Ключевое:

Выстроить идеальный путь клиента (Customer Journey Map) — лишь половина дела. Гораздо важнее, кто и как его реализует. Стендап-подкаст «Авоська Опыта» раскрывает жесткую связь: ваш путь клиента — прямое отражение внутренней кухни компании.

Шило наружу: как культура убивает сервис

Можно заказать дорогой скрипт в агентстве, но первое же письмо или звонок разрушат всю иллюзию. Нервозность, безразличие или, наоборот, навязчивость сотрудников — это не их личные недостатки. Это симптомы. Симптомы культуры страха, тотального контроля или полного беспорядка внутри.

Яркий пример из эфира: покупательница, устав от десяти российских магазинов, заказала товар на AliExpress. Российские продавцы отвечали ночью, навязчиво звонили, выбирали неудобную доставку, а в заказе оказался пересорт. Китайские конкуренты прислали всё четко, быстро и без лишнего шума. Проблема не в автоматизации, а в людях, загнанных в рамки неадекватных KPI и лишенных права голоса.

От деклараций — к системе: что делать?

Ключевые идеи спикеров:

1. Начните с себя. Культура — это не HR-инструмент, а продолжение ценностей лидера. Невозможно требовать от сотрудников уважения к клиенту, если вы сами не уважаете своих сотрудников. Команда либо перенимает ваши установки, либо вынуждает вас меняться.
2. Соберите всех за одним столом. Путь клиента — не задача только маркетологов. Проведите воркшоп с участием всех, кто касается клиента: от менеджера по продажам до службы доставки. Совместно нарисуйте реальную карту пути и наложите на нее «путь сотрудника». Увидите, где он сталкивается с абсурдными требованиями, мешающими качественно работать.
3. Смените парадигму: с культуры страха на культуру ответственности. Страх заставляет сотрудника «отрапортовать», а не решить проблему клиента. Ответственность — это понимание последствий своих действий и право предлагать улучшения. Дайте фронтлайну возможность влиять на процессы — они слышат клиента лучше всех.
4. Разрешите ошибаться. Патологическое стремление избежать косяков любой ценой создает напряжение, которое в итоге выливается на клиента. Вместо поиска виноватого внедрите анализ ошибок (например, диаграммы Ишикава), чтобы понять системную причину сбоя и устранить ее.

Вывод: Нельзя купить лояльность клиента красивой стратегией, если за ней стоит токсичная или незрелая корпоративная культура. Деньги компании делают люди. И то, как вы к ним относитесь, определяет, как они будут относиться к тем, кто приносит эти деньги.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 26

Спикер 3:

Добрый день, с вами Авоська Опыта и выпуск 67. Сегодня мы поговорим про корпоративную культуру и путь клиента. Связаны они или нет? Если, конечно же, связаны, поскольку мы эту тему сегодня решили затронуть. И каким образом они связаны? На самом деле, про путь клиента наверняка уже все из вас слышали. Вы знаете такое понятие, как CGM, customer journey map. Это обсуждают, это более того сейчас зачастую предлагается вместо P — продукт.

Говорят о пути клиента, путь клиента, но я не считаю возможным это на самом деле противопоставлять, потому что сейчас ни одного продукта как такового не существует без услуги, а путь клиента по сути своей это очень расширенная услуга, это то, каким образом клиент узнает вас, принимает решение вашу пользу, в итоге становится вашим покупателем, поэтому фактически это просто либо это услуга к услуге, либо это услуга к продукту, поэтому давайте мы немножко сейчас еще раз восстановим наше знание о пути клиента, я хочу, Камиль, тебя спросить.

Вот расскажи, пожалуйста, как вот при разработке онлайн-коммуникации, онлайн-контактов, как вы прорабатываете путь клиента, какие есть там пункты, какие там есть, может быть, проблемы, на что нужно обратить внимание?

Спикер 1:

Да, всем привет, всем доброго дня. Действительно, путь клиента является сейчас одной из ведущих концепций, которая используется для построения маркетинговых коммуникаций, для того, чтобы в целом понимать, как продавать. В общем-то, если лет пять назад, десять, об этом говорили, как о какой-то теории, вот, то сейчас мы видим и наблюдаем, что бизнес, особенно передовой, то есть тот, кто действительно хороших результатов достигает, в основном использует вот эту концепцию, этот путь.

Это не просто какая-то теория, это действительно практика. И понятно почему, потому что люди уже перенасытились различными прямыми рекламными предложениями, нас уже все это раздражает, нам звонят, нас пытаются как бы заспамить и подвигнуть к какой-то покупке. И мы хотим какой-то комфортной коммуникации, какой-то комфортный, комфортный путь нам нужен, по сути, для того, чтобы принять какое-то решение по покупке товара, для услуги и так далее. И действительно, мы наблюдаем сейчас, что AdvanShop — это платформа, на которой вы можете создать магазин, можешь воронку создать.

По сути, это что такое магазин, что такое воронка техническая? Это, по сути, инструмент, который позволяет клиенту проходить определенные шаги и, соответственно, жить вместе с компанией. И, соответственно, в рамках этих шагов понятно, что компания определенным образом коммуницирует. Ну, понятно, вы должны что-то там, фотографии товара написать, название товара, если это магазин, кнопочку купить, кто-то должен, письмо какое-то должно прийти, кто-то вам позвонить должен.

Вот сейчас это действительно очень важно на каждом этапе очень грамотно коммуницировать, причем тема наша прокуративная культура, и мы понимаем, что это коммуникация, которую компания создает в сторону клиента на каждом этапе, будь то этап, я не знаю, там они статью пишут, или там, может быть, собирают какие-то контакты первые, или делают предложение, или допродают что-то.

Все это, конечно же, исходит из ценностей компании, из менеджмента, из команды. И, в конечном, исходит из того, как компания мыслит и какая у них внутри есть культура. То есть шило в штанах или в пальто не утаишь. Поэтому все те вещи, которые внутри компании являются важными, ценными, объективно они их используют, они просто декларируют, они, конечно же, влияют на то,

как путь отсоздается, и, конечно, влияют на эффективность этого пути клиента.

Спикер 3:

Ну, то есть просачивается фактически то, что происходит внутри, через людей,

Спикер 1:

Конечно, да, конечно, причем даже иногда кажется, что вроде бы там и в агентстве в каком-то заказали, и все вроде бы правильно написано, вот, но какие-то моменты, да, вот, мы там, мы клиент-ориентированные компании, да, то есть там какая-то Декларация очень быстро рушится после первого звонка или просто неадекватного письма, или какой-то неадекватной рассылки, или какого-то на сайте баннера предложения.

Ну, то есть, настолько сейчас близко находятся компания и клиент, то есть они пересекаются в онлайне в том числе, что невозможно, не понимая какую-то вот эту вот вещь, связанную с несением пользы клиента, как именно компания пользу несет, почему мы в этом месте делаем так или так, невозможно по сути построить правильный этот путь, и невозможно, ну, по факту мы движемся к тому,

что невозможно будет вообще продавать уже некоторые сегменты, уже это невозможно, потому что там очень высокая конкуренция, но пока мы так думаем, что высокая. Будет, соответственно, еще больше, соответственно, появляется очень много компаний, которые, по-честному, хотят очень хорошие продукты делать, делают их и дают клиентам этот опыт, и, соответственно, конечно же, как помните, раньше, 10−20 лет назад, что являлось качественным сервисом,

и то, что сейчас, конечно, это небо и земля, и дальше будет в сторону, конечно же, огромное движение, учитывая все события, которые сейчас происходят.

Спикер 3:

Да, спасибо, Камиль. Действительно, мы с вами находимся, у нас подкаст про розничную торговлю, и розничная торговля, как онлайн и оффлайн, это прежде всего услуга. Мы прекрасно понимаем, что та сфера, где мы работаем, это сфера услуг, потому что клиентам не нужно ездить по опытовым складам и покупать в одном месте туалет, бумагу в другом месте, не всегда рано встретим хлеб.

Розница помогает все это дело принести клиенту либо на дом, либо в магазин в едином месте, там хорошо организовывается, создает прекрасное пространство и позволяет человеку удобно, комфортно и приятно и, главное, там понятно для себя что-то купить. Наташа, вот мы перед записью поделилась очень интересным примером. Расскажи, пожалуйста, про свой опыт, про пример, который ты нам показывала, рассказывала, с акцентом на те места, где как раз пересекается путь клиента и корпоративной культуры, и как лучше было бы сделать.

Спикер 4:

Здравствуйте, наши уважаемые слушатели. День добрый Екатерине, день добрый Камиле. Всех рада приветствовать в нашей студии снова. На самом деле, да, опыт интересный. Я периодически что-то покупаю в различных магазинах, в том числе в интернете. И вот здесь у меня был такой достаточно интересный пример. Я большой поклонник бренда российской косметики Новосвит, но, к сожалению, покупать их в ближайшем магазине у себя я не имею возможности. Они нигде здесь не представлены.

Их собственный интернет-магазин организован непонятным для меня образом, видимо, потому что политика компании ориентирована сотрудничать с различным рода дистрибьюторами, дилерами, розничными какими-то магазинами. И они не продают это, в общем-то, сами. Можно купить через кого-то, в основном. Я искала то, что мне было нужно. В результате я поняла, что я посещаю уже десятый интернет-магазин по продаже косметики или каких-то элементов для дома, но никак не могу набрать себе то, что нужно.

Результатом для меня стало… У меня лопнуло терпение, я плюнула, зашла на Алиэкспресс, это просто забавно, нашла там два магазина и заказала в одном 20 позиций, а в другом 7. Они такие шустрые, быстрые, все очень ориентированы клиентски, такая культура у всех. Вот Камиль говорит, мы очень клиент-ориентированные, очень сервисная компания. Все мне написали там быстро, шустро, что вот заказ уже одобрен, вот уже собран, вот уже отправлен.

Причем я бы совершенно спокойно там и две недели, честно говоря, подождала, как клиент. Но мне заказы прислали в один день, то есть я в один день их заказала, в один день их платила, и в один день они пришли. Один из них был доставлен курьерской службе Почты России, а другой был доставлен в точку выдачи через дорогу от моего, собственно говоря, дома. И дальше тоже столкновение еще одной культуры. Я вчера, когда открывала коробки, понимаю, что там, где много позиций, в магазине все положено, все нормально, все по пунктам.

И мне добавили, собственно говоря, раздаточный материал веселый от компании. Вроде бы все так нейтрально, хорошо, неплохо. А с другой коробки, в которой было семь позиций, две оказалось в пересорте. Я вступаю в переписку с магазина, пишу, что так и так, в заказе пришло не то, что я заказывала. В общем-то, мне это не сильно принципиально. Они прислали, условно говоря, аналогичный же продукт, просто немножко другой по добавкам и составу. И еще что-то положили дополнительное в коробку.

Я пытаюсь разобраться с магазином. Никакой коммуникации о том, что здравствуйте, это товарищ клиент, вам подарок. Как я выяснила в итоге, что мне положили прям для рук. А две другие позиции я не хочу с ними делать. Мне их возвращать, мне всю посылку возвращать, мне еще что-то с ней делать. Я пишу, российская компания, российский магазин. Покупка идет с Алиэкспресса, но через Tmall. Что это в даче вместо дня? Мне вообще непонятно, сотрудники по ночам работают? Что за отношение к клиенту и к себе? Не очень понятно.

Когда они мне предложили вариант, я бы спокойно выбрала доставку по адресу рядом с домом. Но выбрать пункт выдачи, который мне удобен, я не могу. Причем в одном магазине на платформе могу это сделать, а в другом не могу. Казалось бы, вроде бы компания сделала максимальный сервис, но мне приносят на дом. Но в качестве партнёра они выбирают Почту России, там тоже сотрудники стремятся очень по-доброму работать. Почта России сделала ещё лучше, она мне за час отправила 12 писем на почту, о чём я вообще не просила.

Они мне дважды отправили это СМСкой на телефон, они мне звонили во время моих переговоров шесть раз, я была вынуждена просто сбрасывать, потому что неизвестный номер, я не могу отвлечься, я на встрече. Мне так стремились оказать сервис, что почти до полууспешности оказали, железной рукой в счастье. Потом я перезваниваю для того, чтобы на собственную границу поднимать. Кто звонит, что согласовать доставку, мне начинают рассказывать, что я должна сидеть дома 12 часов с паспортом в зубах.

Вот это называется курьерская доставка. Она мне не нужна. Я говорю, ребят, мне нужно, чтобы вы приехали, вот один час там служебный, я еще буду. Ну или условно говоря, там кто-то ее получит, паспортные на диктут. Нет, так нельзя. Тогда давайте, говорит, мы их курьерскую доставку отменим и отправим это в отделение почты России. Зачем? Час я беседовала с почтой. Мы бы так, конечно, договорились, да, причем все люди искренне старались мне помочь.

Но я как-то хочу сказать, в чем здесь проблема с корпоративной культурой. Все взаимодействуют, все все решают, но из-за того, что какое-то такое, знаете, ну вроде, ну за Христа ради, ну не кидайте нас, вы воспользуетесь нашим сервисом. Совершенно не нужно так унижаться, то есть если вы хотите делать это в качестве премиального такого сервиса, помочь, наоборот, порадовать клиента, делайте это с достоинством. Я вот поняла, что Почта России, что там эти магазины, что производитель выбирает себе партнеров.

У всех одна и та же ошибка, они действительно нарушены в одной и той же точке. Они не напоминают, что в качестве важного элемента корпоративной культуры является достойное отношение к себе, через это достойное отношение к компаниям-партнерам и, соответственно, к людям, которые там работают, и достойное и уважительное отношение к клиенту. Мне, вроде бы, постарались все максимально помочь, объяснить 500 дополнительных коммуникаций, только я этого не хочу. Я хочу, чтобы это было просто, чтобы это минимально вторгалось в мою жизнь, и это просто приезжало по какой-то точке.

Если вы занимаетесь автоматизацией, вы всем голову клиент-ориентированностью продолбили, только забыли в нем самую главу. Вы забыли рассказать, что это не должно отнимать все время жизни клиента. Вот я считаю, что как раз вот такие моменты, когда вроде бы вот рванулись, но от страсти, от первого опыта просто силу прошибли. Умерьте вот этот вот пыл. И это очень частая ошибка.

На самом деле, когда вы в корпоративной культуре все время рассказываете сотрудникам, что клиент это самое главное в бизнесе, вы немножко нарушаете баланс. То есть вот я считаю, что в культуре компании-организации, он должен сохраняться в балансе. Очень важно подчеркивать, что жизнь каждого человека должна стать комфортной, жизнь сотрудника должна быть комфортной на работе, а не происходить из стрессов, попытки урегулировать кучу несостыкованных между собой бизнес-процессов.

Гораздо важнее из корпоративной культуры воспитывать такое с тем, что если человек видит, что это можно сделать умнее и лучше, он может это предложить. Потому что в каждой из этих коммуникацию, мне говорят, слушайте, ну вот я все для вас делаю, товарищ клиент, но я, к сожалению, не могу вот бигбоссом объяснить, ну не имею возможности, что лучше вот не делать вот, не ставить телегу впереди ложки, а делать это по уму. И вот такой интересный отклик, как вот Камиль сказал, шил в мешке не утаишь, да, действительно вот это такая рабская немножко культура, если будет мне дозволить на такой в эфире там сказать, да, не надо это тащить.

Мы живем в нормальной стране, у нас работают и живут нормальные люди совершенно, да, мы взаимодействуем, мы совершенно спокойно можем оплачивать там адекватный ценнику сервис и так далее, да, и стоит убрать вот из корпоративной культуры вот это избыточное давление на людей. Если вы это сделаете, они перестанут так избыточно давить на ваших клиентов. Действительно напрямую получается, Екатерина, связанная история, какие ценности вы выносите в ядро бизнеса, в ядро бренда, да, такие же выносятся в правила коммуникации, контакта по пути клиента.

Если бы люди понимали, что работая на фронтлайне, взаимодействуя непосредственно с клиентом, они ценны, они несут самую важную информацию, их мнение имеет значение. Они понимали бы, что они оказывают влияние в том числе на то, как устроен бизнес-процесс. Они не боялись бы высказать свое мнение, сказать, давайте сделаем лучше. Мы в взаимодействии с клиентами понимаем, как это сделать.

Конечно, корпоративная культура такая поддерживающая, когда вы даете возможность линейным, рядовым сотрудникам высказывать свое мнение формировать, влиять, вы еще 500 раз это оцените, но это крайне важно их услышать, потому что они слушают ваших клиентов, которые платят вам денег. Вот такой пример.

Спикер 3:

Спасибо, Наташ, я вот полностью поддерживаю, что ты говоришь. Более того, есть прекрасное такое выражение «культура есть стратегия на завтрак». Хотя тут, мне кажется, немножко перепутанная причина следственной связи, потому что, по сути своей, если мы грамотно выстраиваем стратегию как платформу бизнеса, если мы ее проводим во все аспекты, не только в то, какую клиентскую ценность мы прописываем, но и то, как мы общаемся с сотрудниками, как мы общаемся с партнерами, со всеми остальными.

Если мы действительно стратегию берем за основу и выстраиваем весь бизнес вокруг нее, то культура не сможет съесть ее, потому что культура будет следствием этой стратегии. И, конечно же, понятно, если есть компании в России, у которых уже есть стратегии плюс-минус хорошо ориентированные на клиентов, особенно, когда там поменьше вовлечено различного рода услуг, когда продукты хорошие,

я знаю, если я работала в компании «Майский чай», например, они делают прекрасный продукт уже очень давно, у них очень широкая линейка, и они очень клиент-ориентированно пытаются удовлетворить все потребности, здесь, да, здесь мы уже справляемся, но вот в области культуры, мне кажется, вообще очень большая проблема в России, вот, видимо, потому что все-таки бизнесу в России не очень много лет, да, мы пока еще не очень понимаем, что здесь какие-то вещи связаны, и я понимаю, что за один день, там, за один год

даже, возможно, даже за три года исправить это сложно, и поэтому, Камиль, у меня к тебе вопрос, вот смотри, путь клиента, допустим, в онлайн-каналов, на что, где максимально важные моменты, максимально такая критическая точка или точки, которые можно было бы исправить для того, чтобы исправился весь путь клиента, и там, где они сталкиваются с сотрудниками, чтобы исправился весь путь клиента, и чтобы не было того, что рассказывает Наташа.

Как, допустим, точечно подходить к этому, потому что перестроить сразу всю кампанию, ну, это сложно. Вот можно назвать какие-то критические моменты, где можно было бы это сделать максимально эффективно?

Спикер 1:

Ну да, я прокомментирую тоже твой тезис по поводу культуры, откуда она произрастает, является она частью стратегии. Я всё-таки схожу с того, что культура является продолжением людей, культура человека. И какой бы мы стратегии им не написали, какие бы инструкции мы не сделали, если мы не закопаемся в их ценностные ориентиры, не поймем те ли это люди в целом, то вряд ли что-то изменится.

То есть наверняка вы тоже знаете кучу таких примеров перестройки компаний. Понятно, что какие-то большие компании типа Сбербанка, например, они могут попробовать внедрять какие-то технологии и развивать эмоциональный интеллект. У них прям такая технология была. И что-то из этого может получиться, но в итоге понятно, что если мы говорим про небольшие компании, мы говорим в том числе про небольшие компании, то, конечно же, рыба, она с головы,

все происходит у нее, и, соответственно, если вы как руководитель компании транслируете определенную такую жесткую модель управленческую, и вы исходите из того, что вы знаете как, а тот человек не знает, как вы ему рассказываете об этом, то понятно, что и люди будут собираться в эту модель такие, которые ждут от вас указаний, которые будут их четко выполнять, и когда возникнет какая-то история сложная с клиентом, эти люди, так же как лидеры, будут эту историю развивать.

То есть, если вы сами не считаете клиента правым при какой-то ситуации, так же и сотрудники будут это делать. И здесь вот Наталья про это сказала, да, то есть существуют две такие полярные точки, да, то есть полное потакание всем клиентам, да, и полное игнорирование всех клиентов, да. Вот, понятно, что бывает и так, и так, да, вот.

И если вы находитесь в точке, когда вы как бы… ну, там, не… как бы не работаете с клиентом, ну, понятно, что для вас там, ну, как бы надо стремиться с ними работать. А если вы излишне, да, вот, как бы навязчивы, излишне там, да, делать, то, конечно, надо сдвигаться в сторону того, чтобы меньше это делать.

Поэтому я считаю, что если говорить про точки в коммуникациях, которые должны быть исправлены, то понятно, что мы говорим про первую линию чаще всего, про тех людей, которые находятся на передовой, те, кто общаются с клиентами, те, кто решают какие-то вопросы клиентов. И здесь, мне кажется, очень важно, чтобы, если вы понимаете, что там происходит, чтобы там были люди, которые так же, как и вы, готовы с клиентом работать до решения вопроса, не до ответа клиенту,

а до того, чтобы вопрос был у клиента решен. Это разные постановки задачи. И множество компаний, я встречаюсь до сих пор, вроде бы рынок, вроде бы конкуренция, Ну, там приходят и как бы… Я записал ваш вопрос, да? И на это все заканчивается, да? Мы что-то покупали кровать для мелкого, да? Есть какой-то недочет, мы пришли там, значит, и вроде да-да-да, то есть все как бы очень эмоционально, ребята, все, конечно, заменили, конечно, я записал ваш вопрос, и тишина.

То есть, понятно, да, что здесь вопрос не про декларативный подход, а не про то, что мы там наших специалистов говорим, ну ты как-то подобрее. Людям нужен результат, и, может быть, это будет и пожёстче, но результативно.

Поэтому все процессы важны, да, и первый контакт, когда вы с клиентом входите в коммуникацию, знакомитесь, и когда вы общаетесь. И вот, как я и говорил до этого, есть, понятно, письмо, которое вы отправляете клиенту, что вы там пишете, как вы пишете. Но главное, наверное, нужно понять, что клиент, он находится в своем состоянии, и вот этот путь клиента — это возможность комфортно пройти какой-то этап в его жизни. И он, на самом деле, не мечтает работать с нашей компанией.

То есть у неё нет такой задачи, типа надо с этой компанией жениться или что-то с ней делать. И поэтому мы должны максимально комфортно сделать эту историю, и тут необходимой и достаточной должны быть коммуникации для того, чтобы клиент решил свои задачи. Понятно, что мы хотим, чтобы он с нами, что-то у нас ещё покупал и так далее, но у клиента есть потребность, он в какой-то конкретный момент времени занимается каким-то конкретным вопросом, и, соответственно, мы должны это закрывать.

Ну, вот я еще пример приведу, в каких точках. Очень часто, когда у нас клиентов таких много, кто продает сложный технический товар или сложный экспертный товар. И часто я вижу компании, которые пытаются назначать менеджеров, они эмпатичные, у них все нормально с коммуникацией, они прям стремятся, но они просто не знают про товар, просто не знают про сам товар и не знают про проблемы, которые связаны с разными вопросами эксплуатации товара и так далее.

Ребята, результат нужен людям. Если человек, который эксперт, понимает, проконсультирует и поможет разобраться, он чаще важнее, чем человек, который идёт на встречу, всегда говорит «да» и так далее. Где-то вот такие точки. Это коммуникация на этапе, достаточная коммуникация на этапе выбора, это продолжение сервиса и понимание, как встраиваются люди в сервис, достаточная, то есть не излишняя и не отсутствующая.

И дальнейшая коммуникация, которая помогает клиенту закрывать его там возникающие по ходу эксплуатации вопросы. Вот очень часто история, которую тоже мы видим, ну товар продали и клиент такой типа, ну окей, он звонит в отдел продаж, который им продавал, он говорит, слушай, ну это не к нам, короче, это там в отдел поддержки, в отдел поддержки, а вы кто, что, перезвоните, поставьте заявку, там у нас сейчас нет возможности, Получается, что мы мыслим, предприниматели часто мыслят от финансовых результатов.

Ну, это понятно, здесь у нас деньги, а тут у нас косты, а у клиента совершенно другая история. Слушай, у меня путь, мне надо, что-то случилось, закрыть и так далее. Поэтому, в целом, общая рекомендация — это вообще заниматься и расстраивать ваш путь клиента.

В книге тоже я про это пишу. И дальше в рамках конкретного этапа этого пути, ключевые именно в вашем бизнесе компетенции, смотреть с стороны того, как вы говорите клиенту. И, соответственно, исходя из этого, уже подбирать людей, соответствующих вот этим ценностям, этим компетенциям, чтобы люди в итоге двигались оптимально по этому пути, чтобы мы им помогали.

Ну, то есть можно ли назначать человека, который, не знаю, хорошо считает и занимается бухгалтерией, например, на позицию отдела продаж, например, да, ну, понятно, это разные люди, да, вот, и даже если там они очень хотят помочь и так далее, ну, просто они не выполнят эту функцию и так далее, а тем более, если, ну, вот эта корпоративная культура, она, ну, как бы, ее, как бы, ну, она вот, как бы, она есть, но вы хотели бы, чтобы она была лучше, да, вот, тем более, если вы хотите что-то поменять в этой корпоративной культуре.

Но еще раз, последний тезис скажу, что все от лидера. То есть, если вы задаете какие-то стандарты поведения, и вы как-то мыслите, вот люди вокруг вас, особенно если вы небольшая компания, они, конечно же, будут постепенно впитывать, или они вас изменят на вашу культуру, либо вы их. Но чаще, конечно, от лидера происходит.

Поэтому здесь, ну, если вы понимаете, осознали, что, блин, ну да, мы, наверное, не очень правильно мыслили, ну, в принципе, неправильно относились к процессам каким-то и так далее, нужно быстрее это признать и нужно начинать от себя, да, то есть самому какие-то процессы вставать, показывать, не знаю, там, убеждать людей, там, новых людей набирать, не знаю, то есть вот менять это изнутри.

Спикер 3:

Спасибо. Камиль, я так поняла, что основная мысль — это то, что как бы лидеры должны начинать с себя, а потом же требовать чего-то от других, фактически.

Спикер 1:

Конечно, невозможно, нет. То есть декоративные, как бы, да, у нас вот я на военной кафедре учился, да, есть разница между тем, как «делай, как я» и «делай, как я сказал». Совершенно две большие разницы. «Делай, как я сказал», как бы, да, вот это очень часто используется, но это не работает.

Спикер 3:

Я соглашусь полностью и тоже хочу дать ещё совет. Вот то, что я вижу, да, из своего опыта. Ну, однозначно лидер, однозначно от лидера идет все дальше, и каков лидер, так и дальше будет. И вот ты говоришь, что, возможно, там команда поменяет лидера, но нет, скорее лидер поменяет команду.

Спикер 1:

Чаще так, бывают разные истории, но чаще лидер поменяет.

Спикер 3:

Ну, возможно, я просто, видимо, лидер уже изменился в тот момент, когда он готов меняться воздействием команды. На мой взгляд, еще вот такая очень сильная ошибка, рассматривать вообще CGM, да, вот если мы даже погуглим, мы увидим, что это вообще-то как бы так один из инструментов коммуникации. А раз это инструмент коммуникации, то кто этим занимается? Рекламные агентства, маркетологи, диджитальщики и все остальные.

Но дело в том, что в CGM это… в CGM как бы… С CGM сталкивается вся компания, и там не только маркетологи, там не только рекламщики, там не только копирайтеры, там, в общем-то, действительно клиент с компанией пересекается, и поэтому мы сегодня открыли эту тему. И мне кажется, что очень хорошей практикой может быть, когда вы возьмете всех сотрудников компании, которые каким-то образом пересекаются с клиентами в одной точке, в двух, в трех, неважно, даже если там какая-то минимальная история,

и вместе с ними попробуйте прописать путь клиента, то есть сделать такую рабочую сессию, во время которой все люди, которые работают с клиентами так или иначе, прописывают этот путь целиком. Причем мы тоже должны понимать, вот Камиль очень хорошо сказал, что продали и ура, да, вообще-то как бы путь клиента заканчивается там, где он вас рекомендует, хороший путь клиента, где он вас рекомендует своим друзьям, знакомым, кому-то еще, либо где он делает повторную покупку, да, и путь начинается там.

Спикер 1:

Сам перепродает еще, да?

Спикер 3:

Да, да, да, да.

Спикер 1:

Партнер такой становится партнером.

Спикер 3:

Да, партнер становится, то есть фактически, да, путь клиента совсем не заканчивается на продаже, он идет сильно вглубь, сильно дальше, бывают и и пересортится, действительно, там необходимость ответить на какие-то вопросы. Вот, например, тот же самый, вы говорите, там Сбербанк работает. Не знаю, я клиент Сбербанка, у меня была проблема, я звонила в Сбербанк и я рассказывала пять раз одно и то же. Я долго боролась с Афиной, которая упорно не хотела меня пускать на человека, но когда я попала на человека, я еще четыре раза рассказала, что мне надо вообще от банка дословно, потому что никто никакую информацию никому не передавал, ну то есть это не путь клиента, это просто ночной кошмар.

Ну, как бы, со Сбербанком работаю по другим причинам, потому что его, скорее всего, не закроют. Вот, вот это как бы один такой момент, который важен. Сделайте рабочую группу, сделайте воркшоп, возьмите всех людей и попытайтесь посмотреть на ваш путь клиента глазами изнутри компании.

То есть поработайте вместе, составьте эти карточки, наклейте эти стикноуты, поговорите, посмотрите, покрутите. Таким образом, команда начнет вообще, я уверена, что сделает огромное количество инсайтов, огромное количество выводов, поймет вообще действительно, во что попадает клиент, и для себя уже сможет сделать выводы. Ну и второй такой важный момент, мы все-таки говорим сегодня, как связаны корпоративная культура и путь клиента.

Мы же понимаем, что эти люди, которые будут участвовать в воркшопе, у них тоже есть своя жизнь, у них тоже есть там какие-то свои взлеты и падения. На них, опять же, может наругаться начальник, у них могут быть какие-то свои внутренние моменты. И вот очень хорошей практикой является после того, как вы составили в некие компании путь клиента, наложить на этот путь пути сотрудников во взаимодействии с клиентами.

То есть допустим, вот Наташа говорит, они мне ночью ответили. Вы представляете, да? Ночью ответили. То есть это сидит человек, у которого включен, соответственно, вот это вот оповещение в каком-то там контакте, не знаю, в WhatsApp, в Viber, где еще, в Telegram. И у него оно включено в обязательном порядке. То есть ему начальство сказало, ты отвечаешь в течение пяти минут. Ну и понятно, что там просто Наташа не совсем рассказала целиком историю, в общем-то люди не очень хорошо по отношению к компании в итоге поступили, к Наташе более-менее, да, более-менее, хотя тоже непонятно.

Компании поступили совсем нехорошо, сказали, забирайте все свои дорогие продукты, в следующий раз мы вам поменяем. Вот это тоже как бы не айс, да, если бы человек, если бы компания простроила путь сотрудника вместе с путем клиента, она бы заметила, что, наверное, Маша, у которой ребенок двух и четырех лет, совсем неинтересно в 12 часов ночи отвечать. Маша, вообще-то, должна в это время спать, потому что ведь так мучают дети, и вообще у нее там очень загруженная жизнь. Поэтому, просто простроив эти два момента, вместе с сотрудниками путь клиентов и, опять же, даже вместе с сотрудниками путь сотрудников, можно очень сильно без активного изменения майнсета генерального директора или владельца уже повлиять на то, как клиенты будут вас воспринимать.

Наташ, у меня вот тебе тоже вопрос. Дай, пожалуйста, такой хороший совет. Как можно максимально эффективно повлиять на то, чтобы исправить путь клиента через корпоративную культуру?

Спикер 4:

Я, во-первых, еще докомментирую то, что Камиль сказал. Я, кстати, не согласна с тем, что с корпоративной культурой легче большим компаниям, чем маленьким. Я искренне считаю наоборот. Когда коллектив небольшой, ты имеешь возможность из огромного количества людей подбирать тех, кто действительно бьется по ценностям, действительно бьется по культурным ориентирам своей жизни. А вот в большой компании тоже проблемы. Людей начинает не хватать, и вы берете разных людей.

Вы вынуждены выстраивать такой процесс подгонки культур друг под друга, да вот это межкультурного такого равновесия да там что все имеют право на существование там да и так далее у нас всех есть свои особенности, но есть вот некая такой единое целое во что мы верим внутри корпоративного бренда там да в основном great там такие большие компании как cyberbank с этим конечно сталкиваться достаточно серьезный вызов с точки зрения того что делать я бы наверное все-таки сказала ответить себе на несколько вопросов да вот ты говорил уже качество главное в стратегии с этим определиться, именно в стратегии бизнеса.

И бизнес, я подчеркну, это не инструмент по зашибанию бабла, это даже не инструмент по просто обогащению и зарабатыванию денег, это такая вторичная цель. Все-таки для меня, вот я всегда всем рассказываю, что бизнес и бизнесмены, предприниматели — это возможность определенным образом организовать нашу жизнь, нашу повседневную работу, наше взаимодействие в определенном культурном, наверное, контексте с сотрудниками, с партнерами, с заказчиками, с клиентами, с нашими потребителями, иногда это не одно и то же.

Поэтому задайте себе вопрос, вообще в какой культурной реальности вы лично хотите жить как лидер? Вот я себя все время об этом спрашиваю. У меня тут сотрудник недавно прям поделился жизненным опытом. Он пришел к нам из большой корпоративной банковской системы и долгое время не мог привыкнуть к тому, что никто не бьет по голове и не говорит, нужно сделать позавчера. То есть, ну как бы, «Ну хорошо, у тебя что-то не получилось, давай разберемся.

Если у тебя есть вопросы, ты чего-то не умеешь, скажи, мы попробуем тебя научить». И он меня вот недавно совсем выдал. Говорит, слушайте, я вдруг понял, что не обязательно жить в экстремальном каком-то вот в этом ощущении, что еще чуть-чуть, и тебя вот будут бить. Причем он им таким словом сказал. Говорит, меня никто бить не будет. Я вдруг понял, что здесь меня никто не будет ни бить, ни унижать, ни оскорблять.

Иногда, говорит, задача сыплется как из рога изобилия, но если я говорю, что это я сделаю сегодня, это я сделаю через неделю, никто не топчет там ногами, говорит, меня, говорит, и не пытается оскорбить за то, что, ну, в общем-то, это физически просто невозможно там все сделать в один день. Поэтому я хочу вам задать такой вопрос, наши уважаемые слушатели. Чего вы хотите? Вы хотите культуру страха породить или культуру ответственности? Вот страх и ответственность — вещи принципиально разные. То есть заставить человека бояться не очень сложно. Но к чему это приведет? Человек, который скован страхом, который не ощущает ни своих прав, ни своих возможностей, он не принимает, извините меня, адекватных решений, а зачастую не принимает никаких.

Вот правильно Камиль говорит, да-да, конечно, я записал ваш вопрос, ничего. Соответственно, если вы все-таки начнете людям рассказывать о культуре ответственности, что каждое их действие влечет за собой следствие, вне зависимости от того, какое действие, последствия будут. И любые последствия будут содержать в себе и положительные, и отрицательные стороны. Это жизнь. Мы не живем в чем-то таком вот черно-белом однозначно. Мы не цифры, не роботы, никак не компьютеры. Мы живые люди. Жизнь многогранна, она сложна.

Она гораздо сложнее просто слов да и нет, нулей, единичек. Поэтому, если вы хотите, например, транслировать культуру поддержки своим сотрудникам, они через какое-то количество времени, в большинственности они нормальные люди, они разделяют ваши ценности, они начнут транслировать культуру поддержки вашим клиентам и друг другу, что очень немаловажно. Когда сотрудники начинают учиться жить как единое целое, они в эту экосистему начинают увлекать и ваших клиентов.

И, конечно, отношения становятся более нормальными для всех участников этого процесса. А те, кому такая культура не близка, не станут ни вашими сотрудниками, ни партнерами, ни клиентами. И, собственно говоря, будут жить в какой-то другой среде. Для этого конкуренция и хороша, что каждый находит то, что ему подходит больше в соответствии. Другой вопрос еще я бы сказала, а какую культуру принятия решений вы хотите у себя создать? Вот как Камиль сказал, как я сказал, так и делай.

То есть по уставу начальник всегда прав. Даже если он не прав, смотри пункт первый. И неважно, что это неадекватная ситуация по жизни в результате провоцируется. Есть вещи, где это правильно. То есть делай всегда по этому алгоритму. Такие вещи, например, транслируется там, где нужно обезопасить жизнь человека, в особенности на каких-то опасных моментах, когда это связано с принятием решением о том, какая будет схема противопожарных действий и так далее.

Тут все понятно. И сотрудники, и клиенты все загоняются в такую почти приказную директивную систему, и она имеет право и должна существовать, потому что она спасет жизнь, потому что эти правила все оплачены чьей-то кровью и ошибкой. Другая сторона, когда вы находитесь в более мягких коммуникаций. Например, вы даете человеку рекомендации, советы, что именно лучше решит его вопрос, его ситуацию. Хоть это выбор косметики, хоть это, как Камиль сказал, например, продажа инженерного сложного оборудования, мы все равно решаем какую-то свою проблему, какую-то потребность.

И нам нужен эксперт, который нам поможет пройти этот путь максимально мягко, безболезненно, без дополнительных ошибок и просто структурирует, честно говоря, наш выбор. Это облегчает нам просто процесс принятия решений, поэтому вот какая культура принятия решений у вас транслируется? Если вы помогаете принять верное решение своим сотрудникам, они будут помогать вашим

клиентам, если вы за сотрудников говорите так ты дурак, а я начальник, я сейчас все решил, они примерно в такой же манере раньше или позже будут общаться с клиентом, если вы даете две там противоположных истории, говорите тут приказная система, а вот в обратную сторону ты должен иметь большие уши, всех слушать и быть таким сервисным ну вот у человека должно быть раздвоение личности простите меня для этого шизофрении да и патология вызывает патологическую коммуникацию

собственно говоря с этим мы и сталкивались с какой-то патологической коммуникации почему например там вчера этот несчастный магазин этот несчастный сотрудник он не я написал в нем он мне ответил в ночи я не знаю то есть ну что настолько всех перегружен, но ответил бы на.

Спикер 1:

В Владивостоке, может, и в Владивостоке он сидит.

Спикер 4:

Через день. Слушайте, на самом деле, да, отлично. Он бы в Владивостоке, и плевать, с какого пояса я пишу. Там же как бы системы данные собирают. Это тоже потрясающе. Спасибо, у меня все уведомления всегда отключены на всех абсолютно системах и платформах. Я никогда на это не соглашаюсь. Потому что вот этот вот ответ в 2 часа ночи очень мне нужен, как клиенту. То есть мне написали в реальности. Это первый час ночи, понимаете, по Москве. Что это было? Ну, хорошо, если ты говоришь, что это Дальний Восток, человек на работу вышел и Дальний Восток, они в Москве сидят.

Я потом из любопытства посмотрела, какая необходимость работать в первом часу ночи в рознице? По-моему, никакой. Причем ответ содержал примерно следующее. Наши многоуважаемые сотрудники склада опять накосячили. Я понимаю, что там несчастный сервисмен уже на этот склад пристрелить хочет. На этого давят, что он ругается на сотрудников, на тех давят. Они уже бедные, из перепулы, похожие на самом упаковки.

Они просто сунули мне тот товар, чтобы уложиться в этот жестокий слот автоматизации, что вот они должны собрать посылку за 7 минут, например. Я не знаю, что у них там творится, честно говоря, я гадаюсь сейчас. Но я предположу, что это из-за того, что бесконечное давление оказано на каждом этапе, это случилось. В результате, Катя верно заметила, они заплатят деньгами примерно все свои маржинальности моей покупки, я так и подозреваю, для того, чтобы исправить этот косяк в их же общении со мной, чтобы я к ним вернулась.

Я думаю, ну как бы ладно, я такой добродушный в этом смысле человек, я понимаю, это действительно трудно сделать, это трудно добиться без ошибочности. Вот культура принятия решений, да, она должна в себе содержать момент, что все имеют право на ошибку. Для того, чтобы ошибки не доезжали до клиента, клиент не начинал у вас, извините меня, урегулировать и управлять вашим бизнесом, вот это что происходит-то по факту, да, создайте дополнительные какие-то мягкие моменты, когда можно перепроверить, когда вы человеку даете систему поддержки, чтобы он не ошибался лишний раз.

Я хочу обратить внимание, что какая-то у меня спросил, какие секреты есть. Немножко смягчите напряженность ваших внутренних коммуникаций. Ошибаются все. Расстреливать за это человека, унижать, оскорблять абсолютно не нужно. Нужно выяснить, что привело к возникновению ошибки. Есть прекрасный инструмент, это диаграммы Секава или Ишикава, их по-разному называют, это японскую фамилию, называется она такая, знаете, рыбий хвост, так как рыбий скелет, да, вот на выходе возникла такая ситуация, и они разматывают прям пошагово, да, анализируя каждую операцию, каждый шаг, мы вот в институте, Камиль, с тобой там многократно проходили, да, четыре с половиной года нас мучили примерно этим вопросом, когда учили, мы прям разматывали до точки, почему эта ситуация возникла, и вот я когда как консультант, например, работаю с компаниями, да, я вижу часто такую вещь, то есть разбирают вот

значит, один технический момент информационной системе, второй, третий, а то, что, извините, у меня у вас у человека мозг вообще вынесен, то есть с утра его вызывают в 8 утра на встречу, он пришел на работу, он должен заранее прийти, переодеться, в 8.00 уже быть, потому что начальник уже стоит, уже все, уже дубину достал, значит, он всех с утра ударил, работайте. И они потом идут вот такие вот, конечно, они будут ошибаться, да, то есть зачем вы это делаете, что у вас за вредительство, товарищи начальники, такое там на местах,

Зачем вы так делаете? Зачем вы так относитесь к людям? Я считаю, что все это, конечно, рождается от культуры, и мы не можем, имея достаточно большие бизнесы, говорить о том, что мы всех проклеили по одной и той же идеальной системе координат с ценностями, которые мы себе представили в реальном мире, мы все не идеальны, у людей есть разные стороны бытия. Правильно, Екатерина говорит, если вы два ночи заставляете работать женщину, которая маленькая, ребенок, который так, извините меня, с трудом вообще там соображает,

ну хорошо, но вы можете сказать, давайте мы вообще никогда не будем принимать людей с детьми, мы антисемейная компания и будем продавать, я не знаю, кроватки для малышей, отлично, вы их продавать будете, примерно три дня вы будете продать, потом будете банкротиться, ну потому что так не работает, да, то есть поймите тоже такой момент, мне очень понравилось, у меня самый первый опыт, я часто им делюсь, обучение за границей, была работа, собственно говоря, с европейскими партнерами.

Как бы странно это сейчас не звучало на общем фоне, да, мне сказали, слушайте, почему магазин должен работать в 10 вечера, потому что вы там работаете до ночи, а потом вам надо пойти купить еду. У продавщицы в магазине тоже есть семья, она тоже должна прийти, побыть там с мужем, с женой, с семьей, воспитать следующее поколение наших граждан. Я хочу донести, что вы живете в социуме, и чтобы этот социум для вас был комфортным, Вы влияете на него определенным образом, взаимодействуя с вашими сотрудниками, с вашими клиентами, с вашими партнерами.

Вот хотите жить в нормальной, человечной, гуманистической ориентированной среде, начните с себя. Даже не с лидерства, вообще неважно, какой вы позиции в бизнесе работаете. Начните с себя, уважаемые люди. Вспомните, что вы люди, что вы человеки. Что вы когда на работу приходите, у вас основная задача, вот каждому, кого вы сегодня встретили, улучшить настроение. Сделайте комплимент, скажите приятно. Мы сегодня перед эфиром, когда обсуждали, я вот коллегам, Камиле и Терене рассказала, что нас хвалят наши слушатели, говорят, что очень приятно нас слушать хотя бы просто потому, что мы хорошо говорим по-русски.

Нас интересно слушать, потому что мы говорим дельные вещи. Вам не составит труда начать утреннюю пятиминутку с каких-то хороших слов и подчеркнуть о том, что получилось. Сказать, что, ребят, были такие сложности, мы выбираем конкретный день на неделю, когда мы все эти сложности садимся и обсуждаем не с целью найти виновного, а с целью исключить в будущем повторение отрицательного опыта компании, хоть внутреннего, хоть внешнего по отношению к клиенту. Я бы сказала, что вот эти вещи максимально важны.

И, конечно, садитесь, тратьте время на стратегию, тем более, когда происходят какие-то сложные времена, выбирайте форматы коммуникации, ищите, как вы будете развивать культуру. Да, у вас сегодня уровень зрелости, например, такой, вам никто не мешает расти. Если вы вовлечете в это сотрудников, вы будете говорить, слушайте, мы хотим вот прийти к следующему уровню. Все разговаривают про бабло, все разговаривают про деньги, но люди разговаривают про жизнь.

Вот пока вы не начнете с ними разговаривать про то, как будет меняться их качество жизни, оно очень сильно зависит от того, в какой манере вы, в какой культуре вы общаетесь друг с другом. Не изменится больше ничего. Я вообще считаю, что вот культура превалирует здесь всеми бизнес-инструментами, потому что мы все сначала люди. И мы все берем людей из той среды культурной, в которой мы живем, в конкретном городе. И на это нужно делать поправки, вне зависимости от наших мечтаний.

Но точно так же на людей нужно оказывать влияние, говорить, ребят, мы люди, мы все можем, у нас есть шанс дойти вот туда. И туда просто планово двигаться.

Спикер 3:

Спасибо, Наташа, большое. Спасибо. Я хочу подытожить. Мы сегодня говорили про путь клиента и его прямую связь с корпоративной культурой. На самом деле, эта тема более глубокая даже, чем стратегия, потому что часто, когда мы говорим про стратегию, мы говорим, построите клиентскую ценность. И уже многие компании привыкли думать в таких категориях и, по крайней мере, прописывать эти вещи. Но сегодня мы пришли к тому, что просто построить и написать клиентскую ценность недостаточно.

Необходимо, чтобы эта ценность была не декларативной, а реальной, и чтобы ценность распространялась не только на клиентов, а на сотрудников в том числе. Вот это уже более высокий пилотаж, но в конце концов, если мы все-таки вернемся к тому, что бизнес улучшает жизнь людей и за это получает деньги, а не просто за то, что он есть, то как бы рано или поздно, я думаю, что мы все придем к тому, что действительно хорошее отношение к клиенту — это необходимость,

но хорошее отношение к сотрудникам — это такая же необходимость, потому что именно сотрудники создают клиентскую ценность и в итоге влияют на то, сколько денег вы приносите. Таким образом, фактически люди, которые не совсем здесь прописаны в стратегии изначально, они формируют вам деньги, они создают вам деньги. Спасибо, коллеги, большое. С нами в студии сегодня была Наталья Красильникова, Камиля Каюнин и я, Екатерина Кузнецова.

До свидания. Пишите, задавайте вопросы, предлагайте нам темы, которые вы хотели бы, чтобы мы обсудили в эфире. Мы с удовольствием на это откликнемся. Спасибо, до свидания.

Спикер 1:

Подписывайтесь на нас в Телеграме, мы создали группу, я еще раз напомню, в ней можно комментировать, задавать вопросы. Удачи, ребята, давайте, до встречи, пока.

Спикер 3:

До встречи, пока-пока.

Распознано с использованием https://speech2text.ru