людей, с чего начать разговор. Классический пример, когда человек заходит в достаточно дорогой магазин, это может быть средний чек еще, это даже может быть не премиум, а премиум чуть ниже. И вопрос не, что вас заинтересовало, а разумен для вас. Это начало. Например, вы видите, что человек какое-то время больше 7 секунд смотрит на конкретную полку конкретный товар, вы можете прийти сказать ему добрый день, а вы знаете, что, и рассказать легенду о конкретном товаре или о вашем бренде, или о подходе вашего магазина.

Наталья | 22:28

Это может быть нечто уникальное, и это то, что позволит вас запомнить. Обычно нейтральный разговор. А знаете ли вы что эти шины делают из этого этого этого делают их такты или используются экологический цикл и вторсырье или что-то еще. То есть, да, как интересно, и начинается разговор. А потом клиент потихоньку начинает уточнять различные параметры разных товаров, которые он вокруг себя видит. И вы, собственно говоря, на него не оказываете давления, вы действительно его сопровождаете и поддерживаете. Я повторю эти два слова. Ваша задача не заключить конечную сделку. Ваша задача как продавца, максимально поддержать клиента, потому что вы знаете про товар больше. Вы должны знать про товар больше.

Наталья | 23:42

Да. как можно быстрее отдать товар, тогда, наверное, вы там закапываетесь в операционную эффективность, прорабатываете все шаги, убираете все ненужные действия какие-то лишние операции для того, чтобы человек максимально быстро от вас ушел, и он понимает что он к вам заезжает вот за скоростью обслуживания. Если вы понимаете что человек приходит к вам например, как в Икею, то у него задача 3-4 часа провести, и ваша задача заставить его ходить бродить этими маршрутами, в этот момент что-то ему подсовывать во внимание, чтобы он чего-то купил, но его нужно, например, освободить от нагрузки в лице маленьких детей. И в Икее потрясающие детские комнаты, которые предоставляются бесплатно за это не надо платить, там есть люди, которые присмотрят за детьми, там есть масса всякого рода проходов для самых маленьких наших гостей, как они пишут, и так далее. Они предоставляют очень часто бесплатные напитки по клубным картам и так далее.

Наталья | 25:21

Вот это все примеры продуманного сервиса для того, чтобы люди хотели возвращаться. Понятно, что аналогов модели бизнеса Икеи немало, но вот они дорабатывают такие штуки, кроме, собственно говоря, дизайнерской выкладки потрясающего мерчендайзинга, они делают именно вещи, которые позволяют клиентам чувствовать себя комфортно внутри магазина, внутри, нахождение внутри сервиса, и испытывать удовольствие от процесса совершения покупки или совершения выбора или даже просто попытки присмотреться. Очень интересный момент, например, в их сервисе – это возможность приехать в магазин и бесплатно смоделировать там себе кухню или какую-то другую комнату, когда дизайнеры Икеи помогают выбрать из их ассортимента то, что максимально будет удобно для клиентов. Вот. Такого рода вещи тоже помогают наращивать наращивать лояльность потребителей желание вернуться и рекомендовать другим. Вот Вот у Икеи, кстати, очень высокий индекс рекомендаций. Они одни из лучших в своей… в своем сегменте в своей отрасли по индексу возвращаемости и индексу рекомендаций другим клиентам причем по конкретным категориям покупки.

Наталья | 26:29

Вот. Есть другой подход, такой более системный. Я приведу конкретный бренд это R&D Oil. Они торгуют преимущественно обувью. Обувь – такой товар, который долго выбирается, достаточно длительное время, носится, но в же самое время обладает спонтанными вспышками спроса из-за модных тенденций. Вот. Это не такая простая история для того, чтобы ее маркетировать и легко определить сервисы что я сделала рандеву на фоне остальных магазинов и стала выглядеть очень интересно. Да? Можете открыть их сайт и увидеть. Там 31 пункт дополнительных сервисов при покупке. Возможно, вы даже не знаете об этом, и я не воспользуюсь большинством из них, но это очень притягательно. То есть нужно… Ну да, эти люди хотят обслужить меня не только в момент продажи, они хотят мне сделать удобной мою жизнь с обувью и потом. Например, один из уникальных сервисов – это вы купили обувь попробовали положить ортопедическую стельку, которую вам рекомендовал врач, и понимаете, что она немножко жмет.?

Наталья | 27:22

Можно ли принести обувь на растяжку именно под ортопедическую стельку? Это делают легко не все обувные магазины. Вот они нашли какие-то нюансы использования продуктов, которыми они торгуют, для своих потребителей. И это очень здорово Если вы можете составить некий перечень в дополнительных сервисах после продажи для ваших клиентов, на которые клиент как правило не платит дополнительных денег или платит, но какие-то относительно небольшие, которые серьезно повышают не столько вашу маржинальность сколько лояльность ваших клиентов, обязательно продумайте, проштурмите и сделайте такой список для себя. Как вообще можно развивать свой собственный сервис от текущего уровня? Ну, рекомендации я уже несколько раз повторила, повторю уже в итоге еще раз. Обязательно организуйте регулярные мозговые штурмы, в первую очередь с участием продавцов и вашей студентки Службы доставки и отгрузки, то есть тех представителей фронтлайна, которые непосредственно контактируют с клиентами. Задавайте вопрос, а как вы думаете, что произошло за прошедший месяц? Какие инциденты происходили? Как вы думаете, над чем нам стоит всем поработать?

Наталья | 28:22

Какие задачи происходят, и вы не знаете, как их решать? Давайте вместе искать решение. Можно идти по-другому можно на эту штуку приглашать консультантов, либо оплачивая какой-то абонемент, либо договариваясь раз в полгода раз в год, приглашать экспертов и просить их фасилитировать такие мозговые штурмы, для того, чтобы и консультанты подкинули какие-то идеи, и они немного разогнали мыслительный процесс сотрудников. Это чисто особенности мышления людей. Дальше есть второй волшебный метод, который работает в 109% из 100 возможных используемых. Это наблюдение за посетителями. Я обращу ваше внимание, что наблюдать нужно за посетителями хоть сайта хоть флайна, а не за клиентами. То есть не только те, кто совершает покупки. Очень важны те, кто пришел, побыл в магазине и ушел ничего не купив. Вот только сервис может этих людей перевести из посетителей в покупателей, и больше ничего. Поэтому очень внимательно наблюдайте, какие действия они совершают, какими маршрутами они находятся в вашем онлайне или оффлайне, на что они обращают внимание длительностью более семи секунд.

Наталья | 29:29

То там, где есть задержка. То есть человек открыл какую-то страницу или зашел в какой-то угол магазина и встал. Вот как только это более семи секунд дальше он стоял, стоял, стоял, и ушел. Вы можете достоверно знать, что ваши продавцы не отработали захват клиента. То есть если человек больше семи секунд наблюдает сконцентрировано любой объект, к нему нужно подойти и помочь ему сделать выбор. Возможно, сам он даже не попросит. Продавцы были далеко, они там еще что-то делали и так далее. Если мы говорим об оффлайн присутствии есть известный факт, что люди чаще всего задают вопросы не свободным продавцам, а тем, кто что-то расставляет, например, на полке. Это продиктовано внутри психологии, что если я задам вопрос, я на него, скорее всего, получу ответ, но поскольку человек занят он не будет мне чего-то впаривать, продавать и давить на меня. И вот в попытке избежать этого давления мы, как правило обращаемся к тем, кто занят.

Наталья | 30:20

Мы не ищем свободных людей. Это очень небольшой процент аудитории действительно обращается к свободным продавцам. Поэтому знайте это и займитесь своих продавцов разными делами. Пусть они что-то более ровно подкладывают на пол. То он идет и просто раз выровнял какие-то товары. Пусть они что-то вывешивают, прорабатывают какую-то мерчендайзинговую компоненту дополнительно. Работают какие-то бумаги оформляют на кассе и так далее. Пусть они будут чем-то заняты. Это почему-то облегчает первичный контакт, который инициируется самим клиентом. Если у вас продавцы инициируют контакт вот есть хорошая практика, например, роль в группы по продаже машин. Как только клиент может сколько угодно ходить по залу. Но как только он рукой дотронулся до машины неважно в какой ее части, у продавцов Рольфа есть, по-моему, 22 секунды для того, чтобы дойти до клиента. То есть с любой точки. Они наблюдают, и они просто осуществляют такой подлет. Они подходят и начинают говорить, вы знаете, у этой модели есть такие особенности, есть такие интересные фишки, вот это придумали дизайнеры вот это сделали инженеры.

Наталья | 31:20

Они начинают рассказывать о каких-то характеристиках конкретного продукта. Потому что чек-то достаточно для сделки. Вот вы тоже можете посмотреть. Насколько у вас товар требует консультативной продажи. То есть чем более сложный товар, тем более высокий чек и тем больше вот этого консультативного сервиса в обслуживании. Чем более дешевые продукты в крайней степени мы понимаем, что это продукты питания на масс-маркете, тем больше должны отрабатывать заранее продуманные вещи, то есть, например, правильная выкладка на полке, правильно организованная прикассовая, кассовая зона, чтобы люди не толпились в очередях, там, правильное наблюдение за залом для того, чтобы, ну, если вдруг что-то где-то неудачно положено, человек задел там, мгновенно было убрано и переставлено, чтобы следующий клиент уже так не ошибался, да, и так далее. То есть какие-то другие вещи в сервисе, которые вы даете. Еще отдельно скажу, что, наблюдая за клиентами, вы понимаете такие острые вопросы в лояльности в сервисе, да. Я приведу тоже бренд это Lexitan.

Наталья | 32:28

Очень часто люди ходят за подарками в Lexitan, потому что у них прекрасная упаковка. Упаковка поражает воображение даже больше, чем товар, да, то есть все те же самые там, духи какие-то элементы для тела есть во многих других магазинах, но Lexitan их прекрасно пакует, да. То же самое можно сказать, например, там, про Zara Home. Они очень хорошо упаковывают ваш продукт, и вы можете его прекрасно подарить, там, да. Отличный вариант упаковки, например, у Apple, как у компании, да, и это приятно держать в руках, поэтому они понимают они на этом фокусируют внимание, они на этом повышают свою маржинальность, и на этом они удерживают лояльность своей аудитории, да. То есть если вы, как интернет-магазин, например, не очень думали про, там, праздничную упаковку и это очень легко поставить в конечный чек там, галочку, вот эти позиции пожалуйста, упакуйте мне празднично там, да, пожалуйста, предложите это вашим клиентам, научите ваших упаковщиков заворачивать это очень эстетично.

Наталья | 33:23

Если необходимо, наймите специалистов, которые покажут, как это делать, да. Если вы думаете, что это не влияет, я вам очень рекомендую посмотреть фильм «Стажер», да, там, Анхетовой как раз она играет главную роль, она показывает, да почему так важно правильно упаковать товар, да, почему так важно отработать, там, какие-то моменты ну, вот, негативных ожиданий от клиента, да. С твоей стороны вот скажу, что важно продумать не только праздничную упаковку важно продумать упаковку дорожную. Вы, как интернет-магазин, можете не только клейкую ленту брендировать своим именем, вы вообще можете сделать упаковку частью тех эмоций, которые вы дарите клиенту, да, там бескрайняя фантазия для вашего маркетирования располагается вот в этой зоне, и вы действительно можете радикально отличаться от всех остальных. Я несколько раз консультировала магазины по продаже интернет-магазины по продаже нижнего белья, да, вот в этом виде товаров упаковка наше все, она значит даже больше, чем сам продукт, да, мы когда проводили замеры на холл-тестах, абсолютно поняли, что важно развернуть верхнюю упаковку среднюю упаковку добраться до внутренней, обнаружить там какие-то нюансы связанные там с оформлением вот только у вас и больше ни у кого, и это создает потрясающий эффект, вау, вот, и люди запоминают начинают говорить, да, я хочу только это и больше ничего, потому что, ну, с точки зрения там качества товаров они присоединяются очень даже многие рядом в одной ценовой категории да.

Наталья | 34:49

Следующий момент, который обязательно подлежит вашему наблюдению и внесению, изменению вашей стандарты сервиса, это, конечно, наблюдение за конкурентами. Я могу сказать, что наблюдение за посетителями наблюдение за конкурентами очень важно делать двумя способами – делать их внутренним ресурсом вашими сотрудниками и заказывать их в сторонних компаниях, потому что глаз замыливается. Находясь внутри отрасли вы перестаете немножко понимать вот эти вот эмоциональные ощущения, в основном, когда вы работаете долго, да, поэтому это нормально, сносить это в издержки не делайте там это, не знаю, там каждые три дня, да, но делайте там хотя бы раз в год, да, и вы увидите те зоны для развития для роста которые Которые уже нашли ваши конкуренты, которые могут быть у вас, да, во внутренней среде, да, то есть просто вот связь. Для того, чтобы использовать внешний ресурс для наблюдения большие компании еще используют стажеров, да, то есть вы берете варианты людей, которые, возможно, потом придут к вам работать, да, эти стажеры могут идти на позиции как фронтлайна, так и на позиции менеджмента, да, и даже если эти люди вообще будут работать в бэк-офисе все равно прогоните, скажите, вот у нас обязательная история, стажировка да две недели в магазине, и ваша задача выписывать вот все, что вы хотели бы исправить в лучшую сторону глазами клиента, да.

Наталья | 36:04

Это, во-первых, помогает тем, кто в бэке, ну, лучше относиться к своим обязанностям да, и более, больше беречь клиентов, да, увидеть, насколько тяжело там можно входить в контакт, насколько это трудно создавать атмосферу, да, это в любом случае позитивно, вот. И это такой свежий взгляд всегда, да, на ваш бизнес как бы снаружи и изнутри. . . И можно говорить на эту тему бесконечно, но я думаю что пора заканчивать, я хочу вернуть слово Камилю, спасибо

Камиль | 42:34

Большое. Да тема сервиса огромная тема спасибо, Наталья, спасибо, Екатерина, это, еще раз повторю подкаст «Авоська опыта», подписывайтесь на нас, читайте, смотрите, комментируйте, переходите по ссылкам, рады были сегодня с вами пообщаться, удачи до следующего подкаста пока-пока.