Ключевое:

История дочери Екатерины, которая уволилась с подработки в магазине после полутора дней, — яркий пример того, как отсутствие корпоративной культуры разрушает бизнес. В 13-м выпуске подкаста «Авось к опыту» эксперты обсудили, почему культура компании — это не просто «улыбки клиентам», а стратегический инструмент для снижения текучки и роста прибыли.

Почему корпоративная культура — это важно?

1. Торговля = сервис.

• Товары у многих одинаковые, а уникальность создают люди.
• Пример: В Rendez-vous (обувь) 31 дополнительный сервис — от растяжки обуви до подарочной упаковки.

2. Текучка — это дорого.

• Наталья:
  *«Если сотрудники уходят потому что им платят 30 тыс. за 12-часовой день с штрафами за ошибки — это проблема менеджмента, а не “плохих кадров”»*.

3. Лояльность клиентов начинается с лояльности сотрудников.

• Исследования: сотрудники, разделяющие ценности компании, готовы получать на 7–10% меньше, но оставаться в комфортной среде.

Как построить сильную культуру?

1. Определите ценности.

• Задайте вопрос: «Чем известна наша компания?» Если ответы не совпадают с вашим видением — культура уже «сломана».
• Пример: В Яндексе новичков собеседуют 8–20 сотрудников, чтобы проверить совместимость с культурой.

2. Нанимайте «своих» людей.

• Тест для продавцов: «Что для вас качественный сервис?»

• Если человек не может ответить — он не подходит.

• Совет: Заключайте устный контракт о стандартах обслуживания.

3. Меняйтесь с «головы».

• Наталья:
  «Рыба гниет с головы. Если топ-менеджеры хамят, сотрудники будут делать то же самое».
• Инструмент: Раз в месяц проводите «разбор полетов»: какие ваши решения привели к проблемам в коллективе?

4. Автоматизируйте рутину, но не людей.

• Камиль:
  «Будут два типа бизнеса: где сотрудники — “винтики” и где они решают сложные задачи. Второй вариант выигрывает».
• Пример: Сбербанк сократил десятки тысяч сотрудников, но оставил экспертов для нестандартных задач.

Ошибки, которые убивают культуру

• Штрафы вместо мотивации. История дочери Екатерины: 12-часовой день, штрафы за ошибки в документах и зарплата 30 тыс. — рецепт текучки.
• Игнорирование обратной связи. Если сотрудники не понимают, «зачем мы здесь», — они не будут стараться.
• Разрыв между словами и делами. Если руководитель требует улыбаться клиентам, но сам хамит подчиненным — культура не работает.

Вывод

Корпоративная культура — это не про «плюшки» и корпоративы. Это:

• Система ценностей, которую разделяют все.
• Инвестиции в условия труда и развитие сотрудников.
• Ответственность руководства за каждое решение.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 14

Выпуск 13. Корпоративная культура внутри компании

Камиль

Поехали всем привет авоська опыта подкаст про оффлайн торговлю достаем и делимся и сегодня у нас 13 выпуск нашего подкаста говорим про корпоративную культуру какая должна быть какой не должна быть какая бывает из от чего зависит для вас студии работает Камиль, меня зовут Камиль, Екатерина и Наталья. Екатерина, чем с тебя тебе слово может быть какую-то историю про то, как выстроена как работает корпоративная культура именно в торговле да

Екатерина | 00:32

Спасибо ,Камиль, добрый день друзья ну немножко еще принципе хочу сказать почему говорим корпоративной культуре да потому что торговли это прежде всего это услуга то это не товар товар вас у многих одинаковые то есть вы фактически предлагаете услугу вашим клиентам вы привозите товар поближе к его дому там даете возможность купить это у вас вот и конечно конечно когда мы говорим про услугу здесь очень важную роль играет те люди которые обслуживают ваших клиентов то есть те кто контактирует с ними из этих людей вы можете вы вы формируете позиционирование через этих людей вы можете влиять на увеличение среднего чека на обеспечение лояльности в общем на то что делает ваш бизнес более прибыльным потому что торговли самое страшное что может случиться это снижение трафика на то есть как бы сокращение количества людей которые вас покупают либо при том же трафике снижение среднего чека то есть естественно получается что персонал который продает он вот обладает возможностью влиять на финансовые показатели напрямую вот как бы это с одной стороны другой стороны мы прекрасно знаем что в рознице у нас огромная текучка а текучка огромный потому что так себе условия оплаты труда и условия труда как таковые вот и вот как бы это все замешивается в такой сложный компот где непонятно что что что что больше влияет изначально то что вы людям не предлагаете хорошие условия или то что люди изначально приходят такие которыми там работа не работаю все равно ничего хорошего не выйдет сейчас я расскажу пример своей вот дочери которая летом решила устроиться на подработку продавцом в магазин она хотела fashion в общем-то понятно было что она как только начнется учеба она уйдет и в этом году так получилось что fashion магазина то ли не уходили сотрудники отдыхать то ли что то еще но fashion не брал людей на временную работу она устроилась в одной из рекомендационных компаний даже не нельзя сказать что устроилась она как бы договорилась и пошла на стажировку на первые пять дней после полутора дней она уволилась сейчас расскажу как бы условия работы для который в общем я девочка умненькая учится в мгу на факультете биоинженерии и биоинформатики вот знает два иностранных язык даже три иностранных языков научим человек такой достаточно образованный и в общем-то хороший сотрудник был бы для праздничного магазина условия работы 12 часов в день два дня через два возможность уйти на перерыв там два раза в пятницу минут один раз полчаса то сейчас перерыва остальное время работаешь она единственный сотрудник магазине она отвечает за продажи она отвечает за кассу и она отвечает за грамотное заполнение всех документов более того а если она документы заполнять неправильно и и штрафует за все в этой части человек должен был получать и тысяч рублей в день ну соответственно на второй день когда я скорее штрафах она решила больше в этот магазин не приходить я собственно говоря понимаю потому что действительно в течение 11 часов концентрироваться так чтобы не ошибившись заполнить форму это достаточно сложная работа при этом те еще нужно следить за деньгами потому что несешь финансово ответственно то что попадает по суда там отслеживать сдачу все остальное или еще каким-то образом продавать причем там естественно из бонусы бонус от продаж то есть получается что ты как бы тоже можно повлиять условно говоря на средний чек продавая но имея такое количество огромной обязанностей таких сложных условиях труда и такие маленькие деньги я думаю что в общем-то сложно рассчитывать на то что люди будут радостно продавать и что-то делать вот поэтому когда вот ты смотришь на эту ситуацию действительно не очень понятно с чего начинается начинается привлечение хороших людей но хорошие люди не как бы не задержится на таких условиях работы улучшать условия работы каким-то причинам видимо телекоммуникационной компании платят такие деньги сотрудникам видимо это каким-то образом зависит от их маржинальности да они платить больше не могут и вот как разрешить вот эту задачу честно говоря мне не очень понятно при том при том что я понимаю что корпоративная культура важна поэтому ребят давайте передам вам этот вопрос Камиль, Наталья

Наталья | 05:22

Ну давайте я попробую тогда начать всем привет таким образом можно расширить на самом деле вопрос с одной стороны с доходностью с другой стороны сервисностью с третьей стороны с хорошими сотрудниками и с тем чтобы текучка при этом условно говоря исчезла или по крайней мере значительно снизилась я на самом деле не считаю что с пенсионерской точки зрения как раз корпоративная культура есть тот волшебный инструмент который помогает решать такого сорта задачи четко мы понимаем что если мы как клиенты хотим услугу или товар как можно дешевле соответственно сервис будет как можно хуже если мы с вами готовы заплатить немножко больше тогда мы готовы получить сервис получше если мы готовы заплатить дорого мы хотим эксклюзивный совершенно сервис в том числе и в торговле это касается в равной степени там всех рынков я честно говоря искренне думаю что все проблемы начинаются с топ менеджмента рыба тухнет с головы и недопонимание как раз HR инструментов и недопонимание вообще сути стратегий приводит именно к таким печальным примерам как рассказала Екатерина история сегодня да я считаю что именно руководители собственники бизнеса должны думать об этом в первую очередь мы по-моему на протяжении всех 13 выпусков разговариваем про то что ценности ценности ценности самое ключевое сделайте на базе ценностей видение бизнеса сделайте миссию родить от этого стратегию и тогда у вас собственно говоря получится нечто настоящее и стоящее и здесь все то же самое да если вы для себя не определились с тем что вы хотите донести миру и посредством каких ценностей вы будете это транслировать конечно у вас будет какой-то микс из сотрудников и люди не очень сходятся друг с другом совсем разные да точнее совсем не сходятся отсюда конечно и будет рождаться в первую очередь текучка веганская иметь корпоративную культуру крайне выгодно потому что люди скомплектованные по одной и той же по системе ценностей готовы получать зарплату на меньше в частности по общей мировым исследованиям меньше на 7-10 процентов для того чтобы работать в этом коллективе это не только фактор гигиены как оказывается да это вообще фактор предпочтительного выбора места работы сегодня мы тут недавно с Екатериной встречались дискутировали на тему что хотят миллениалы вот у них кстати запросы по человеческой среде выше становятся с каждым годом и это становится фактором приоритета выбора места работы поэтому я бы наверное задумалась на месте любого руководителя розничной компании неважно торгуете вы в оффлайне в онлайне или в обеих средах работаете вообще что вы хотите видеть за сотрудников у себя какими качествами и свойствами должны обладать ваши сотрудники и постарайтесь написать какую-то персонализированную историю что мой идеальный сотрудник такой-то его ее зовут так-то попробуйте представить себе чем он живет на работе и вне работы тогда вы может быть более-менее поймете к чему вы стремитесь как бизнес работу я бы все-таки задавала вопросы но во-первых как вы думаете чем в первую очередь известна наша компания и внимательно слушайте что люди отвечают если вам очень не нравятся их ответы да то есть они забыли они что-то о вас слышали ну наверное ваш имидж все-таки не соответствует тому что вы задумывали значит есть где-то ошибки в стратегии представления соответственно непосредственной работе с людьми второй вопрос который я бы задала сотруднику это что по-вашему означает качественный сервис и вот это можно прям записать на самом деле на любом интервью это можно сфиксировать и понять о чем на самом деле думает человек если он в принципе затрудняется как потенциальный сотрудник ответить на этот вопрос ну сложно вам будет его научить любому корпоративному стандарту да и тогда уже пойдет вот та самая система штрафов лишь бы не накосячить но идти от обратного ни к чему хорошему не придете да он перестанет косячить или покинет это место работы или вовсе не придет но создаст вам позитивную ценность при этом действительно ли вы бы попадете в конкурентное отличие и в такое уж преимущество уникально скорее всего вы никуда не попадете потому что 0 это не результат да то есть если вы на это нацеливаете людей у них просто не хватает в результате запаса прочности и сил достигать там истинных ваших целей третий вопрос который я бы лично задавала людям это с кем из посетителей вы готовы так работать как он ответил в предыдущем вопросе про качество сервиса здесь тоже видно что люди начинают отвечать иногда не попадают в целевые аудитории конкретно бизнесе эти вопросы действительно стоит задавать совершенно разным способом можно переспрашивать несколько раз потому что ключевой ответ обычно да со всеми я так готов работать по факту когда вы смоделируете несколько малоприятных ситуаций ответы будут другими поэтому переспрашивайте задавайте вопросы в другой форме а что будет если клиент поведет себя вот таким образом например послушайте варианты ответов потенциального сотрудника дальше вы собственно говоря можете делать некое резюме которого не делает очень много многие компании когда человек сказал что такое для него качественный сервис для кого он это готов осуществлять вы понимаете что ваши взгляды вроде бы совпадают вы можете так и сказать наши взгляды с вами совпадают в этот момент времени но как только вы перестанете так относиться к сервису к нашим клиентам вы перестанете здесь работать очень важно подписать наверное это соглашение не на бумаге а именно заключить с человеком такое устное неформальное соглашение и посмотреть насколько он будет этому слову соответствовать продукты на сервисы да, и для вас это действительно критично, тогда это нужно делать.

Наталья | 10:56

Тогда вы сможете оперировать. Понимаешь, когда мы с тобой первый раз встречались, мы об этом условились. Мы тебя предупреждали что любое нарушение в области сервиса приведет к утрате этого места работы. Мы сейчас не говорим о формальностях, связанных с увольнением мы говорим именно о сути. Это действительно влияет на людей очень сильно. Я бы рекомендовала такого рода устный контракт, коллективный контракт заключать на этих условиях. Если в вашей компании много сотрудников, вы практикуете коллективный договор, просто прямо пропишите эти пункты, посоветуйтесь со своими юристами, как лучше это сформулировать. Можете нам написать запросы на Авоськаопыта.рф, мы подскажем какие-то формулировки как консультанты. И действительно вносите, и требуйте. Для того, чтобы это было полноценно реализовано в конкретном магазине, в онлайн-сервисе в эко-офисе или во фронт-офисе встает вопрос, какую культуру демонстрирует ваш управляющий менеджер. Вот если вы собственник, да, или вы там ключевой, лицо самый-самый топ, да, а вот по-честному, а какой культуры придерживаются ваши управляющие?

Наталья | 11:57

На самом деле, как консультант могу сказать, что в большинстве случаев менеджеры хотят от сотрудников того, чего они делают сами. Это не работающая модель. Сотрудники они как дети, они подчеркивают все отвратительные привычки топ-менеджмента причем всегда. Все, что встречается в массовой привычке линейного персонала, всегда есть в базовом заведении среднего звена и высшего звена по-другому вот за 20 лет карьеры я вообще не видела, да. Нам очень неприятно как руководителям управленцам, как собственникам, да, признаваться в том, что мы сначала принимаем кривые стратегические решения, а потом у нас все вокруг виноваты. Нет, виноваты только мы. Как гласит одно из правил японского менеджмента если ты хочешь поблагодарить судьбу за то, что у тебя все получается, поблагодари людей вокруг, людей, которые идут с тобой рядом. Если у тебя есть претензии, посмотри в зеркало. Вот, я рекомендую в этом смысле действительно взять зеркало и, честно говоря, Выписать то, что не нравится, то, что вы видите в поведении линейного например, персонала, а потом задаться вопросом какие мои стратегические решения привели к таким последствиям.

Наталья | 13:00

И тогда вы сможете построить именно программу изменения внутри вашей компании, как изменить корпоративную культуру, чтобы она привлекала и удерживала, да, например, там, наиболее сервисных продавцов именно в нашей системе координат, да. Потому что понятно, что у разных компаний какие-то разные приоритеты.

Наталья | 13:20

Для того соответствующих вашей корпоративной культуре если вы считаете себя успешными, да, вот в конкретном сегменте рынка и считаете, что у вас выигранный правильный коллектив, я вам дам рекомендацию что рядовые сотрудники или сотрудники нерядовые, которые приходят на позицию в компанию, проходят не одно интервью, да. Успешные американские компании иногда дают возможность новичку встретиться с восемью или двадцатью представителями своей компании для того, чтобы и новичок мог сориентироваться, каково ему в этой корпоративной среде, и чтобы люди в команде, которые уже сработались, тоже могли понять, подходит ли новичок им, да. Из российских компаний, правда, это не ритейл, но тем не менее, да, это Яндекс, который действительно проводит огромное количество первичных собеседований для того, чтобы определиться не столько даже с профессиональной компетентностью, сколько именно с возможностью включить новичка в корпоративную культуру Яндекса. И это все очень успешно работает. Даже на нашем российском рынке есть такие вот примеры. Что еще важно оценить на входе вам, как руководителю, да, при принятии решения о том какая корпоративная культура вам нужна, да.

Наталья | 14:23

Во-первых, посмотрите, какое взаимодействие между людьми вы хотите. Более формальное, менее формальное. Более открытое более закрытое да. То есть честно поймите, что вам в вашем виде бизнеса важно. Что конкретно там внутри вашей розничной сети, например, актуально. Так ли вам уж надо открытое взаимодействие, например, между сотрудниками там, торгового пространства допустим виртуального, да, там, зоны отгрузки. Действительно ли вы хотите, чтобы они общались на регулярной основе? Что вы для этого делаете? Что вы для этого делаете с точки зрения среды, где они работают? Могут ли они столкнуться, например, в неформальной зоне, там, в поле вашей компании или на общей кухне, или они вообще друг друга никогда не видят но вы при этом от них ждете чудо слаженности, там, да, хотя все находятся на дистанционном формате и вообще друг друга не видят и не знают, да. То есть тоже будьте честны в своих внутренних процессах, поймите, что именно вы на самом деле поддерживаете, да.

Наталья | 15:17

Второй момент, который крайне важно взвесить и оценить, это реакция на перемены. То есть нужно совершенно четко понимать, ваша компания такой инноватор, и она будет все время предлагать новинки и для людей не является стрессом еженедельное или ежемесячное изучение, например, нового ассортимента, да. Или вы представитель таких традиционалистских взглядов да, вы более консервативный коллектив, и вы цените приверженность традициям, да. Потому что это разные люди, которых вы будете подбирать, и разные люди будут у вас удерживаться. И именно люди близкие вот по этим базисным ценностям будут удерживаться в коллективе, тогда у вас снизится та самая заветная текучка, да, и тогда вы приблизитесь к более-менее постоянному коллективу, потому что именно постоянство членов коллектива порождает некую корпоративную культуру. Когда в статьях пишут, что бесконечная текучка – это часть корпоративной культуры, ну я, честно говоря, с этим не согласна. Я все-таки считаю, что это ошибка топ-менеджмента – бесконечная текучка на позициях да. Но нет сотрудников, которые компании не важны.

Наталья | 16:15

Если вам, ну не очень актуально, мягко говоря, контролировать, кто находится на этой позиции, наверное, конкретно эту работу лучше отдать на аутсорсинг какой-то другой компании, да, которая будет удерживать сотрудников такого профиля и знает как выстроить корпоративную культуру, взаимодействовать с ними. Тогда будет действительно лучшее качество сервиса в целом. Еще могу привести пример вот американского ритейла, да. У них интересная была базовая формулировка, которую они давали сотрудникам зоны магазинов – «отдавай клиенту должное». Они так сформулировали свой подход к сервису и это позволяло людям балансировать, чтобы не обслуживать всех подряд, да, и правильно относиться к каждой категории клиентов в соответствии, ну в конечном счете, с его маржинальностью, но в принципе с тем, кого они привлекают как клиента к своему бизнесу для того, чтобы и рекомендации клиент давал в соответствующей целевой группе, да. И после этого они отслеживали такой параметр как возможность создать славную историю сервиса. Это слова, которые они дословно говорили людям.

Наталья | 17:12

«Отдавай клиенту должное и используй возможность создать славную историю нашего сервиса», о которой мы запомнимся, да. Возможно, вот эта рекомендация для большинства российских компаний сегодня очень подходит. Попробуйте задаться сами внутренним вопросом. А что будет, если вы это скажете своим сотрудникам? Что означают для них эти фразы? Как они их понимают? Как они видят? Что они могли бы делать в своей работе для того, чтобы поддержать эти принципы? Ну пожалуй, это то с какого угла я вам предлагаю посмотреть на позицию корпоративной культуры. Попробуйте оценить, чтобы вы сегодня были готовы изменить свои стратегии работы специалистов персоналом для того, чтобы создать корпоративную культуру, которая привлекает правильных людей, которая улучшает ваш сервис развивает ваш бренд. Камиль, а что ты думаешь по этому поводу?

Камиль | 17:57

Да, я добавлю. У нас компания занимается IT-разработкой, есть у нас по природе нашей работы мы сталкиваемся, смотрим на разные миры корпоративных культур. То есть это IT-компании, мы общаемся, там Яндекс Мэйл, мы сами являемся IT-компанией это какие-то небольшие розничные сети, там тоже мы стали производством, автоматизацией мы занимались. И действительно, надо отметить, что существуют действительно определенные стили, определенные правила у разных компаний, которые являются закономерностью определенных вещей в бизнесе. Екатерина говорила уже про то, что, например, один из операторов, у него большая IT-кучка, есть, понятно, какие-то рыночные условия на которые зовут людей, стажеров, студентов и так далее. И понятно, что в рамках этой экономической модели возможно, сложно действительно удерживать, и менеджмент принимает решение слушай, взлет-посадка и все, какие-то небольшие действия мы от человека ничего не хотим, мы понимаем, что он уйдет. Ресторанный бизнес, я общался с собственниками, тоже самая история. То есть приходит официант, я не знаю, месяц два, три, и он уходит.

Камиль | 19:19

Но все мы любим сервис, как Наталья правильно сказала, нам всем приятно когда кто-то улыбается когда нас встречает, когда мы получаем нужный ответ на нужный вопрос, когда предполагают вопрос, даже до того, как мы еще расшифровали его. То есть нам хочется конечно же, сервиса. И мое мнение такое, что корпоративная культура, как способ управления, конечно же, будет доминировать и это такая очень важная штука почему мы ее и подняли. Потому что что происходит? Происходит автоматизация сейчас, что вот Сбербанк сделал. То он сократил очень много сотрудников, я не знаю, там данные могу ошибаться, но это десятками тысяч измеряется количество людей, и перевел все на мобильные приложения роботы и так далее. То есть вот это вот рутинная операция, там здравствуйте, заполните и так далее, то, что можно автоматизировать, все это автоматизируется, и нужны уже такие специалисты, которые уже решают более высокоуровневые задачи. И поэтому ключевая задача – это, конечно же, для бизнеса удерживать этих сотрудников.

Камиль | 20:18

Вообще, я могу сказать, что вот мое мнение очень простое. Будут существовать два типа бизнеса. Первое – это у которых будут очень отстроенные бизнес-процессы. Ну, это, знаете, когда есть человек, он как робот выполняет правильные операции. И второе – это когда, ну такая обратная сторона. То есть, наоборот, людей немного, и задачи все очень сложные у них, но все максимально автоматизировано. Вот тренд сейчас больше в вторую сторону, и поэтому очень важно. Вот выстраивать культуру выстраивать культуру внутри команды. Неважно большой вы бизнес или маленький. Оффлайн-розница вы или онлайн-розница. То есть важно очень это строить. В чем проблема? Проблема в том, что экспертиза, то есть то, что должен делать человек, уже невозможно изучить за какое-то ограниченное количество времени. Я помню мы как-то встретились в поезде, ехали в командировку, встретились значит, с мужчиной он тоже ехал. Мы обменялись чем он занимается Он говорит, да я вот У меня производство значит, он там производит мебель.

Камиль | 21:21

Вот. И мы, значит, софтом занимаемся, производим программное обеспечение. Вот. И мы, значит обсуждаем Сколько тебе нужно, чтобы из сотрудника, ну там, какого-то рукастого мужика значит, превратить в работника из того человека, который приходит. Ну день-два мне нужно, да для того, чтобы человек там что-то начал делать. Вот. Мы как бы переглянулись Нам нужно 3-5 лет, чтобы человек, там, ну начал выполнять операцию на каком-то уровне, да. Вот. Я говорю, там, про синьор-программистов, например. Про middle-программистов. То есть про какую-то компетенцию, да, инженерную, да. Поэтому понятно, что IT-компания, вот я вернусь к тому, с чего я начал. Там вот эта культура передачи знаний культивации, развития, обучения, там, удержания сотрудников, да, является доминирующей. То есть для IT-компании ну, вот это просто генетический уровень. То есть, если в компании ты приходишь и там не развивается компания не обучается, новые вещи, как бы, не обсуждаются. То есть есть, вероятнее всего, ну, более продвинутый сотрудник выберет другую компанию.

Камиль | 22:19

Если же компания, конечно, заключается в том, что у тебя человек должен выйти, там, не знаю, стоять на месте, раздавать листовки или делать какие-то другие операции. Наверное, да, для таких компаний культура, наверное, не является такой уж важной да, как думает менеджмент. Но тем не менее, опыт показывает, что компания, которая, ну все равно даже с людьми, которые занимаются этой работой, выстраивают отношения, да такие большие ритейлы, да. Например Банковский. Там, конечно же, результаты лучше. То есть компания на любом уровне работает с людьми, да. То есть, корпоративная культура важна не только для, там, топов и инженеров, но и для людей, которые только-только начинают. Вот Катя рассказывала, да. То есть вот, толковый будущий специалист он уже, ну туда может не прийти, потому что подумает слушай, ну, наверное, они не для меня, там, пойдет в другую компанию искать. Вот. Закончить я хочу анекдотом Мне он очень нравится. Анекдот про корпоративную культуру.

Камиль | 23:19

Значит, приезжают значит, на, значит, в институт в Королев, значит, проверяющие органы там, министерства И, значит, всех выгнали, там, чтобы, не дай бог, лишних каких-нибудь там, неправильных действий не было. Вот. И, значит, уборщица убирается, ну, как бы, там, уборка, вот, она не в курсе, ну просто, там, убрать надо было, она немного задержалась. Вот. И идет, значит, там, начальник Такой значит, все смотрит. Вот. И задевает ее. Задевает, значит, рукой там, падает. Вот. Там, ведро у нее что-то падает Она такая поднимается. И он ей такой, что вы тут делаете? Вот. Она не задает вопрос. Она такая, мы тут ракеты в космос запускаем, а вот вы что тут делаете? То есть она запускает ракеты. Это самое, наверное, важное чтобы конечный сотрудник понимал, для чего вы это делаете разделял ваши ценности и был проводником вашей культуры. Тогда наш бизнес пойдет вперед. Мы очень рады были сегодня с вами пообщаться на тему корпоративной культуры. Задавайте вопросы.

Камиль | 24:17

Это подкаст Авоська опыта. Достаем и делимся. Удачи вам. И до встречи следующем эфире Пока.