Ключевое:
Ситуация, когда ключевой сотрудник неожиданно заявляет об уходе, — кошмар любого руководителя. Стандартная реакция — паника и попытка предложить больше денег. Но эксперты единодушны: зарплата является лишь «гигиеническим фактором». Ее недостаток заставляет уйти, но ее повышение редко становится причиной остаться.
Почему люди уходят на самом деле?
Исследования показывают, что решение об уходе лишь на 30% зависит от факторов удовлетворенности (признание, интересные задачи, развитие). На 70% оно формируется факторами неудовлетворенности, среди которых лидируют:
- Непонимание стратегии компании. Сотрудник не видит будущего и не понимает, совпадают ли его личные цели с вектором развития бизнеса.
- Плохие отношения с непосредственным руководителем. Отсутствие чуткости, поддержки и ясной коммуникации — главный разрушитель лояльности.
Системный подход вместо экстренных мер
Удержание — не разовый скрипт, который можно включить в день увольнения. Это ежедневная работа, выстроенная в систему.
- Миссия и ценности как магнит. Люди остаются там, где работа обретает смысл. Четкая миссия и корпоративная культура привлекают тех, кто разделяет ваши ценности, и отсеивают тех, кто им не соответствует.
- Стратегия, понятная всем. Транслируйте стратегические цели не раз в год, а ежедневно. Каждый сотрудник должен понимать, как его работа влияет на общий результат и к какому «светлому будущему» вы вместе движетесь.
- Правильные KPI. Показатели эффективности должны быть не карающим мечом, а инструментом развития. Они должны отражать реальные цели бизнеса (не только объем продаж, но и их структуру, качество сервиса) и быть ограничены 5–9 пунктами для одного человека.
- Чуткое руководство. Хороший руководитель чувствует настроение команды, видит назревающие проблемы и работает с мотивацией до того, как прозвучит фраза «я ухожу».
Что делать, если сотрудник уже заявил об уходе?
Если это для вас полная неожиданность — это повод задуматься о пробелах в вашей системе управления. Алгоритм действий:
- Выясните истинные причины. Проведите прощальную беседу не как формальность, а как источник ценной информации для улучшения бизнес-процессов.
- Сохраните человеческие отношения. Расставайтесь так, чтобы сотрудник захотел вернуться или порекомендовать вас другим. «Бывших» талантливых сотрудников не бывает.
- Проанализируйте ошибки. Почему вы пропустили тревожные сигналы? Что можно изменить в корпоративной культуре и коммуникации, чтобы это не повторилось?
Вывод:
Нельзя «удержать» того, кто уже мысленно ушел. Можно создать такую среду, где самые талантливые и правильные люди захотят остаться сами. Инвестируйте не в разовые повышения зарплат, а в построение осмысленного, прозрачного и уважительного пространства, где ценят не только результат, но и личность. Именно это становится главным конкурентным преимуществом в войне за таланты.
Аудиозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 27
Спикер 2:
Друзья, добрый день. С вами Овоська Опыта, 76-й выпуск, в котором мы с вами поговорим о том, как удержать правильных людей. В студии, как всегда, с вами Наталья Красильникова.
Спикер 3:
Доброе утро.
Спикер 2:
И Камиль Калимуя.
Спикер 3:
Привет-привет.
Спикер 2:
И я, Екатерина Кузнецова, буду сегодня задавать каверзные вопросы нашим спикерам. Наташа, первый вопрос тебе. Ну, есть такое вот выражение, есть такой вот вопрос философский, да, роль личности в истории. И мы проходили это, в школе, нас спрашивали, нам рассказывали, а влияет ли, не влияет ли, у нас, конечно, не совсем история, у нас компания, тем не менее, вопрос, есть ли вообще в компании люди, которых стоит удерживать, которым что-то зависит, или все-таки в компании есть функции, которые стоит грамотно организовать, чтобы не зависеть от таких вот правильных людей?
Спикер 1:
У меня мнение на этот вопрос, наверное, не совсем классическое, я вообще считаю, что если вы подобрали правильных людей, совместили их с правильными работами, то, конечно, у вас все будет хорошо. И я думаю, что ответ на этот вопрос лежит, наверное, в двух частях. Да, действительно, есть люди, аналогов которым не существует. Пусть меня кидают камнями все авторы и все, кто считает, что незаменимых людей у них нет.
Я считаю, что незаменимые люди есть. Есть люди с эксклюзивным совершенно, как мы с тобой вчера беседовали, майнсетом от рождения. И с этим ничего нельзя поделать. Если вы вдруг смогли таких людей найти, держитесь за них сами, двумя руками. Это не вопрос удержать человека в компании. Это вопрос предоставить ему возможность для реализации, за которым будет держаться сам. А вторая часть — это, конечно, создавайте условия, при которых люди к вам потянутся и захотят работать именно у вас.
И тогда у вас будет выбор. Все-таки я бы переформулировала вопрос не как удержать людей, а как создать компанию, работу, мечты, за которые люди захотят держаться сами. Наверное, в этом и есть весь секрет удержания правильных людей. Но он складывается из нескольких частей. Во-первых, нужно понять, что вы хотите сделать, какая у вас стратегия и во имя чего вы работаете. Когда вы поймете, во имя чего вы работаете, вы сможете сформулировать для себя стратегию работы с людьми и, соответственно, понять, какие именно люди вам нужны.
После этого вам нужно формулировать отбор, делать некие действия для привлечения внимания к своей компании, потом предлагать, собственно говоря, вакансии, в которой какая-то организация по функциям неких видов деятельности. Дальше смотреть, соответствуют ли пришедшие к вам ваканты, вашим вакансиям, тому, что вы хотите сегодня, завтра и в какой-то отдаленной перспективе. Когда я обычно там содействую приема людей, я смотрю не только на то, на что человек способен сейчас, а чем он сможет научиться в темпе развития компании.
Если динамика бизнеса предполагается выше, чем динамика конкретного человека, который к вам сегодня пришел, ну, я вообще не рекомендую в таких обстоятельствах брать, я рекомендую еще поискать. Бывают такие обстоятельства, что берешь из того, что было, потому что очень срочно надо. И вот это, конечно, потом проблемно, и очень часто возникает конфликт того, что это не соответствует тому, что ты искал, и ты удерживать этих людей не хочешь.
Ну, в таком смысле, нужно поблагодарить друг друга за пройденный совместный путь, расстаться и выбрать тех, кто вам более релевантен, если у вас, например, не имеются какие-то стратегические взгляды на жизнь. Наверное, как-то так могу ответить на этом этапе.
Спикер 2:
Спасибо, Наташа. Я так поняла, что ты говорила прежде всего про стратегию, про то, что стратегия… Даже скорее про миссию, которая привлекает правильных людей, то есть когда люди хотят работать осмысленно. В общем-то, те люди, которые хотят осмысленно, они скорее будут правильными для компании.
Спикер 1:
Да, миссия, видение и стратегия позволяют вам понять, кто вам нужен и привлечь этих людей, чтобы они пришли, в общем-то, к вам сами, благодаря вашей активности. Я считаю, что работать только так.
Спикер 2:
И так я понимаю, что ты еще говорила про формализацию, про то, что все-таки нужно как-то формально оформлять эти должности. И вот как чуть поглубже про формализацию, Камиль, я хотела поговорить с тобой, потому что бывают такие ситуации, когда человек, условно говоря, кажется начальнику правильно, но на самом деле он является совершенно неправильным. Есть люди, есть люди-манипуляторы, есть люди, которые очень хорошо работают с другими людьми, которые очень грамотно вступают в взаимоотношения, особенно с начальством.
Как вот ты можешь поделиться какими-то KPI-ами, типами KPI, назвать их, которые помогут действительно вот эту эмоциональную часть убрать и все-таки понять, на что ориентироваться, когда ты смотришь правильный человек или неправильный человек, какие типы KPI-ов существуют в этом правильном плане.
Спикер 3:
Да, спасибо за вопрос. Я немножко добавлю Наталью, что, действительно, если говорить про такой большой менеджмент, про стратегический, про миссии и так далее, очень важны ценности, с которыми вы вступаете в эти отношения. Ну, понятно, Наталья сказала про определенные сильные и слабые стороны человека. То есть, понятно, что если вы человека развиваете, если у человека есть какая-то сильная сторона, и вы даёте ему работу, связанную с этой сильной стороной, в которой он сам реализуется.
Соответственно, понятно, что у него будет высокая мотивация, как это на языке менеджмента говорится. На самом деле, просто человеку будет по кайфу работать в вашей компании. Соответственно, здесь является это, конечно же, основным и так далее. По поводу KPI. Вообще, я где-то лет 15 назад прям полюбил KPI, И мне казалось, что это действительно история, которая хорошая, универсальная и работающая.
Лет, наверное, семь назад я полностью разочаровался в этой модели. И считаю, что TPI даже вредны для компании частично. Где-то очень вредны, а где-то вредны не так сильно, а где-то они полезны. Поэтому, если мы говорим про выбор людей или про принятие какого-то управленческого решения, то есть мы говорим, слушай, ну вот там есть какая-то задача, кому мы доверим эту задачу, как она будет выстроена и так далее.
Конечно, да, здесь нельзя смотреть только на цифры, нужно смотреть комплексно на всю картинку, и задачи компании, и человека и так далее. Ну, о чем я говорю? Ну, например же, если мы берем отдел продаж, ну, понятно, есть там такая метрика, как объем сделок, например, или количество контактов, или конверсии из контактов в сделки, ну, и так далее, и так далее.
То есть, есть какие-то параметры, которые получается добиваться специалисту, например. Говорить ли это о том, если он там делает хорошее показательство, что он сможет руководить проектом, например. Ну, может, в чем-то говорит, а в чем-то и не говорит. Поэтому как продажник, да, его можно оценивать, как руководитель, какую-то другую позицию сложно оценивать. То есть тут больше какие-то человеческие качества, умеет ли он выстраивать отношения с людьми, получается ли у него, вообще говоря, управлять, добиваться результатов, Собирать команду и так далее.
Поэтому я думаю, что здесь речь идет о том, о чем ты говоришь. Это такие вопросы, с которыми компании сталкиваются, когда внутри компании есть роли, и люди же тоже разные. Управленческие решения принимают тоже не всегда люди, которые до конца понимают это, и это какие-то ошибки, которые они совершают.
Поэтому здесь история про больше ценности, история больше про задачи и про сильные стороны людей. То есть, если у человека есть какая-то сильная сторона, но как-то вот ее тянет в управление, все равно эта сильная сторона будет проявляться, да, и если вы руководитель, вы будете подкидывать этому человеку задачки в этой плоскости, да, и постепенно поймете, что он хорошо их делает, и постепенно он будет расти, например, по карьерным местам как руководитель.
Но кто-то может расти как специалист, пожалуйста, в начале чем-то работает среднее, потом получше, потом еще лучше и так далее. Поэтому я считаю, что здесь нужно смотреть и это больше в плоскости самого человека, то есть чем человек занимается, что у него получается, его такой психотип, я не знаю, если хотите. И конечно же, да, тут метрики, они нужно исходить из этого, насколько быстро он выполняет задачу.
5 единиц продукта он выпускает в час или 4 единицы продукта. Ну, вот 5 вроде получше, чем 4. Но вопрос качества, вопрос условий, в которых этот человек работает. Ну, те же менеджеры, мы же знаем с вами, То есть могут быть лиды определенной теплоты, определенной категории, каким-то образом отфильтрованные, может быть какая-то своя особенность, работать с ними и так далее. Поэтому, да, управленческие решения — это решения, которые требуют понимания комплексного контекста, в чем находятся люди, и принятия много-много разных факторов, которые позволят вам принять эти решения.
Я согласен с Натальей. Действительно, управленческие решения очень дорогие обычно. Да, и обычно даже часто очень такие, настолько дорогие, что компания даже может развалиться из-за этого. Поэтому здесь, конечно, да, если вы…
Ну, понятно, руководители очень часто достаточно продуктивные, и они хотят быстро принимать решения. Я бы посоветовал действительно здесь обстоятельно принимать решение. Может быть, и быстро, но осознанно, с пониманием того, как это повлияет не только на тактику, что у вас там появился человек, он тут вот что-то закроет, но и, в принципе, что там может быть дальше, как этот человек может дальше развиваться и так далее. Поэтому вот, наверное, в общем, вот так вот.
То есть надо смотреть не на людей, а не на цифры, в общем, если так кратко.
Спикер 2:
Спасибо. Я поняла твою точку зрения, что все-таки они тебе не сильно помогают, они даже мешают когда-то работающие дни, но все-таки у меня будет дальнейший вопрос, потому что я видел не один раз ситуацию, когда мы говорим про правильных людей, мы говорим не про конвейер, наверное, не про низового продажника. Когда мы говорим про правильных людей, мы, скорее, конечно, говорим про людей, которые сильно влияют на компанию. Это все-таки, наверное, уже управленческие решения, потому что низкий уровень действительно проще заменить, чем грамотно, допустим, того же руководителя продаж, директора по маркетингу, финансового директора.
И там очень часто возникают истории, массовые истории, когда в принятии решений вклинивается аспект межличностный, между начальником и подчиненным, причем как в одну сторону, так и в другую, когда там, допустим, понятно, что некоторые подчиненные, они понимают, что начальник может уволиться, они начинают манипулировать начальника.
Есть, допустим, начальники, которые там на какое-то причине не ведут себя с подчиненных и начинают, соответственно, игнорировать. И тут вот этот вот межличностный ответ. Мы все люди, да. Есть прекрасная книжка, думаю, «Медленно решай быстро» Даниэля Канеманова, которая рассказывает о хромочекознитивных возражениях, которая говорит, что нет такого понятия, как человек разумный, человек неразумный, человек неэкономичный, нерациональный, человек абсолютно эмоциональный. Мы как маркетологи знаем, ребята, делайте бренд, потому что бренд бьет в эмоцию, перекрывает вообще рациональные каналы, вы можете втюхать то же самое два раза дороже, да, просто потому что вы вложились в эмоциональную историю.
Поэтому мне все-таки, мне кажется, вот это, Даша, просто тебе, как вот все-таки понять, а проект человека….
Спикер 3:
Я могу добавить, да-да-да, вот….
Спикер 2:
Да, проект человека, да, вот вы сейчас свое дело входит и уходит, потому что манипулирует, да?
Спикер 3:
Я поясню, да, вот, то есть я как на это смотрю, то есть если в вашей компании нормально манипулировать, Ну, то есть, есть определенная культура, которая, в принципе, ну, понятно, все чем-то манипулируют, так или иначе, да?
Спикер ?:
Конечно.
Спикер 3:
Вот, да. То есть, там кто-то что-то кому-то говорит, кто-то что-то там делает и так далее. Но если уровень вот этого процесса дошел до того, что влияние манипуляции на управленческие решения достаточно сильное, то есть, надо задуматься о культуре вообще в целом компании. То есть, слушай, а как мы вообще живем, да? То есть, если у нас в культуре нормально, что кто-то может что-то кому-то сказать, и после этого что-то поменяется, потому что кто-то кому-то что-то сказал, то, наверное, у нас есть какие-то вопросы по принципам управления.
Наверное, мы живем в какой-то другой. И, соответственно, залечивать эти серьезные инфраструктурные вещи внутри компаниями, ну, там, мазью, условно говоря, помазать, ну, не получится, да. То есть, если вы живете в этой среде, да, с волками жить по-волчьи, то есть, вы должны уметь, значит, с этим работать.
Если вы не умеете с этим работать, ну, значит, вам нужно другую компанию создавать или идти в другую компанию, где другая культура, где работает это по-другому.
Спикер 2:
Хотя Наташа спросит то же самое. Как определить правильного человека, которого стоит удерживать или, может, не стоит?
Спикер 1:
Я, наверное, действительно попробую развить эту мысль дальше. Да, все в компании начинается с культуры, вот то, что сейчас Камиль отметил. Безусловно, мы оказываем влияние на людей, в том числе на людей, которые к нам приходят, на людей, которые у нас работают, на людей, которые от нас уходят. И все эти три вещи связаны с тем, что мы, как руководители бизнеса, оказываем на людей влияние. Я, кстати, считаю, что правильными должны быть люди сверху донизу.
Просто это достаточно трудно реализовать. Это означает, что работа по направлению HR, направление с человеческим капиталом и ресурсом бизнеса, является в компании основной. И как раз то, о чем сказал Камиль, говоря о KPI, сами KPI не полезны и не вредны. Это всего лишь инструмент, и это зависит от того, насколько конкретный руководитель с конкретными людьми умеет эту систему выстроить верно.
Я, например, не считаю, что ключевым показателем продажника является объем продажи. Ну вот я стратег, для меня это крайне важно. Ключевым показателем любого простого продавца является исполнение выданного ему плана и структуры продажи. Это не значит больше. Иногда это означает продать меньше. Потому что у компаний сейчас такая задача. Это значит, что нужно продать не как можно больше одному клиенту, а очень правильно разложить бизнес по разным направлениям, чтобы бизнес был устойчивее и так далее.
Это все зависит от того, что я сказала в первый раз. Какая у вас стратегия, какая у вас миссия, какое у вас видение. Я считаю, что выбирать на низовые позиции, людей по формальным критериям, смотря что вложить в слово формальное.
Я считаю, что все-таки, если люди думали о том, что они хотят построить бизнес, который просуществует более ста лет, хотя бы, они все-таки закладывают в это некий смысл, и, соответственно, людей подбирают в соответствии с этими новыми смыслами, которые они предлагают обществу, социуму попробовать реализовать через контакт с этим бизнесом. Конечно, тогда у людей рождаются нормальные стратегические цели.
Через стратегическое планирование, например, через инструменты ССП появляется KPI по разным направлениям, в том числе по такому направлению, как исполнение финансовых показателей, исполнение бизнес- и клиентских целей, исполнение KPI по бизнес-процессам, исполнение неких ключевых показателей результативности, эффективности деятельности по направлению человеческих потенциалов и ресурсов. Ну и в том числе информационная составляющая. Вот если взять вот эту систему, ее действительно один раз делать, потом у вас Из цели верхнего уровня выстраивается такая структура, цели среднего уровня, цели низкого уровня для различного рода людей внутри этой организационной структуры и для различного горизонта планировать.
И тогда кипяя становится прекрасным инструментом сам по себе. Просто им действительно нелегко пользоваться. Это не означает, что вы пришли, сейчас какие-то очевидные вещи придумали и вот они там будут работать. У вас должно быть соответствие. То есть вы не можете конкретному человеку, неважно, это исполнитель рядового класса или это человек на стратегической позиции, выдать матрицу с 500 KPI, это просто не будет работать. Чем ниже позиция человека в линейной структуре, тем меньшее количество KPI должно на него влиять, потому что он должен просто удерживать эти цели в фокусе своего внимания.
Классика жанра считается, что хорошо подготовленный человек с образованием выше среднего — это 7 плюс-минус 2 цели в голове, и не более того. Вот и дальше выбирайте там деньги, качество, скорость, сервис, или чтобы он вообще улыбался на работе вам важнее. Вот это вот все — 7 плюс-минус 2, то есть от 5 до 9 параметров. Это предел. Если у вас люди с образованием чуть ниже среднего, например, это 8−9 классов школы. То есть тогда показатель падает до категории 3 плюс-минус 1, то есть от 2 до 4.
Тоже выбирайте, извините меня, как говорится, хочу быстро, качественно, недорого. Выбирай любые 2 из 3. Дежурная шутка в бизнес. Вот здесь примерно так же. Выбирайте. Если вы говорите о людях уже, которые занимаются принятием управленческих решений, соответственно, вот здесь уже начинается магия. Вам нужно найти людей, которые в состоянии одновременно в фокусе своего внимания держать сильно больше, чем 9 параметров. И это, ребята, эксклюзив.
Это уже относится даже не к тому, какой предметной области человек развивается, а насколько он вообще способен учиться, насколько он способен к интенсивности воздействия на него информации, насколько он способен не вылетать из рабочего процесса долгое время. У нас все предполагается для руководителей два раза в году отпуск, не более чем по две недели. В то же самое время он должен не выгорать от этого всего сумасшествия, хотя мозг человека, среднестатистически, к этому не приспособлен на слово вообще никак, чтобы мы просто понимали.
Мы реально перегружаем людей, мы создаем для них сверхзадачи, потом еще удивляемся, почему они то одно забыли, то второе, то третье, хотя это естественный процесс. Почему я это говорю? Если мы берем вот эту формальную часть, если мы хорошо выполнили стратегическую работу, если мы после этого хорошо поставили операционные цели, нам не составит сложности вместе с руководителями среднего звена развернуть показатели формальные совершенно, для конкретного человека.
Как только мы понимаем, что именно по бизнес-процессу должен человек делать, как только мы понимаем, в какой именно парадигме ценностей мы хотим вести бизнес, для кого и для чего мы работаем, у нас появляется так называемый культурный код сотрудника, которых мы ищем. Действительно ищем, это большая работа, огромная. Тогда нам уже проще понять, кого мы хотим отобрать.
Безусловно, те, кого мы хотим найти, и те, кто на рынке готов прийти на наши условия, как правило, друг другу это действительно сильно не соответствует, поэтому мы берем заведомо очень часто и не только на рядовые позиции, но, поверьте, на управляющие еще в большей степени, потому что это более просто редко в статистике встречающиеся люди, это меньше 3% населения, а нанимать руководителей среднего и высшего зна приходится гораздо больше процентов от общей доли, то есть мы заранее знаем, что мы берем людей из несоответствующего множества, так математически это выразить, поэтому мы просто смотрим на потенциал и на желание человека учиться
и мы должны со стороны компании дать такой инструмент, кроме KPI, который человек должен хотя бы прийти через какое-то время, мы говорим, слушай, вот мы тебя взяли, мы вкладываем деньги в твое обучение, мы хотим, чтобы через год ты пришел к возможности достигать таких результатов, а через год мы ставим ему новую планку, и это перманентная работа, но большинство работодателей, которых я консультирую, например, работаю больше 20 лет, консультантом в области менеджмента, они считают по-другому,
то есть они говорят, слушай, я хочу готового под мой конкретный бизнес, у нас у каждого бизнес-модель уникальна, у нас бизнес-предложение, да, предложение-репутация уникальна, нам не подходят одни и те же люди, нам не подходят универсальные решения, нам нужно много чего необычного, потому что каждое наше предложение должно быть уникальным торговым предложением и отличаться от каждого нашего конкурента. Соответственно, мы и делать просим людей несколько иные вещи. Если бы мы все все делали одинаково, получались бы абсолютно одинаковые результаты, клиент бы не мог выбрать между нами, потому что мы были бы просто абсолютно похожи друг на друга.
Поэтому я все-таки склонна думать, что подбирать надо людей, исходя из того ценностно-культурного кода, потому что хоть какие пропишите формальные критерии, следовательно, они будут в своей культуре, своему воспитанию, своему кодексу внутренней этики, с которым они к вам пришли. Повлиять на взрослого человека, вы не берете на работу детей, простите, в возрасте до восьми лет, что законодательно вообще запрещено. Соответственно, со всеми остальными вы уже подстраиваетесь по тому, с чем они к вам пришли.
Все, что вы можете сделать, вы можете предложить некую культуру организации, можете посмотреть, с какой культурой к вам приходит носитель, и подумать, каким образом одна культура будет потихоньку адаптироваться к другой. Вот, собственно говоря, весь процесс управления, которые в том числе используются в формальной критерии, да, он правил. Если у вас это никак не формализовано, вот то, о чем, Катерина, ты спрашиваешь, конечно, вы просто куда-то людей ведете, но сами иногда забываете куда.
И очень часто можно наблюдать процесс, как лидер вполне себе сильный водит людей по кругу, потому что он сам до конца не определился, в какое вот стратегическое завтра он хочет вместе с этой командой приехать. Мне кажется, как-то так. Если я ответила на вопрос, Катерина, то так, если нет, то могу еще раз попробовать, но тогда можно реформировать.
Спикер 2:
Понятно, что бывают правильные люди, которых ты изначально отбираешь, ты стараешься их уже отобрать такими, чтобы они в компании были правильные, но для этого нужно определенное понимание того, что ты хочешь, каких людей ты хочешь.
Спикер 1:
Да, это и есть задача, сформулировать этот образ сотрудника, эту культуру, расписать, какие конкретно функции, задачи работы и критерии эффективности вы вкладываете. И после этого организовать подбор, отбор, обучение, адаптацию, собственно говоря, там запуск в работу и дальше последующее развитие сотрудников. Больше никак не бывает.
Спикер 2:
Ну да, это, конечно, все очень красиво звучит, мы знаем, что на практике таких компаний очень мало, но если они вообще есть, ну давайте представим, что мы находимся в такой компании, что у нас есть корпоративная культура, достойная, хорошая, мы понимаем, о чем она, и мы соответствуем тому, что мы написали. Мы набрали классных, замечательных сотрудников, они работают. Это один из этих сотрудников, который, допустим, для нас является важным ключевым, приходит и говорит, я хочу уйти.
Вот к ним. Скажи, нужно ли удерживать? И вообще, какое множество решений здесь существует в данной ситуации для руководителя, к которому пришел такой волшебный, незавидимый сотрудник?
Спикер 3:
Нет, но способ удержания существует, конечно, да, там наручники и все такое, да, то есть, в принципе, то есть…
Спикер 2:
Ну, кроме наручников, есть и другие, я слышал тарплату два раза, понимаешь?
Спикер 3:
Есть более легальные способы, да, там. Вообще, ну, надо понимать, что вот мое убеждение заключается в том, что если сотрудник пришел и решил уйти, он уйдет. То есть, не важно, что вы там скажете ему вот на этой встрече, вот, не важно, что вы ему пообещаете, но опыт мой говорит, что 95% уйдут, но бывают истории, что ему хотелось денег, кто-то предложил, и ты предлагаешь ему сразу больше, и он такой, ну ладно, остаюсь.
Но обычно человек тоже находится в каком-то процессе, где он живет, что он делает, куда он там ходит и устраивает, где-то он обсуждает семью, еще что-то и так далее. То есть, он находится в состоянии определенного потока, и, конечно, роль руководителя, есть даже такое понятие, чуткий руководитель, да, чуткий.
Хороший, но чуткий руководитель, значит, он чувствует, да, что у человека на душе, о чем он думает и так далее, и он, конечно же, эти вопросы, это воронка, да, вот, то есть, она чтобы в правильную сторону, да, пришла, что он действительно там сомневается, у него нет безопасности, у него там есть ожидания по доходу, у него есть какие-то потребности по задачам, у него есть какие-то другие вопросы, которые вызывают какие-то следующие его шаги или решения, которые приводят к тому, что он такой приходит и говорит, ну я вот тут решил идти.
Соответственно, можно ли это делать на последнем этапе? Ну можно, но это уже все, вы уже допустили ситуацию, в которой эта ситуация там развивалась. Обычно руководители это чувствуют, да, по отношению к работе, по словам сотрудника, по каким-то другим моментам, по глазам, что человек находится в каком-то моменте выбора или у него что-то происходит, какие-то есть вопросы и так далее. Конечно, с этим надо работать на этом этапе, чтобы с ним работать.
По поводу удержания, вообще сама формулировка «удерживать», она тоже мне не совсем нравится. Мне кажется, что действительно сейчас общество и компания работают не совсем в ресурсном поле, как раньше, если не надо что-то взять и держать, удержание. Мне кажется, что сейчас действительно достаточно много, особенно в IT-отрасли, определяют сами сотрудники, ключевые сотрудники, уровень компетенции такой, что это очень продуктивности добавляет к компаниям.
И поэтому да, вопрос удержания касается вопроса взаимоотношений, касается вопроса комфорта, развития и так далее. Есть люди, которые получают хорошие деньги и занимаются любимым делом, но все равно есть люди, которые могут предложить им что-то еще более интересное, свою компанию, может быть, кому-то кто-то предлагает, может быть, наоборот, какие-то более интересные задачи и так далее. То есть такой большой комплексный вопрос, что нужно людям и как сделать их счастливыми на твоем рабочем месте.
Мне кажется, что как любым делом, предпринимательством, управлением, им нужно заниматься системно. И, соответственно, удержание — это не событие. Если случится, что он придет к тебе с таким заявлением, включай скрипт удержания. Такого нет.
То есть это системная история, когда вы строите системный менеджмент и понимаете, вот о чем Наталья сказала так профессионально, да, то есть адаптация, развитие и так далее, да, то есть вы, ну, занимаетесь, да, вот, сотрудником, да, то есть вы должны жить, то есть вы как бы в одной лодке, и вы живете там, да, слушай, что у него там вообще, чем он думает, что он там завтра предполагает, да, какие у него движения, да, вот, тогда, ну, фактически вопрос удержания, он не встает, то есть вы живете двигайтесь пониманием. Слушай, ну нормально общаемся.
Когда у вас есть какие-то терки, недоверия, есть какие-то вопросы, и эти вопросы не закрываются, конечно же, это происходит. Людям некомфортно, они от этого уходят и так далее. Понятно, что есть большие компании, в которых выстроена какая-то вертикаль. И, соответственно, там топ-менеджмент через 2−3 уровня вообще не видит, что там внутри происходит. И, соответственно, там давайте… Плохой менеджмент, не видит. Ну, мне кажется, да, это вот вопрос про менеджмент.
Да, то есть имеете ли вы выстраивать отношения с первой линией, строить команду внутри такой, которая видит и может сигнализировать о каких-то больших вещах важных для вас, которые, возможно, им кажутся неважными. То есть это вопрос, да, искусства менеджмента. И это действительно, Тали правильно говорит, я согласен, что это непростая работа, но есть люди, которые её умеют делать, есть люди, которые хотят её делать, которые стремятся её делать, но им не дают её делать.
То есть, которые вы можете разглядеть и дать им какие-то возможности развиваться в компании, делать. Вот я не знаю, у меня очень много знакомых, мы общаемся, как у вас там, топовые ребята, кто, откуда. И вот очень часто, наверное, 90% — это люди, которые выросли внутри компании. Но я общаюсь с небольшими компаниями в том числе. То есть в небольших компаниях чаще всего это люди, которые выросли с низов, и они увидели, у них есть такой талант — увидеть, разглядеть человека и дать ему нужную задачу,
чтобы в итоге этот человек охреневал и был доволен тем, что, слушай, я выполняю очень важную роль, и мне это кайфово, мне нравится это делать и так далее. Поэтому, конечно, удержанием нужно заниматься, но удержание процесс-системы.
Спикер 1:
А можно я тоже отвечу на этот вопрос? Я еще задам тебе этот вопрос. Сейчас можно?
Спикер 2:
Давай. Что вы сказали, у меня еще будет очень короткий вопрос к вам. Опять, получается, миссия, стратегия, управленческие компетенции. И вот тут у меня, кстати, по поводу управленческих компетенций и менеджмента возникают еще большие вопросы. Почему все-таки я спрашиваю про эту державу. В прошлом году много айтишников интервьюировало. Во-первых, большинство айти-людей — это интроверты. Есть еще пара конекций, как и удаленная работа. Поэтому смотреть в глаза… Интроверты интроверту смотрят в глаза через Zoom или там еще что-то.
И в общем-то, наверное, не сильно что-то видят, да? То есть фактически плюс ко всему, как ты правильно сказала, комьюнити у меня многие знакомы, я так понимаю, что это тоже какие-то IT-истории, они растут быстро, и понятно, что тогда сложно взять кого-то еще, потому что там часто нужны руки, которые умеют кодить и параллельно всем этим управлять. Я как раз опять же в прошлом году интервьюировала о новом количестве IT-шников, увидела, что с управляющими компетентами, про которые мы сегодня говорим, там не 0, если, но 5% от того, что нужно, ну, 10% от того, что нужно.
Это лучший случай, почему эти управляющие компетенции не компании им дают, а они сами, как хорошие айтишники, айтишники вообще умеют все. Я так понимаю, что их научили поиск, да, и они могут все. Они могут залезть в интернет, какие мне управляющие компетенции нужны, и за ночь освоить весь курс менеджмента. Ну, в том, в общем, короче, формате, в котором получится освоить. То есть, в общем-то, фигово, да, если честно. Поэтому все-таки я понимаю, что нужно выстраивать, это понятно, это хорошо, и мы действительно должны об этом говорить, но понятно, что сложно, не всегда получается, те люди, которые принимают решения, не могут не обладать достаточно правительственными капитуляциями.
Корпоративная культура в большинстве компаний не настолько хороша, чтобы удерживать всех прекрасных и давать им все, что они хотят. И вообще, во многих компаниях вообще не стоит вопрос, что мы можем сделать для людей, вопрос стоит, что ты можешь сделать для нас, либо и нет. Все-таки тогда у меня там, вот, Наташа, то, что ты хотела, последние два вопроса, короткие блиц-опросы. Вот Камиль сказал волшебное слово, скрипт вы удержали. Я понимаю, что это смешно, но тем не менее, два пункта скрипта по удержанию.
Пришел, сказал, ухожу. Что может повлиять? Что может повлиять? Два вот таких самых уплывных пункта, которые могут повлиять и заставить его оставаться.
Спикер 1:
Можно я еще тогда скажу вот в ответ на вопрос про скрипт, да? Это что существует пункт 0, минус 1 и минус 2, да?
Спикер 2:
Мы про них поговорили уже 40 минут, говорите.
Спикер 1:
Нет, когда вы получаете вопрос, здравствуйте, товарищ руководитель, я хочу уволиться, да? Вот дальше стоит вопрос. А, первое, для вас это прям новость, которая вам упала на голову, Или вы примерно какое-то время уже этого вопроса от этого сотрудника ожидали. Это ситуация, которая называется шаг номер ноль в этом скрипте. Если вы ее уже какое-то время ждали, возможно, вы эту ситуацию провоцировали сами. Вы дождались того, что человек приходит и говорит, я хочу уволиться.
И вы говорите, слава богу.
Спикер 2:
Ес, хорошо, наконец-то!
Спикер 1:
Если мы говорим, что этот человек, который для нас важен и значим, Мы совершенно не планировали с ним расставаться и уж точно не планировали расставаться сейчас. И будет для нас это новость, которая звучит как обухом по голове. Вот здесь как раз вопрос минус один в позиции. А что вы как руководитель делаете каждый день? То есть тыркать своих людей и спрашивать, ну ты продал, ну ты уже продал, ну ты там точно продал? Конечно можно, но это никакого отношения, простите, меня к менеджменту не имеет.
Это как раз говорит о том, что у вас отсутствует вообще система менеджмента или она недостаточно соответствует вашей текущей рыночной, управляющей ситуации, и вы просто ситуацию не контролируете, не владеете. Если, тем не менее, вы понимаете, что вам сотрудник важен, вы много чего старались сделать для того, чтобы он вам этого вопроса не задал, но вы в этой ситуации оказались, и терять вы его не хотите, если вот скриптно мы про это говорим, да, Екатерина? Тогда, конечно, меры воздействия.
Если человек приходит и говорит, здравствуйте, старший руководитель, я хочу уволиться. Это говорится коротко, это говорится неспешно, это говорится утвердительно, это говорится уверенно То, что вы можете сделать, вы можете проговорить про то, каких перспектив человек для себя дальше ищет Вот это могут быть совершенно личные вещи Человек может вообще принять решение о том, что он какое-то время не будет работать Просто не будет и все В этом смысле вы можете вернуться к точке когда-нибудь обратно Получить его в компанию, проговорить, что он сейчас идет за тем, чтобы получить какой-то альтернативный опыт расширить свой кругозор, взгляды на жизнь.
Ну, мы говорим про нормальных людей, и неважно, какую позицию, какого класса они занимают. Это вопрос, как вы можете расстаться с человеком, и насколько, спустя какое-то количество времени, может быть, он захочет к вам вернуться. Принимать, не принимать, это уже второй вопрос. Но я считаю, что в современных реалиях людей нужно принимать, потому что людей просто мало. И у нас нет такого кошерного выбора, что можно бесконечно всеми разбрасываться.
В любом масштабе бизнеса, хоть в маленьком, хоть в крупном. Это мое мнение. Это раз. Соответственно, вы можете поговорить. Я бы обязательно рекомендовала все-таки зафиксировать в разговоре с человеком причины, почему он уходит сейчас. Это даст вам информацию для того, как перестроить вашу систему менеджмента, как минимум. Во-вторых, поговорить так, чтобы человек мог через какое-то время, может быть, захотеть с вами вступить в диалог и вернуться.
Отдельно договоритесь о том, что если человек для вас был важен, что вы будете с какой-то эпизодичности, ну, созваниваться, интересоваться что-то его жизнью, как-то поддерживать этот контакт, чтобы потом иметь шансы дать человеку вам позвонить и вернуться. Ну, это уже нюансы, которые зависят в конкретной ситуации от множества вещей, но это вот в целом я бы так рекомендовала. Если человек приходит и все-таки произносит это не до конца утвердительную фразу, то есть вы видите, что в нем внутри борются, есть какие-то там сомнения, плюсы и минусы, вы видите, что на самом деле окончательного решения он еще по факту не принял. Здесь я дам подсказки. Вот очень часто руководители мужчины ошибаются с ключевыми сотрудниками, такими женщинами, они просто не понимают мотивацию, за которую это происходит.
Это просто особенность. Точно так же бывает наоборот. Может быть и в равном гендере с легкой вероятностью, но вот если первую ситуацию рассмотреть, все-таки поинтересуйтесь, что такого происходит в работе у вас, что человек вообще задумался о необходимости либо снять в деятельность, либо прекратить работу.
Если это сугубо личностные факторы здоровья, это не в вашей зоне контроля и не в зоне контроля человека, как правило, вы здесь ничего сделать не можете. Все, что вы можете сделать, это дать максимальную поддержку или сказать, что вы готовы человека даже сохранить на каком-то формате оплаты, но при этом не видеть его на работе полгода или год. Есть такая штука, называется оплачиваемый свободный отпуск. В России используется не так, чтобы часто, но используйте.
Можно отпустить человека на полгода или на год, заплатить ему определенный объем содержания с тем, что он вернется к вам на работу. То есть если вы о таком инструменте не знали, то можете пользоваться, если эти люди для вас действительно важны и произошло что-то личное. Бывает так, что у кого-то там родители заболели, необходимо присутствовать. Не дай бог, там дети, они сами. Человеку нужен просто период времени, ну, основная говоря, восстановиться. И он приходит и говорит, ну, я хочу уволиться. Он просто боится вас подвезти, на самом деле, И таких людей, конечно, удерживать нужно.
Я не думаю, что бизнесы нормальные и устойчивые от этого разорятся. Неважно, маленькие или большие. Если вопрос заключается в том, что человек хочет реализовать себя в новой роли, в вашей компании для него этой новой роли не нашлось, то есть это ваша ошибка. Вы взяли человека с динамикой роста выше, чем динамика роста вашего бизнеса. И здесь нужно порадоваться тому, что вы на каком-то этапе смогли воспользоваться компетенциями такой вот единицы быстроразвивающейся.
Дальше понять, что это прекрасное решение для обеих сторон. Это достаточно сказать, слушай, ну вот мы планируем вот это, вот это, вот это, будем очень рады тебя видеть через год, если тебе это будет интересно, через два или через три. И, опять-таки, или ускорить какую-то из инициатив, которую сотрудник, возможно, не знает, сделать альтернативное предложение. И, кстати, не всегда вопрос зарплаты. В модели оценки удовлетворенности трудом существует совсем небольшое количество критериев.
И там находятся всего три важных параметра. Это признание, это сложность выполняемых работ, это возможность обучения и развития. Больше там ничего нет. Вот из этих трех параметров, строго говоря, складывается удовлетворенность трудом. Когда человек принимает решение об отказе от предложения работодателя, он очень часто пользуется сложной моделью. Это фактор удовлетворенности трудом на 30 процентов, ребята, на 30, а на 70 — это факторы недовольтворенности трудом.
И вот среди факторов недовольтворенности трудом, это исследование, которое проводилось неоднократно в разных странах мира, совершенно на разных примерах бизнеса, вообще лидирующую позицию занимает, там, катастрофический процент — это 8−6 процентов влияния. На первом месте это стоит непонимание сотрудников стратегии развития бизнеса, это в том числе рядовые линейные простые люди, они не понимают, они говорят «я не
я не понимаю, какие вещи этот бизнес собирается делать, то есть соответствуют ли я и мои ожидания, моей жизни тому, что будет происходить внутри компании. Это существенно влияет на жизнь. И вторая вещь — это отношения с руководителем. Все остальное, зарплата — это вообще только 6% влияния. Когда мы все говорим, что нам плохо платят, народ не работает, вообще в реальности это практически не влияет на принятие решений. Как прийти, так и уволиться. А вот на то, чтобы уволиться, очень сильно влияет первая вещь.
И соответственно тоже отношение с руководителем по факту это возможность от непосредственного руководителя получать вот трансляцию идеи, да, куда компания движется. Еще я все время говорю про стратегию. То есть всем кажется, что это вот там раз в год. Нет, это каждый день вы это делаете со своими сотрудниками. Если вы не объясняете, что вот они молодцы, что они вот достигли это, у них получилось вот это, у них не получилось вот это, что компания дает возможности с тем, что не получилось проработать, что все вместе мы приедем вот в это светлое завтра, да, и вы каждый божий день об этом с сотрудниками разговариваете, но вы просто не делаете свою работу.
Соответственно, вы стратегию не транслируете на тактический уровень. Соответственно, люди говорят, мы непонятно куда идем, наверное, мы завтра закроемся, в таком аду я жить не собираюсь, поищу место, где как бы больше гарантии на то, что завтра у меня будет нормальная жизнь. Вот и все, что происходит. Ни по каким другим причинам люди, простите меня, не увольняются. То есть, если вы получаете вопрос в лоб, вы пролепили вот четыре позиции, как минимум. Первое, вы не донесли концепцию стратегии развития важного для вас сотрудника, чем вы вообще занимались.
Вы не выстроили нормальные, как Камиль говорит, чуткие отношения с людьми, которые для вас являются значимыми для бизнеса. Тоже непонятно, чем вы тогда занимались. С другой стороны, вы вообще не понимаете, что создает формулу этого сотрудника, признание его достижения, его сложности исполняемых задач. Слушайте, вы уверены тогда, что этот человек для вас значимый, если вы ничего из этого как бы не знали. Мне кажется, что тогда вам, наверное, не очень нужен этот человек, и вы просто ошибаетесь в своих собственных оценках.
Это просто всего лишь ваша привычка цепляться за этого человека. Как Катя сказала, это далеко не то, что рациональный компонент, это просто вам так удобно манипулировать самим собой. То есть никто-то вам не манипулирует, вы это делаете. Просто признайте это как есть и меняйте. Поэтому что с этим делаешь? Как минимум попытаться проговорить эти пять позиций с человеком, если вы даже получаете жесткую позицию на уход.
Вам это позволит отрезветь и изменить ситуацию в вашем бизнесе, в вашей зоне ответственности и, по крайней мере, не получить это еще от кого-то.
Спикер 2:
Спасибо, Наташа, большое. Действительно, зарплата, с которой мы начали, является, на самом деле, гигиеническим фактором. А что такое гигиенический фактор? Это то, без чего с вами даже разговаривать не начинать. То есть, если человек уже к вам пришел, у вас уже работает, этот вопрос гигиены решен. И, действительно, осмысленность То, что работа занимает большую часть жизни, а смысленность работы и жизни, соответственно, человека, конечно, имеет большее значение, чем все вот эти остальные факторы, в том числе геометрические.
Камиль, два пункта, скрипт от тебя, пожалуйста, пришел, уходит, он правильный, и мы хотим вообще что-то придумать. Что бывает, какие варианты можно предложить? Зарплату уже поняли, не обсуждаем.
Спикер 3:
Ну, я согласен с Натальей, да, здесь, наверное, главное — сохранить отношения. Вот у нас даже в компании есть такое понятие, там, бывших сотрудников AdvanShop не бывает, да? То есть мы встречаемся с теми, кто у нас работали 5 лет назад, 10 лет назад, общаемся, и здесь, наверное, вот это является важным, что вы разделяете рабочие и личные отношения. Да, на работе, может быть, что-то не сложилось по каким-то причинам, по-разному могло быть, да, Но есть человеческие отношения, они позволяют вам жить.
У меня там сотрудник написал мне 15 лет назад, работал в компании, где-то находится, что-то нужно и так далее. Мне кажется, вот эта история, вы должны ее взять на вооружение.
Если вы действительно осознаете, что человек находится, объективно, как друг, в каком-то вопросе, или ему нужна помощь в каких-то ответах на вопросы, ну, соответственно, вы можете об этом поговорить и спросить, слушай, ну, а какие у тебя там действительно реальные причины? Такие-такие или у тебя что там? Ну, вот то-то, то-то и то-то. Да, это больше, наверное, для вас, чем для него, потому что с высокой вероятностью он уйдет. То есть решение, ну, если да, действительно, как Наталья говорит, что там, ну, понимаете, да, то есть ты уже готовишься, не спишь ночью, идешь к руководителю, что-то меняешь в своей жизни, То есть это действительно важный шаг, и если вы до этого шага уже ситуацию довели, то, наверное, да, эта ситуация уже…
Это просто факт, который надо принять, признать. И я хочу сказать руководителям, наверное, что оно, наверное, так и должно быть. Наверное, это к лучшему. Просто эту ситуацию воспримите объективно, двигайтесь дальше для того, чтобы дальше развиваться самостоятельно и понимать, что вы сделали не так, как нужно перестроить систему, с какими людьми как нужно взаимодействовать.
Бывает очень часто так, что нам кажется, что человек очень нужен в бизнесе, у нас такая ситуация тоже была. И он там выполняет действительно очень много работ, он очень мега ценный, и, блин, как же мы будем жить без него, он живет здесь, здесь, здесь, потом он вроде бы уходит, всем больно, обидно, досадно, потом ну ладно. И потом оказалось, слушай, оказывается, слушай, как классно и вообще без него еще лучше, как бы, да, вот.
То есть какие-то новые процессы возникают, какой-то новый вызов компании, компания как-то перестраивает этот модуль работы и, соответственно, происходит все нормально. Поэтому не переживайте, если такая ситуация у вас там возникает.
Спикер 1:
Переживайте, но действуйте.
Спикер 3:
Попереживайте и делайте выводы.
Спикер 2:
Спасибо. Давайте так. Я из опроса на самом деле вынесла три пункта, а не четыре, и не пять, и не восемь. У меня получилась первая. Если такая ситуация возникает, какие советы спрятать? Во-первых, уметь расставаться. Что если человек уже пришел, и если он уже зазвучит супер твердо, то просто принять это и, как бы сказать, да, хорошо, прекрасно.
Второй пункт — это уметь сохранять человеческие отношения, которые могут в дальнейшем, соответственно, перевести обратно в трудовые, когда изменится ситуация, либо у человека, либо в компании, либо вообще там что-то еще другое произойдет. Ну и в целом просто сохранять человеческие отношения, потому что опять же по статистике около 80 процентов, особенно топовых сотрудников, уходят со скандалом со стороны компании. Не они уходят со стороны компании, а компания устраивает.
И третий пункт, который важен, то совершить, проработать над своими ошибками, потому что если такая ситуация сложилась, и действительно человек важный для бизнеса к вам пришел и твердо сказал, что он уходит, то вы что-то пропустили, Вы что-то не заметили, вы где-то плохо по корпоративке сработали, потому что для вас это не должно было быть новостью. Вы должны были быть к этому готовы, сделать какие-то превентивные шаги для того, чтобы этого не произошло, если человек действительно для вас существенно важен. Вот, собственно говоря, все, что я предлагаю вам записать в ваш скрип, когда к вам приходит нужный правильный сотрудник.
Ну и желаю, конечно, такого не было, чтобы все-таки вы действительно задумались о своей корпоративной культуре, о среде, в которой работают люди, о том, действительно, что вы предлагаете людям, что вы предлагаете, да, и что вы берете взамен, насколько этот баланс ценностей, он правильный, да, насколько это сбалансированная история. Ну и удачи, удачи в вашем бизнесе. Спасибо большое, до новых встреч.
Спикер 3:
Спасибо, Лида, пока.
Спикер 2:
Всем пока.
Распознано с использованием https://speech2text.ru