Ключевое:
История многих успешных компаний начинается с органичного роста: появляются новые клиенты, рождаются новые услуги, накапливаются компетенции. Но наступает момент, когда этот хаотичный рост начинает душить сам бизнес. Именно с этим столкнулась компания из нашего кейса.
За 20 лет работы в импорте высокотехнологичного оборудования и технологическом консалтинге компания обзавелась собственным производством. Инженеры-технологи с уникальными навыками стали создавать продукты для клиентов, и так «органически» родилось 14 разных направлений — от дизайнерской мебели до оснастки для ювелирных изделий.
Проблема: «Чемодан без ручки»
Ситуация стала критической:
- Каша в голове у сотрудников. Входящий звонок мог быть о чем угодно из 14 направлений. Не было понимания, что продавать в первую очередь.
- Невозможность эффективного продвижения. Продвигать 14 разнородных направлений — нереально дорого и неэффективно.
- Распыление ресурсов. Вместо того чтобы стать лучшими в чем-то одном, компания была «середнячком» во многом.
Решение было жестким, но единственно верным: провести «казнь» 11 из 14 направлений. Для основателя, который вкладывал душу в каждое из них, это было сравнимо с отказом от собственных детей.
Как решиться на сокращение? Три шага к фокусу
- Анализ данных, а не эмоций. Нужно отбросить «нравится/не нравится» и посмотреть на цифры. Какие направления приносят больше всего денег? Какие показывают стабильный рост? Если направление занимает меньше 3-5% оборота и не растет годами — это кандидат на закрытие.
- Определение ключевой аудитории. Чаще всего самые перспективные направления обслуживают одну и ту же целевую группу. В этом кейсе ею стали дизайнеры и архитекторы. Гораздо проще продавать одной аудитории 7 продуктов, чем 7 аудиториям — по одному продукту.
- Принцип «Макдональдса». В основе гигантского бизнеса McDonald's лежит всего около 26 базовых продуктов. Не нужно 144 тысячи наименований, чтобы быть успешным. Нужно сфокусироваться на том, что вы делаете лучше всего, и делать это безупречно.
Фокус на экспертизе, а не на станках
В итоге компания сделала ставку на работу с дизайнерами. Но продает она не просто резные панно или элементы декора. Ее ключевое предложение — экспертиза в воплощении идей.
Дизайнер приносит эскиз (даже от руки), а технологи компании:
- Дорабатывают его с учетом технологических ограничений и функциональности.
- Предупреждают ошибки (например, какой глубины может быть декор на лестнице, чтобы его не задевали).
- Превращают творческую идею в понятную для станков программу.
Их ценность не в станках (они есть у многих), а в 20-летнем опыте инженеров, которые знают, как сделать не только красиво, но и практично.
Вывод: Бизнес не может быть всем для всех. Жесткий фокус — это не ограничение, а освобождение ресурсов для рывка. Иногда чтобы построить что-то великое, нужно смело отказаться от хорошего, но бесперспективного груза прошлого.
Аудиозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 24
Спикер 2:
Всем привет! Ребят, это 50 выпуск подкаста «Овоська опыта». Сегодня мы с Натальей. Меня зовут Камиль. И сегодня мы обсуждаем темы. У нас такой свободный диалог. Мы говорим про конкретные проекты. Вот сейчас с Натальей пообсуждаем проекты, проблемы на этих проектах, вопросы, с которыми мы сталкиваемся, и выскажемся по этому поводу. Наталья, я слышал, у тебя есть какой-то интересный проект, который мы хотели обсудить.
Расскажи, пожалуйста.
Спикер 1:
Да. Всем привет. Проект, на самом деле, такой типовой совершенно, просто на каком-то этапе развития многие бизнесы с этим сталкиваются. Вот и мы столкнулись тоже. У нас есть компания, направление, оно органически рождалось последние 20 лет, рождалось из того, что компания продавала и продает различного рода оборудование высокотехнологичное, и в какой-то момент времени мы привозили, ставили станки на своей базе для того, чтобы демонстрировать заказчикам, показывать какие-то возможности.
Начинался это тогда, когда CAD, CAE и CAM-проектирование было достаточно новым, сложным, неизвестным сервисом. И так получилось, что прежде чем заказывать оборудование, многие просили научить их сотрудников работать с моделированием, с дизайном различного рода изделий, технологических процессов. И, в общем-то, родился таким образом вот этот вот центр. Ну он теперь есть, есть там какое-то железо, которое уже отработало там приличное количество человек и часов, и далеко не все из истории можно как бы ушную аппаратуру там продать.
В общем, как-то прижилось оно, там нашим сотрудникам очень понравилось проектировать и делать эксклюзивные вещи. Результат, да, то есть мы получили 14 видов направлений продукции, которые можно там делать, да, ну или сервисов, которые можно оказывать, используя компетенции наших инженеров и, собственно говоря, технологические возможности оборудовать.
Почти год с ключевым вдохновителем, одним из учредителей компании, мы это обсуждали. Потому что 14 направлений развивать — это очень много, это достаточно дорого с точки зрения рекламы, маркетинга и бюджета для продвига. Поэтому мы договорились, что мы выделим, условно говоря, три потенциальных направления и сохраним в них максимум шесть вариаций продуктовых. Дальше будем делать из этого более правильные предложения продуктовые на рынке.
Вот могу рассказать, как у нас там длилась битва выбрать 6 из 14 и зачем вообще мы это делали. И почему мы привязываем это именно к онлайну, к e-commerce и к каким вещам, хотя 20 лет назад это продавалось совершенно не через интернет и до сих пор существует пул локальчиков.
Спикер 2:
То есть у вас был какой-то образовательный центр, и у вас какой-то центр экспертизы был, и вы из центра экспертизы создавали разные продукты, да?
Спикер 1:
Нет, производительного центра не было, была компания, которая обладала уникальной компетенцией найти оборудование в любой точке планеты в соответствии с технологическим запросом заказчикам. Да, это был импорт и экспорт различного рода вещей в обе стороны, и ключевая компетенция бизнеса была и остается в том числе как раз в импорте, в таможенном декларировании, в правильном ввозе. Но когда ты привозишь сложные продукты, такие как оборудование производственное, тебе необходимо интегрировать его в технологический процесс твоего заказчика.
Но поскольку для этого нужно было решить задачу с экспертизой, с трансфером экспертизы каких-то компетенций, то мы на своей же базе разрабатывали часть технологического процесса или такой технологический консалтинг. Мы не столько учили людей, сколько делали под ключем технологические решения, обучали там часть персонала, и дальше они уже это внедряли на собственный байт.
Спикер 2:
Это проектирование, это поставка, это наладка, монтаж, обучение, это вся история, да?
Спикер 1:
Все, что совершенно не касалось торговли, вот вообще не касалось торговли, но в рамках этих исторических реалий образовалось производство собственное, и мы теперь, как собственный производитель, страдаем той же самой историей, как нам, собственно говоря, продавать наши изделия. История продавать эти вещи через дилеров, она уже не очень работает. Сегодня рынок изменился, он стал более потребительским, более кастомизированным.
И мы решаем самую задачу, которую с января месяца в авоське опыта, в подкасте обсуждаем, живую на практике. У нас эта история началась чуть пораньше, чем такая экспертиза родилась в самой авоське опыта, такая направленность эфира, и я могу немножко поделиться нашей практикой.
Спикер 2:
Давай выберем один продукт и, может быть, да, разберем какую-то конкретную предметную историю, чтобы можно было там вытащить какие-то пользы.
Спикер 1:
У нас есть такое фрезерное оборудование специализированное, которое лучше всего работает по дереву или пластиком по материалам. На нем можно сделать, например, резную икону, можно сделать элементы резного фасада для того, чтобы декорировать лестницу или шкаф или решетку поставить на батарею, короче, такую красивую дизайнерскую, да, кухню там, ну вот все, что касается скорее элементов декорирования. То есть если в целом в виде делать мебель, да, то есть, ну, наверное, это будет сильно дороже, чем у тех, кто на этом специализируется.
Но тем не менее делать элементы для тех же производителей мебели и так далее, да, это действительно так. И вот за этим функционалом, за такого рода как бы уникальными элементами, которые сначала моделируются в 3D, И потом программируется специальная ПО, которая режет по программе и повторяет эти элементы совершенно достоверно, как на технологической линии, по факту, получается. И вот у нас родилась история, что у нас одновременно живет целевой сегмент, связанный с дизайнерами, как с заказчиками.
Это могут быть частные клиенты, которые для себя хотят там что-то, что напоминает им, не знаю, любимую розу, например, которую они в саду сфотографировали. И они хотят ее в элементы декора интерьера дома своего внести, или это любимая собачка, которой хочется создать уникальную какую-то скульптуру и хранить о ней память и так далее. Люди приходят с такими запросами.
С другой стороны, это рекламное агентство, которое делает достаточно повторяющиеся хорошие технологические элементы, как правило, из полиакрила, и это очень часто идет в виде элементов для организации торговли, например, для маленького ритейла, когда в косметический магазин заходишь, там есть такие подставочки, в которые помады или карандаши ставятся жесткие, вот это вот все тоже, собственно говоря, делается точно так же, да, то есть там каждая компания сама для себя решает, какими должны быть дизайн-элементы и в чем она это, собственно говоря, там содержит. Но, как правило, это сопровождает либо дизайнерский, либо рекламное агентство, и таким образом целевой заказчик, целевая аудитория у нас та же самая получается.
Есть там третий сегмент, связанный с изготовлением различного рода оснастки для изготовления ювелирных изделий и для штамповки и литья. В данном случае уже работает линейка оборудования про металл в основном. Получается, что целевые аудитории совсем разные, и пожелание, как это было раньше, это могло все существовать на нашем корпоративном сайте и как-то оттуда продаваться, вот теперь это все не работает,
и мы стали разрабатывать другие стратегии электронного присутствия и разбирать между собой, что нам нужно открыть интернет-магазин для одного направления, договориться с маркетплейсом для другого направления и точно так же оставить их на производственном, коммерческом, корпоративном сайте для третьего направления. Остальное в общем-то просто вообще исключить, оборудование отдать, продать, подарить образовательным центрам, сделать что-то, потому что никакого смысла все это бесконечно развивать, действительно нет, нужно фокусироваться.
Спикер 2:
Слушай, ну в итоге, то есть еще раз, я давай повторю, что я понял, то есть есть, соответственно, оборудование, вот это оборудование, как там получилось, что оно у вас, вот вы что-то из него там делаете под заказчиков, но это какая-то такая прямо мега индивидуальная всегда история, то есть к вам кто-то приходит, что-то дает и вы типа что-то там делаете, то есть фактически такая позаказное, позаказное производство, да, причем всегда оно уникальное плюс-минус, да?
Спикер 1:
Так было исторически, что оно было уникальным и смысл этого бизнеса случился не из-за того, что у нас есть станки. Станки сегодня есть не только у нас такого сорта, их достаточно много по рынку и огромное количество компаний продают просто машины-часы. Так случилось, что занимаясь разработкой технологических решений для наших клиентов различного рода производством — ювелирных, деревянных, мебельных и так далее или
каких-то компаний, которые делают там тоже какое-то оборудование, для себя покупали технологические линии у нас, мы обзавелись целым штатом технологов-инженеров с весьма специфическими компетенциями. Терять этих людей мы не хотим, соответственно мы приняли решение, что мы будем развивать это уже не только как технологический сервис для сопровождения продаж оборудования, но и в том числе как собственное производство неких продуктовых линеек.
Один из таких продуктов это, например, дизайнерская мебель, которая сочетает в себе работу с эпоксидной смолой с живыми материалами из настоящего дерева и некие дизайнерские подходы того, как это может выглядеть в виде столов, дверок, столешниц, раковин, каких-то ювелирных украшений, созданных из смеси этих материалов и так далее. То есть технологические и экспертные компетенции позволяют это делать. Первый вопрос стоит в организации как раз продаж, в организации торговли. Концепцию по дилерам мы прошли. Она у нас есть, она живет, работает. И мы хотим иметь более розничный такой канал для представления себя как компании, наверное, как отдельного суббренда, может быть, да.
То есть они все это существуют на имени ФрезАрт, а хотелось бы все-таки выделить, дать этому жизнь как отдельному явлению, чтобы люди узнавали, говорили, что, а вот это бренд такой-то, вот, и мы можем это заказывать для себя, вот, очень интересно, да.
Спикер 2:
Давай поговорим про ключевые проблемы похожих бизнесов, то есть есть направление, что-то там осталось, что-то производится, но тянет там карман. У меня один знакомый, буквально мы тут на футбол ходили, у нас сыновья играют в одной команде, говорит, у меня вообще история, я вроде хочу бросить одно, но он вроде про деньги, там чуть-чуть деньги есть, а в другом вроде тоже есть деньги, но чуть позже, и вот как бы такая история. То есть какие моменты, как вы проживали эту стратегию и, соответственно, какие-то острые вопросы, давай пообсуждаем, я тоже повысказываюсь, может какие-то мне вопросы задай, то есть давай пообсуждаем.
Интересно, как вы прожили эту историю, что не прожили, может быть, да, что интересно.
Спикер 1:
Ну, самое сложное, что пришлось проживать, да, то есть для учредителя, для акционера, это то, что он начинал делать своими руками, как детище. Сейчас я ему предлагаю, условно говоря, грубую фразу, но ее поймет большинство слушателей, которые находятся в той же позиции. Я предлагала ему казнить одиннадцать из четырнадцати детей. Вот прям цитата. Он говорит, ну как же я могу от этого отказаться? Я говорю, усилием воли. Просто это сделать нужно. Я знаю совершенно точно, как стратег, что да ты начинаешь.
Конечно, это уже страшненькое, неказистое, неконкурентоспособное. Это как чемодан без ручки. Бросить нельзя, а тащить тяжело. Я думаю, что у твоего товарища какая-то похожая история. Наверное, и тебе она знакома.
Спикер ?:
.
Спикер 1:
Такое?
Спикер 2:
Ты знаешь, у нас несколько игр идет, там серия игр, и на последний он приходит и говорит «я осознал, что меня останавливает страх, на самом деле я боюсь то есть не то что там деньги даже посетить, а просто что-то новое, и я на самом деле когда осознал это что это страх, то есть я понял что на самом деле ну как бы упадет упадет, другое поднимется, т.е.
Этот страх, потери, он он самый сильный, и он как-то его проработал, да, он говорит, я понял, что мне сейчас нужно, и он говорит, я активный, то есть я понял, что это просто как бы определенные винтики, которые крутятся, нет никакой здесь эмоции, никаких страхов тут нет, ну надо просто, чтобы они крутились и все, ну не будет крутиться, не будут, другие будут крутиться, ну то есть такое, поэтому да, история интересная.
Спикер 1:
Вот у нас здесь немножко другая история, да, то есть здесь как раз просто личная направленность человека на постоянные инновации, на что-то новое. Мы вот разговаривали, я говорю, понимаешь, для того, чтобы все это развивать, развивать успешно, да, то есть нужно нанять 300 человек сотрудников, всем платить зарплату, да. Соответственно, нужно вкладываться уже там миллионами рублей в, или если не десятками, в продвижение, потому что, ну, если все вместе сложить, получается достаточно, там, большая история, да. Имеет ли смысл вести столь разнонаправленные бизнесы для того, чтобы достичь некого успеха?
И вот мы как раз обсуждали, что нужно перестать распыляться и разбрасываться, и все время искать что-то новенькое, потому что это нравится учредителю. Важно сфокусироваться и оставить свой след, стать более значимыми и более заметными в конкретном совершенно сегменте. У нас история была больше про это, и она действительно заняла почти год. То есть мы год пытались договориться. Это я еще считаю достаточно быстро, потому что это шло под моим давлением и поддержкой, с одной стороны, а с другой стороны просто рыночные обстоятельства заставляли человека принять какие-то решения.
Сотрудники устали, потому что приходит звонок и ты не понимаешь, по какому из тридцати направлений тебе, собственно говоря, звонят. У людей уже каша в голове, они просто вообще не понимают, что они должны продавать, и это очень плохо сказывается на операционной эффективности бизнеса. Поэтому мы договорились, что пришли к решению, что мы выделяем три таких вот целевых сегмента, с которыми мы будем работать, и под эти целевые сегменты там сделаем не больше, чем по семь продуктов, для того, чтобы люди просто могли в этом как-то разобраться.
Для слушателей тоже скажу, например, в чем секрет успеха такой бизнес-модели, как Макдональдс? Базовых продуктов 26. Все, этого достаточно для того, чтобы иметь гигантский бизнес, устойчивый, работающий. Когда у вас 144 тысячи изделий, это почти невозможно продавать и уж тем более невозможно работать с таким ассортиментом в розницу.
Можно, конечно, со мной поспорить, конечно, существуют супермаркеты, где там 60 тысяч из каю, но вот я вам приоткрою тайну завесы, скажу, что там ABCXYZ-анализ, который проводится регулярно, постоянно сокращает количество позиций в категории, вот, и просто постоянно перерабатывает сами категории в соответствии с текущим запросом. Это достаточно сложная работа, и без нее, конечно, ритейлеры на самом деле закрываются, да, то есть примеров тому на рынке достаточно много, в основном в пустковидную эпоху, вот. Поэтому здесь такая же там совершенно история. Конкуренция, есть конкуренция. Для того, Чтобы вы были заметны, вы должны совершать больше, более ярких действий на конкретном рынке, чем другие.
А с учетом того, что наша целевая аудитория очень любит всякие красивые вещи, то есть дизайнеры, рекламщики, розничные магазины, все стремятся выделиться, соответственно, сайт морально устарел, и нам вот сейчас нужно делать интернет-магазин свой, выходить где-то с какими-то позициями на маркетплейс для того, чтобы просто с этим эффективно работать. Вот, Камиль, порекомендуй нам, как эксперт, все-таки с каких шагов стоит начинать в первую очередь для того, чтобы эту работу ускорить, что как бы медленно она движется, но мне бы хотелось, как менеджеру, конечно, чтобы это двигалось быстрее в реальности.
Спикер 2:
Ну да, тут есть такой, немножко такой тезис, который так прозвучал, да, вот, как нам закрыть то, что не хочется закрывать, да, вот.
Спикер 1:
Мы тут волевым решением закрыли, как развить то, что мы выбрали, и как в следующий шаг сделать.
Спикер 2:
Да, да, оно уже дальше идет, да, то есть как развить все-таки то, что нужно развивать. Да, действительно, первое, что я хочу сказать, и правильный тезис на это ли я тебя поддерживаю, что первое это про клиентов, то есть нужно понимать, какие целевые группы клиентов, с кем мы работаем. Вообще говоря, идеальная история, когда у вас одна целевая группа, и вы ей продаете много чего, пусть даже линейка у вас там подлиннее будет, но вы точно понимаете, что вы продаете этой же аудитории, то есть вы с ними общаетесь, работаете, вы знаете на каком этапе, что у них там болит, и, соответственно, вы с ней работаете.
Поэтому если говорить про выход в онлайн или в оффлайн, то это первое. То есть действительно, если есть разные аудитории, то очень вероятно, что это разные бизнесы. Соответственно, нужно исходить из этого. Соответственно, если вы определились с аудиторией, ну ты вот, Наталья, говорила, аудитория дизайнеров, ну понятно.
Спикер 1:
Дизайнеры интерьеров, я вам уточню, дизайнеры-архитекторы, которые работают с малой формой. Вот это действительно заказчики целые, а на самом деле анализ продаж показал, что примерно 40% заказов по объему денег, по частоте, по повторяемости, по устойчивости, это именно как раз дизайнеры и архитекторы конкретно.
Спикер 2:
Эта аудитория очень интересная, мы сейчас помогаем нашим партнерам делать различные стратегии онлайн продвижения, то есть у нас есть такой продукт внутри партнерской сети, они помогают клиентам построить такую стратегию онлайн коммуникации. Тоже один из проектов, тоже у них бренд, они, соответственно, коммуницируют через дизайнеров и так далее. И на самом деле, да, дизайнеры очень разные, это тоже сегмент, тоже с ним надо понимать, как работать.
То есть, есть кто работает в формате 2000 рублей за квадратный метр, есть те, кто 5000 рублей за квадратный метр работает, дизайн проекты делает. У них разные стилистические предпочтения, у них разные модели чуть-чуть могут отличаться от того, как они там зарабатывают. Кто-то там больше на авторском надзоре, кто-то на перепродажах других брендов, кто-то на чем-то еще зарабатывает.
Поэтому да, здесь, если говорить про это аудитория, то для них, например, очень важно, насколько это известно среди других, насколько это авторитетно, насколько это удобно для использования, если мы даем им какую-то ручку или какой-то предмет, чтобы они это легко вписали в интерьер, чтобы они могли показать клиенту, какие-то каталоги, которые они показывают клиенту. То есть им надо помочь продавать по сути вас, поэтому здесь история про нормальный каталог в онлайне, нормальный каталог в оффлайне, про нормальную партнерскую модель с этими дизайнерами.
Потому что действительно, так рынок устроен сейчас, что дизайнер понимает, что рекомендация это деньги, он рекомендует что-то, он должен быть уверен в бренде, То есть он должен понимать, что это все поставят, он должен понимать, что это все будет нормально работать и так далее.
Спикер 1:
Поэтому да, работа с дизайнерами это очень интересно. У нас есть здесь интересный такой момент, ты совершенно прав, что есть там партнерская история. У нас вообще нет задачи, чтобы бренд знали там конечные потребители и очень важно, чтобы он распространялся именно в среде профессионалов. Потому что мы можем сделать изделия по эскизу дизайнера, сделать максимально уникальные вещи. Они на самом деле технологически не сильно отличаются, но тем не менее мы всякий раз проходим эту историю, когда приносится ручной эскиз от руки, сегодня дизайнеры приносят очень много электронных эскизов того, что они рисуют уже в цифре.
И дальше мы это берем, переводим просто в ту технологическую составляющую, которую понимают машины для того, чтобы это было изготовлено. Мы часто даем советы, потому что у нас есть такая экспертиза, которой нет у самих дизайнеров очень часто, там мы объясняем, что в интерьере для функциональности, для удобства, для состыковки
размеров, элементов и так далее, мы можем помочь допроектировать детали, и здесь предоставят такой инженерный сервис, который дизайнеры сами делать зачастую не умеют. На самом деле это не их компетенция, это во всем мире так, просто в России пока это еще не очень развито. И здесь нам, конечно, интересно. У нас нет задачи, чтобы заказчик знал, что это финтифлюшка из всего набора декоров была сделана во Фризарде, Нам крайне важно, чтобы это знал дизайнер, потому что заказчик приходит один раз в 20 лет, ну или когда что-то полетело по каким-то совершенно диким причинам.
Они устроили дебош, разнесли половину лестницы, например. Да, конечно, там будет повторное обращение. Но вообще то, что мы делаем, оно там примерно навечно встает в интерьер. Поэтому нам, конечно, интересно, чтобы приходили именно дизайнеры, потому что они приходят с новыми клиентами, они их сами ищут. И, безусловно, здесь отношения, партнерская модель превалирует над всем остальным. Дизайнеры — люди такие, которые выбирают глазами, им нужно показать максимальное разнообразие, потому что объяснять, что все это по одному и тому же принципу сделано, можно инженеру, но совершенно бесполезно объяснять дизайнеру.
Практика показала, что 9 из 10 дизайнеров таким правильным технологическим мышлением не обладают, да и не должны. Они видят прекрасный вид его под своим углом, они должны найти просто нечто похожее для того, чтобы это заказать. Условно говоря, если мы пишем, что мы делаем резное панно, мы делаем резные карнизы, мы делаем резные картины, мы делаем решетки. То есть вот если это не разделить на конечные решения, дизайнеры не понимают, что это абсолютно одно и то же оборудование, одни и те же люди рисуют. Формы вроде разные, но по сути процесс один для нас.
И мы здесь столкнулись с таким моментом, что абсолютно любой, более-менее розничный рынок, а в данном случае дизайнеры приходят скорее как просто представитель заказчика, такой профессиональный. По факту рынки покупают только решения, они не покупают наши технологические взгляды на жизнь, да, они покупают конкретные решения, они, о, мне нужна там решетка для батареи, вот если он ее не видит, он тебе не заказывает, кому-то нужна рама для зеркал, вот он ее не видит, он ее не заказывает.
И у нас здесь встал второй вопрос, как же вот эти тысячи позиций из портфолио, да, там с примерами выполненных работ, собственно говоря, сейчас структурировать в каталоге на собственном там сайте в интернет-магазине, вот как бы ты посоветовал, Виллиц?
Спикер 2:
Слушайте, да, вот это большая такая история, ну точнее большой такой вопрос, и тут есть несколько стратегий, вот то, что я видел, то есть первая стратегия, она какая? Давайте сделаем некий бренд, то есть мы будем брендом, может быть даже зонтичным брендом, еще каким-то брендом, который, соответственно, показывает, как классно можно нас поставить в интерьер, это первая история.
Ну, понятно, да, это требует определенной команды, определенного вижена, маркетинга, все как мы любим, в общем, это одна история, понятно, что, по сути, этот бренд будет базироваться на каком-то опыте, и не факт, что в команде есть экспертиза, кто может вообще это все построить и так далее. Ну, дай бог, да, если бы было, и, соответственно, этот бренд.
Спикер 1:
Вот я тут бы, честно говоря, подсокращала местами, все время все интересно, и иногда с экспертами тяжело, потому что они хотят делать то, что они еще не делали, а для того, чтобы эффективно продавать, нужно повторять, если конфликт интересный.
Спикер 2:
Да, ну, вообще говоря, да, ну, понятно, вот Китай — это большая мировая фабрика, да, если ты туда приходишь, то есть у них очень много чего уже есть, и чаще даже то, что они делали, лучше, чем-то, что ты хочешь, да, или есть то, что тебе надо, но ты просто об этом не знаешь, да. Поэтому, да, здесь история про бренд, история про какие-то ну такие очень потребительско-дизайнерские какие-то решения, стилистика, то есть очень хорошо надо понимать, что там в тренде, очень хорошо надо понимать, что там дизайнеры реально хотят и, соответственно, говорить, да вот, вот и берите, как бы и ставьте, как бы, да, вот это там первое.
Спикер 1:
Ну я вот так тебя слышу, что можно еще сделать разделение не только по решению функциональным, а по стилям, там, да, условно говоря, порока, модерн, авангард, современный дизайн какой-то.
Спикер 2:
Ну да, я всегда мыслю в категории, как создать что-то крутое, и мне кажется, что вы можете даже создать что-то новое, посмотреть какие-то новые штуки и сказать, да мы это можем.
Спикер 1:
А мы можем 7 новых стилей предложить и сказать, что такого еще никто не делает, кроме нас.
Спикер 2:
Да, поанализировать, как там эта аудитория будет на это реагировать и так далее. Мне кажется, это первая история, вторая история, она про B2B-историю, когда вы говорите, что мы можем все, и, соответственно, дизайнеры приходят и все могут. При этом вы продаете некий сервис консалтинговый, вы говорите о том, что вот у тебя помощник в проектировании бесплатный или какой-то, который тебе выберет, поможет, все твои идеи воплотит и так далее.
Ты знаешь, как есть сервисы, ты что-то отправляешь туда, и ты такие, да, можно, типа, вот.
Спикер 1:
Нет, есть такой момент чисто, когда дизайнер рисует, все равно все это рисуется в плоскости, смотрится вроде бы в 3D, но из-за того, что у нас там просто огромный опыт уже 20-летний за плечами у технологов, Мы прекрасно знаем, что эти элементы на лестнице не должны выступать на определенную глубину, скажем так, декора, потому что иначе это люди при ходьбе просто задевают. И очень часто есть вещи, когда у дизайнера такого конкретного опыта работы с конкретной функциональной эксплуатацией элементов еще не было, а у нас он есть, и мы можем этим делиться как лучшей практикой, предупреждая какие-то ошибки.
Иногда дизайнер с нами спорит, мы, например, говорим, ребята, в этих вариациях лучше сделать вот так. Они говорят, нет, дизайнер, я так вижу, давайте сделаем вот так. В результате, как правило, мы за двойную цену делаем ровно то, что мы предлагали изначально, потому что, когда встает на место, приходят клиенты и оказывается, что это нефункционально, неудобно или еще как-то.
Здесь бывают нюансы, их достаточно много и можно транслировать через экспертизу такую поддержку, что вы можете быть более уверены, как дизайнер, в правоте своих решений, доказывать это клиенту, в том числе опираясь на наш бэкграунд, потому что у конкретного дизайнера, например, 50 проектов, а у нас десятки тысяч.
Спикер 2:
Я бы дальше пошел, есть дизайнеры, которые фактически, уже знаешь, сейчас вот аналогия в программировании, были программисты backend, frontend, сейчас они широко у профиля, они начинают понимать очень широко, бизнес аналитики и так далее. Мне кажется в дизайне есть такой тренд, когда дизайнер не только рисователь красивых картинок или проектирование какой-то логистики внутри экономики, но и в том числе он обладает неким технологическим бэкграундом.
Спикер 1:
У нас жалкость сегодня, Екатерина не хватает, она бы нам помогла как истинный архитектор, как владелец структурного бюро. Как раз они постоянно подчеркивают эту историю, что их задача не только сделать красивые картинки, это вообще слишком мало. Не будем обижать наших уважаемых коллег, дизайнеров, заказчиков, архитекторов. Нет, они действительно делают, они стараются продумывать функциональности.
Дизайнер от художника тем и отличается, что он не просто рисует картинки, он делает историю, допустим, тот же самый интерьер, в котором есть некие смыслы, в котором есть определенное ощущение, состояние, которое вы будете переживать, которые транслируются в том числе через функциональные элементы, выполненные в красивом, выдержанном, едином каком-то там стилистическом решении. Безусловно, они этой экспертизой обладают, они ее делают, просто есть какие-то нюансы, которые там для дизайнера это впервые, а мы здесь можем помочь, подсказать за счет программы.
Спикер 2:
Я бы, ну консалтинг это одна история, да, или там помощь и так далее, вот, это могла бы быть образовательная история, пожалуйста. То есть вы можете сделать для дизайнеров там какие-то, ну не курсы повышения квалификации, Это, наверное, какие-то специализированные, какие-то образовательные продукты, где вы говорите, слушайте, ну вот мы там помогаем вам, не знаю, какие-то технологические вещи, чтобы вы быстрее их проектировали.
То есть это может быть и под автоматизацией, то есть вы быстрее будете делать дизайн, это и под моментом, связанным с технологичной исполнимостью.
Спикер 1:
Я думаю, что сегодня ты меня натолкнул на хорошую мысль. На самом деле использовать это для продвижения, да и рассказывать именно эти истории для дизайнеров там в социальных сетях так говорить что вот был такой опыт ребят тоже обращайте на это внимание там учтите учить да через это привлекать внимание конкретно там к нашему бренду как такому помощнику для дизайнера который исполняет в реальности воплощает его мечты и помогает это воплотить просто фактическом материале там тогда да я думаю что это очень ценный
Спикер 2:
Там же проблема у них, я тоже работал с дизайнером, дом проектировал, она говорит, ну я в электрике что-то понимаю, вот так, а в утоплении это я понимаю, а это я не понимаю, тебе надо уже с тем пообщаться, я говорю, ну окей, а здесь вот так. То есть понятно, она какие-то части делает на каком-то уровне, но если у нее будет какой-то консультант, и она будет понимать, что эти технологические вещи на самом деле не очень сложно делаются, или делаются вот таким образом, то у нее будет там больше вариативности, то есть она будет понимать, что слушай, ну как бы так он, да.
Я бы сделал какую-нибудь там, не знаю, экспертную линию какую-нибудь для партнеров, которые там, ну не знаю, они прям звонят, слушай, хотим вот такую штуку, можете там, можем слушать, там, проектируется так-то, да.
Спикер 1:
То есть это не есть, работает, но как-то как экспертную линию мы это не выводили и на сайте об этом не писали, хотя по факту это работает.
Спикер 2:
Да-да, тут же экспертиза приходит, соответственно я бы качал экспертов, какой-то такой экспертный бренд, типа мы помогаем дизайнерам ускорить процессы и помочь выполнить любую задумку. Я не знаю, таких сервисов, по-моему, нет, понятно, каждый продает какие-то свои бренды, это первая стратегия, вторая вот эта, то есть первая стратегия, понятно, забрендировать и дать какие-то готовые наборы,
но тут проблема вариативности возникает, потому что он придумывает что-то того, что нет, и это целая история, а можно переделать, Некоторые бренды берут и переделывают, например, да, мы можем так-так сделать, но мне кажется, им важнее получить какую-то экспертизу в какой-то точке достаточно быстро, связанной с технологичной исполнимостью их задумок.
Спикер 1:
То есть призарь искусства воплощения в реальность, в материалы ваших дизайнерских самосудов, делается вот такую, да? — Экспертность.
Спикер 2:
Экспертность. То есть мы знаем, как. То есть мы знаем, как это сделать, а вы просто говорите, что вы хотите.
Спикер 1:
Вы придумываете творческие вещи, а мы просто помогаем вам воплотить и снимаем с вас, там, какую-то головную боль.
Спикер 2:
Помощники, которые, да, они же гуманитарии, да, все в основном-то. То есть такие, как бы….
Спикер 1:
Ну они разные очень.
Спикер 2:
Очень разные. — Ну чаще, да. Да, то есть они как бы больше эстетика, и технически некоторым сложно, ну просто сложно, да.
Спикер 1:
Бывает технология, но тоже эти вещи не достаточно. У каждого своя там ответственность, они много общаются с клиентами, они много тратят времени для того, чтобы находить идеи, вдохновение ищут, рассматривают, делают гигантский класс своих инженерных задач, и когда они там все в целом рисуют, то есть по факту дизайнер, конечно, и сам, наверное, сможет углубиться, разобраться, научиться и создать. Но в том и смысл взаимодействия в бизнес со социалами, что мы можем друг другу помогать и приносить это в жизнь просто быстрее и раньше, радовать клиентов, когда он не пять лет ждет, когда ему нарисуют в деталях интерьер в его доме, а это можно сделать за четыре месяца, например, используя, конечно, помощь технологических компаний.
Спикер 2:
Слушай, ну да-да, есть же софт, наверняка проектный, у меня такой айтишный бэкграунд, я бы договорился с каким-то софтом, который для дизайнеров, поставил кнопку экспертную, консультации или какие-то свои модели, какой-то плагин запилил для такой вот штуки, и этот плагин позволял бы, условно говоря, давать какой-то такой сервис, пока он будет ручной, а потом уже автоматизированный,
которые, ну это по сути сапр, да, такой, как бы это сапр этим занимается, да, вот, но то есть вот…
Спикер 1:
А дизайнеры работают не в сапре, они работают, я бы сказала, в других сапрах.
Спикер 2:
Какая-то связка, да, с этим сапром все равно нужна, да, экспертная, да, потому что сапр это все равно такая достаточно технологичная история, да, вот наверняка что-то там есть.
Спикер 1:
Здесь еще нюанс большой такой, да, то есть они могут работать совершенно в разных там продуктах, в которых они привыкли, потому что дизайнеры разных направлений, мы говорим сейчас не только про дизайн интерьера, а про дизайн каких-то там элементов других. Иногда они работают даже в похожих базовых продуктах, но для того, чтобы потом это в жизни, например, взять картинку из Photoshop, из 3ds Max, из Remit или из Autodesk и, условно говоря, транслировать ее программное обеспечение, понятное конкретной машине,
то есть проходится целый цикл катка и моделирования, проектирования и тоже программирования уже алгоритмов для исполнения задач, это совершенно не нужно знать людям, работающим в сфере дизайна, это нужно знать именно нашим экспертам для того, чтобы в материале воплотить любой замысел. И разницы между тем, что дизайнер придет с эскизом от руки в акварели и в карандаше, и тем, что он принесет, условно говоря, практически инженерный чертеж, то есть
ее особой разницы нет, потому что в любом случае все это будет дорабатываться, будет задаваться миллион уточняющих вопрос, потом это будет именно проектироваться уже исходя из технических аспектов конкретной железки, которые это будет воплощать в жизнь, понимая зависит от материалов, несколько иначе.
Спикер 2:
Я просто мыслю как маркетолог воронкой, я думаю, слушай, где есть эта база людей, слушай, ну в каких софтах?
Спикер 1:
Нам проще ловить ее не из софта, когда уже они пытаются воплотить инженеры свои идеи, а на том этапе, когда они ищут идеи, воплощения, они как раз отсматривают огромное количество картинок, в том числе картинок из нашего портфолио. Мы их встречаем вообще на других, на чужих сайтах, уже пошло в народ так называемое движение каких-то разработок. Потому что люди вдохновляются, говорят, слушайте, я вот увидел и я имею такое представление, а можете? Можем, вот это типичная история, с которой начинается уже там конкретная заявка и возможно она переводится в заказ.
То есть вообще никак не на этапе софта это все начинается, все начинается с этапа выбора таких красивых решений.
Спикер 2:
Почему я говорю про софт, да, потому что, в принципе, если говорить про вообще цели стратегические, то есть есть ли у этой компании задача стать топ-один игроком, который это делает, в России, например, есть такая задача или нет?
Спикер 1:
Я думаю, что нет, потому что рынок дизайна — это рынок разнообразия, то есть мы как раз не хотим окончательно докатиться до рынка масс-маркетинга. Мы бы хотели остаться в вашей уникальной… — Я как раз про услугу говорю, да.
Спикер 2:
Например, есть компания, она оказывает уникальные услуги. Эта компания может быть топ-один игроком на этом рынке, то есть…
Спикер 1:
Ну, я бы сказала, что если так прям потеоритизировать, то никто не может быть топ-один. То есть смысл этого рынка — в разнообразии. То есть люди, которые заказывают эксклюзивы, они заказывают…
Спикер 2:
Вы же можете разнообразные же вещи делать, правильно?
Спикер 1:
Да, но все равно такой задачи не это быть не может, потому что дизайнеры очень разные, люди очень разные, и просто психологически будут все равно наши клиенты и не наши и должно быть разнообразие за конкуренцию да я бы хотела чтобы все таки это оставалось потому что когда остается кто-то один да пропадает вот это соревнование.
Спикер 2:
Вопрос про то что вот есть компания у нее есть какой-то стратегической линии она умеет делать все подряд.
Спикер 1:
Если номер один — это 5% рынка, то да.
Спикер 2:
Ну, там 10%.
Спикер 1:
Нет, потому что 10% в этом рынке быть не может просто по типологии самих этих продуктов и психологических особенностей того, как это происходит. То есть вы в таком стиле только делаете?
Спикер 2:
Только такие технологии, а кто-то еще будет что-то еще другое делать?
Спикер 1:
Да даже нет. На самом деле технологическое исполнение различных дизайнерских задумок оно гораздо менее разнообразно, чем сами творческие идеи. Это очевидно истинно. И его сильно разнообразить особого смысла нет. Но для того, чтобы быть номер один по объему, нужно поглощать сотни направлений. А мы как раз от этих десятков направлений свернуться пытаемся обратно в три, потому что мы знаем, что для нас это, наверное, не соответствует нашему ДНК бренда.
Мы немножко про другое. Когда мы говорим про такой уникальный персональный подход, когда все это согрето на каждом этапе максимально там теплом человеческих рук. Ну, наверное, это не массовый рынок, поэтому быть номер один там в общем объеме, наверное, не очень корректно. В конкретном сегменте мы можем быть лидерами, да. Я говорю, ну вот предел — это 5 процентов там конкретного сегмента. Это действительно предел на этом рынке, и так даже задача не стоит.
У нас не стоит цели стратегической про долю рынка в бизнесе. У нас стоит там конкретная целевая история про абсолютный доход там, да, и про покрытие в конкретном сегменте, в котором мы хотим, чтобы большинство дизайнеров действительно обращалось к нам за сервисом вот таких элементов, но за технологическим сервисом проработки других элементов эти же дизайнеры будут обращаться к другой компании, которая там просто больше экспертизы, чем у нас.
И это правильно, это разумно, это хорошо. Как это будет через пять лет, ну слушайте, доживем, обсудим в эфире о войске опыта. Я думаю, что это достаточно яркие вещи, которые можно обсуждать бесконечно, Но, к сожалению, у нас подходит время. Да, давай какие-то мини-выводы сделаем.
Спикер 2:
То есть я понял, о чем мы поговорили. Про то, что нужно фокусироваться. И как бы ваша компания показывает, что это действительно стратегия, которая правильно организована и дает свои плоды.
Спикер 1:
Вот для нас.
Спикер 2:
Вот, для вас, да. Есть история про конкретные бизнес-направления. И здесь тоже могут быть разные подходы, разные стратегии. И в данном случае, да, мы там говорили про стратегию бренда, про стратегию какого-то уникального интересного игрока, который удобен, сервисная такая компания, и в принципе о чем мы еще поговорили, что еще можно добавить?
Спикер 1:
Мы еще поговорили о том, что если у вас, допустим, множество направлений, вы не понимаете на какую сделать ставку, пытаетесь сделать выбор, сделайте простую вещь, посмотрите объемы продаж в абсолютных цифрах и динамику за последние три года или три периода, смотря сколько вы существуете, как правило это вопрос компаний, существующих не первый год, все исторически рождается, появляется что-то новое, просто проанализируйте. Если вы понимаете, что у вас есть какое-то направление, которое занимает меньше 3% объема вашего бизнеса, и за 3 года оно плюс-минус никуда не двинулось ни вверх, ни вниз, вычеркивайте.
То есть те направления, которые когда-то были 50% доли вашего бизнеса в объеме, а сегодня меньше 5%. То есть понятно, что они просто умирают, и их необходимо закрывать. Вы не нащупали тенденции. Либо вам нужно радикально, стратегически перерабатывать подход к реализации этого направления. Я бы все-таки сказала, что кроме наших желаний, взглядов и того, что нам кажется и чуется как предпринимателям, очень неплохо посчитать.
Например, нам очень помог такой анализ ценовой. Мы посмотрели, сколько в статистике приносит денег, сколько потенциально в среднем может стоить такой заказ. То есть посчитали возможную повторяемость, даже если мы вложим деньги, могли совершенно спокойно, безболезненно оказаться, потому что по факту они не приносят так много денег, как нужно для того, чтобы эта история развивалась.
Посчитали, посмотрели, с какими клиентами у вас больше всего развиты отношения, вы больше понимаете, что происходит в этом направлении, и эти факторы тоже повлияли на принятие вашего решения.
Спикер 2:
Окей, коллеги, да, это Авось Клопота, сегодня поговорили про конкретный кейс, пообсуждали, всем удачи, до новых встреч, пока-пока.
Спикер 1:
Ждем ваших вопросов, всего доброго.
Спикер ?:
Ждем ваших вопросов, всего доброго.
Распознано с использованием https://speech2text.ru