Ключевое:
Система лояльности — это не скидки, а способ выстраивать долгосрочные отношения с клиентами. Разбираем, как сочетать офлайн и онлайн, какие ошибки допускают компании и почему лояльность — это всегда стратегия, а не тактика.
Что такое система лояльности на самом деле
Многие предприниматели начинают разговор о лояльности с вопроса о скидках и бонусах. Однако сами скидки не формируют привязанность клиента, они работают только на короткой дистанции. Настоящая система лояльности — это набор действий бренда, направленных на долгосрочные отношения. Она снижает издержки на привлечение новых покупателей и увеличивает доходность за счет повторных продаж.
Суть здесь в том, что клиент возвращается не ради экономии, а ради ценности, которую он получает от взаимодействия с брендом. Это может быть сервис, удобство, атмосфера, эмоциональный опыт. Лояльность строится не за один день: на формирование устойчивой базы уходит несколько лет.
Наталия Красильникова:
«Система лояльности — это система действий со стороны бренда по построению устойчивых, долгосрочных отношений. Скидки не работают на построение устойчивых отношений».
Онлайн и офлайн: единая логика или разные подходы
Компании с мультиканальной моделью часто задаются вопросом: должна ли система лояльности быть общей для всех каналов или раздельной? Ответ зависит от бренда и аудитории. Если это разные бренды с разными позиционированиями, системы лояльности могут отличаться. Но если продукт один и та же целевая аудитория покупает его в разных локациях, то система должна быть общей.
Покупатели не делятся на «онлайн» и «офлайн» категории по умолчанию, их выбор зависит от привычек. Одни хотят личного контакта и атмосферы офлайн-магазина, другие ценят удобство онлайн-заказа. Система лояльности должна учитывать оба сценария.
Где проходит грань между выгодой и убытком
Ошибка многих компаний — чрезмерные траты на акции ради лояльности. Классический пример: ситуация, когда компания щедро раздает бонусы, а в итоге оказывается в убытке. Это результат неверных расчетов.
Лояльность — это не раздача подарков, а инвестиция в отношения. Важно понимать срок окупаемости: система не работает в первый год. Она начинает приносить результат только после того, как сформируется база постоянных клиентов.
Екатерина Кузнецова:
«Хорошо, что посчитали и поняли: ноль — это уже неплохо. Бывали случаи, когда компания проводила промоушен и разорялась. Это просто ошибка расчетов».
Эмоции как инструмент удержания
Особенно ярко эмоциональная составляющая видна в офлайне. Заправки, кафе, магазины — это не только товары, но и атмосфера. Чистота, запахи, улыбки персонала и мелкие детали формируют впечатление сильнее, чем разница в цене.
Люди готовы ехать дальше, чтобы заправиться там, где им приятно. Они выбирают не только бензин, но и сервис, атмосферу, дополнительные удобства. Эмоции становятся частью системы лояльности и позволяют крупным брендам конкурировать даже с дешевыми игроками.
Екатерина Кузнецова:
«Когда мы говорим про офлайн-розницу, это прежде всего эмоции. Если кто-то создаст классную эмоциональную историю, люди будут возвращаться, даже если цена выше».
Лояльность против скидок
Основная ошибка бизнеса — сводить всю лояльность к размеру скидки. Это ведет к ценовым войнам, в которых всегда найдется игрок, готовый поставить цену ниже. Настоящая лояльность не покупается ценой, она формируется отношением бренда к людям.
Бонусы и программы постоянного клиента работают только тогда, когда у компании есть бренд и ценность, ради которой клиент возвращается. В противном случае покупатель уйдет туда, где дешевле.
Камиль Калимуллин:
«Лояльность — это штука системная. Невозможно построить её быстро одной галочкой. Это инвестиция, это про отношения и систему».
Как конкурировать с маркетплейсами и крупными сетями
Сегодня небольшие магазины и локальные бренды сталкиваются с конкуренцией маркетплейсов и федеральных сетей. Здесь решающим фактором становится уникальное предложение. Если компания закрывает базовые потребности клиента и делает это удобнее или приятнее, чем конкуренты, то никакие скидки со стороны маркетплейсов не заставят покупателя уйти.
Ключевой вопрос: за что клиент ценит ваш магазин? Если за сервис, атмосферу и отношение, то это и есть фундамент системы лояльности.
Система лояльности — это не скидки и акции. Она строится на доверии, эмоциях и ценности, которую получает клиент. Универсальных решений нет: каждая компания должна создавать свою модель в зависимости от аудитории и бренда. Важно помнить, что лояльность не возникает сразу: она требует времени, инвестиций и последовательности.
Аудиозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 11
Наталия Красильникова:
Партнерство — это когда люди могут объединить свои ресурсы, свои команды, свои усилия для того, чтобы достигать единой бизнес-цели.
Камиль Калимуллин:
Анатолий Георгиевич тоже про это говорил, что есть определенные функциональные моменты, которые партнера могут разделить. То есть кто-то там красивый, кто-то умный.
Екатерина Кузнецова:
Не бывает однозначно чего-то хорошо и плохо. Понятно, что есть варианты хорошие, есть варианты не очень, как мы видим сейчас на рынке.
157_Партнерство_Из_интервью_с_Анатолием_Еленкиным
Камиль Калимуллин :
Всем привет! Это 157-й выпуск подкаста «Авоська опыта». Мы сегодня хотим разобрать партнерство на базе того интервью, которое у нас проходило и есть тоже на наших каналах. Давайте обсудим. Сегодня для вас в эфире работает ваш покорный слуга Камиль Калимуллин, Екатерина Кузнецова, Наталия Красильникова. Ребят, привет!
Екатерина Кузнецова:
Привет-привет!
Камиль Калимуллин :
Как вы знаете, у нас вышло интервью. Мы взяли интервью у производственника Анатолия Георгиевича Еленкина. Там очень много интересного. Сейчас не буду, понятно, раскрывать все. Мне очень понравилась тема, которая там проходит через интервью, связанная с партнерством, и мы решили вынести его в этот эфир. Давайте это пообсуждаем. В общем-то, интересные вопросы. Как выстраивать партнерство? Как лучше долями делиться или привлекать партнеров? Вот, наверное, про это поговорим. Первый вопрос я хочу задать, Наталия, тебе.
Я знаю, ты очень много работаешь тоже в корпоративном сегменте, видела такие штуки. Можешь дать какие-то модели партнерства, которые ты видишь, что популярны, интересны и реально актуальны сейчас на рынке.
Наталия Красильникова:
Да, конечно, Камиль. Всем еще раз добрый день. Я, на самом деле, начну с того, что немножко прокомментирую вообще про что я понимаю слово партнерство и про что, собственно говоря, ты сейчас спрашиваешь, какие бывают модели. Партнерство — это когда люди могут объединить свои ресурсы, свои команды, свои усилия для того, чтобы достигать единой бизнес-цели. И это показывает, что у людей есть некий общий ценностный базис, у них есть общее видение того, как они могут развиваться, у них есть некая миссия, которую они преследуют, и есть некие бизнес-цели конкретные, которые они согласны достигать и в определенном ресурсе.
Тогда мы можем говорить, наверное, о полноценном партнерстве. В моей системе координат я это понимаю так. Самая распространенная модель — это на стартапе, на старте сходятся два или три человека, и они говорят, слушай, давай вот просто вместе, потому что так легче начать, чем в одиночку, идти просто нанимать там людей.
И достаточно часто эта история сопутствует первым 3−5 годам развития событий, а дальше люди либо сохраняют это партнерство и развивают его через какие-то формы, либо они делят бизнес на части, либо кто-то выкупает долю другого партнера, они раскроют. Это достаточно часто история, которую видят. Вторая форма партнерства — это когда это уже зрелые команды, и одна состоялась, и вторая состоялась, и происходит либо слияние, слияние может происходить только на равных долях, 50 на 50, когда команды и компании сопоставимого масштаба, у них сопоставимые объемы рынка, и они объединяются для того, чтобы выиграть большим объемом брендинга.
Откровенно говоря, никаких других вариантов я не видела. Именно то, что можно назвать слиянием. Во всех остальных случаях это скорее поглощение более крупным, более маленьким. Когда корпоративная система хочет добавить себе предпринимательскую инициативу. Это могут быть и достаточно большие бизнесы, которые объединяются 90 на 10, но это все равно по факту получается так, что одни имеют масштаб и ресурс, а другие имеют некие инновации, за которыми корпорация охотится.
Вот это вторая версия. И третья версия бывает, когда мы называем это отчасти партнерством, когда мы понимаем, что нам нужно развивать бизнес, и нам нужно быть уверенными, что части нашего коллектива никуда от нас не денутся, и мы понимаем, что нам эти части коллектива нужно как-то мотивировать. Это бывают отдельно взятые люди, а бывают действительно коллективы. Для того, чтобы бизнес не кололся уже на подэтапы и не происходило вот такого разделения.
Знаете, когда супруги разводятся, там развод, детей упал и имущество сжечь. Чтобы этого не происходило, тоже рождается некая новая форма партнерства. По большому счету, это переходное состояние, которое позволяет найти новый язык в новой команде.
Камиль Калимуллин :
Катерина, тебе, наверное, задам вопрос. Я знаю, что ты и в корпоративном секторе работала, в больших компаниях, где тоже есть партнеры. И понятно, у тебя клиенты есть, у которых тоже разная бывает история, я знаю. Можешь поделиться с этой точкой зрения, что ты видела в партнерствах, какие там модели, и, соответственно, что ты видишь как устойчивые модели партнерства, которые можно использовать для ребят, кто нас слушает, кто сейчас задумывается об этом, брать партнера, не брать, расставаться, разводиться, жениться,
вот эта вся история, что думаешь?
Екатерина Кузнецова:
Ну, кстати, есть такое выражение, что партнёра по бизнесу искать сложнее, чем тот партнёр по жизни. И вот, исходя из моего опыта, я часто видела, как клиенты, в компаниях, в которых я работала, часто видела, что компании руководят муж и жена. Как у них распределяется? Там сложные бывали истории. Меня однажды взяли на консалтинг для того, чтобы врать жену из компании. Я, честно говоря, мне так не ставили задачу, я потом это осознала, поняла, это была, конечно, грустная история.
Но в целом, да, действительно существуют такие семейные бизнесы, в России их немало. Но в большинстве случаев, конечно, люди договариваются, делят между собой каким-то образом обязательства и работу. Но, конечно, это очень непростая история. Сейчас мы видим, прямо у нас на глазах разворачивалась история про развал сделки между фондами Mitsubishi и Nissan.
Они договаривались создать общую компанию еще с прошлого года, причем они в декабре 2024 года заявили, что вот сейчас они вот-вот сольются, у них будет общая компания в производстве электромобилей. И там вот началось как раз то, что Наташа, а бывает 30%, а бывает 50%, а бывает еще сколько-то процентов. Короче, кто-то думал, что это будет на равных условиях, кто-то думал, что это будет поглощение. И, в общем, они не смогли понять, кому сколько будет принадлежать и кому от этого будет лучше или хуже.
Ну и, кстати, после новостей у одной компании акции пошли вверх, у другой компании акции пошли вниз. То есть понятно, что там реально были более сильные, более слабые партнеры. Но в процессе они не смогли договориться, кто сильнее, кто слабее. В моей жизни также были случаи, когда люди расходились и потом задумывали чуть ли не отстрелить друг друга. Ну, конечно, ничего такого не происходило, слава богу, но, по крайней мере, такие были мощные эмоции, что в разговоре было «я убью его!».
Да, это всё сложно, но тем не менее, если мы посмотрим на менее высокий уровень, не когда у вас там два партнера, три партнера, и мы говорим про топ-менеджмент и про владельцев бизнеса, Когда мы посмотрим про, например, акции менеджмента или топ-менеджмента, мы увидим, что таких успешных случаев очень много, причем именно в рознице. А почему в рознице? Потому что розница — это бизнес, который требует денег.
Розница должна расширяться, чтобы розница была успешной, ей нужно все-таки наращивать объемы регулярно, для того, чтобы у нее была экономия на масштабе, чтобы у нее была возможность отрабатывать бизнес-процессы, нарабатывать лучшие практики, компетенции и все остальное. Поэтому требуются деньги. Для того, чтобы деньги где-то взять, легче, конечно, привлечь других людей. И мы знаем, например, такую корпорацию как Walmart, которая, в принципе, изначально в систему мотивации включила акционы для сотрудников, которые помогают в том числе повысить мотивацию.
Кстати, вот Еленкин в своем интервью сказал, что он предложил своим топ-менеджерам проценты для того, чтобы повысить мотивацию, остаться в компании, а не уйти, например, куда-то еще и начинать конкурентный бизнес примерно уже там с тем же опытом, с тем же продуктом. Есть компания Starbucks, которая тоже является розницей.
Это, конечно, не розничная торговля, но это розничные кафе. Это очень большая сеть, которая также предлагает опционы своим сотрудникам. То есть, в принципе, это работает, но это очень-очень-очень по-человечески непросто. Так же, как, видимо, и в семье.
Камиль Калимуллин :
Я добавлю, у меня опыт тоже вот с партнерства начинался. Вот Наталия даже знает. У нас была компания там на троих. Потом, да, действительно такое вот было. То есть мы, будучи студентами, не могли договориться на каком-то таких нормальных условиях. Были какие-то обиды, неудовольствия тем, что получилось. Но в итоге, конечно, каждый пошел своим путем, развивались.
Когда ты начинаешь партнерство, ты думаешь, все же думают как я, тут же все логично, это сюда, это сюда. Но на той стороне у твоего партнера может быть совершенно другая картина мира, и он может считать, что это тоже его там, а это не его и так далее. Конечно, здесь первое, на чем надо говорить, что договариваться на берегу и не бояться озвучивать риски, потенциальные, которые могут возникнуть в партнерстве. Иногда это неприятно, невозможно и может даже вредно для партнерства. Скажет, что-то начал говорить, не буду с ним работать.
Но в конечном итоге это может принести меньше будущих моментов, проблем и так далее. Это, наверное, первый тезис, который я могу…
Екатерина Кузнецова:
Можно добавить, как говорят, что когда начинать свадьбу с подписанием брачного контракта, это не здорово, но на самом деле это здорово.
Камиль Калимуллин :
Да, вот идея с брачным контрактом здесь, да, она очень близка, потому что, да, вот вроде встречаешься, да, какой брачный? Вроде все есть туда-сюда. А потом начинается, слушай, вот я то хочу у тебя. Еще второй пойнт, мне кажется, очень важный в партнерстве, и, в принципе, Анатолий Георгиевич тоже про это говорил, что есть определенные функциональные моменты, которые партнеры могут разделить. То есть кто-то там красивый, кто-то умный. То есть у кого-то за продажи, кто-то, например, за производство.
То есть невозможно. И у меня партнерства, где я участвую, они очень структурированные. Я сразу говорю, что я могу, что не могу, потому что ожидания партнера еще есть, чтобы они соответствовали реальности, и тогда есть шанс, что партнерство будет развиваться, двигаться и так далее. Есть еще история, которую я поднимал в своем интервью, это то, что касается партнерства уже когда зрелая компания, когда у тебя есть топ-менеджмент, есть риски, что там может конкурент создаст, может еще какие-то истории.
Я видел такие примеры и на рынке, и в среде IT-компаний, когда действительно топ-менеджеры дают какую-то долю от компании для того, чтобы там опционные доли или другие варианты. Когда ребята, которые работают, они понимают, что они еще не только зарплату получают, не только премию, а они создают что-то еще на будущее, какой-то актив и так далее.
И это, в принципе, работающая тема, но вот я знаю, что некоторые увлекаются ей там «давай сразу дадим вот этому», а некоторые сотрудники, им это не нужно на каком-то этапе, наоборот, для них это лишняя нагрузка и так далее. То есть надо понимать, кому это предлагается, как предлагается и в какой момент. Наверное, вот эти три точки в партнерстве, по моему мнению, являются самыми важными. Наталия, можешь ли прокомментировать какие-то рабочие модели для небольших компаний?
Если это стартап, то как делить, как функционально, то есть какие-то рекомендации можешь дать здесь?
Наталия Красильникова:
Да, конечно, могу. Я на самом деле могу сказать, что все-таки практика стартапа, практика малого микропредприятия, практика среднего, практика крупного и особо крупного бизнеса, она принципиально отличается. И модели партнерства внутри этих решений, они не похожи друг на друга. Поэтому сразу скажу, что-то, что хорошо работает на старте, совершенно не годится для зрелого бизнеса, который прожил 15−20−30 лет.
Это надо просто один раз понять. Поэтому, когда мы говорим про стартап, я имею в виду, что это стартап, который начинается с нуля, когда у людей мало ресурсов, когда у людей есть большое желание воплотить себя, и это в большей степени предпринимательство, чем бизнес. Вот если мы сейчас про это разговариваем, ты спрашиваешь, как вот на этом этапе, собственно, начинать и делать, то, наверное, разумно хотя бы на бумаге написать, по-английски это называется, term sheet — список условий, для чего мы сошлись.
Очень рекомендую писать на бумагу, потому что, как Анатолий Георгиевич уже сказал в интервью, все, что вы на бумагу запишете, все ваши пожелания к вселенной, они потом занимаются. Вот возьмите ручку, возьмите листочек, напишите и договоритесь, вокруг чего вы, собственно говоря, свое партнерство видите. Вот это видение партнерства очень важный шаг, который часто люди пропускают. Вроде поговорили, вроде договорились, но слова забываются, ребята. А вот это вот условие на входе, оно очень полезно в качестве практики для того, чтобы понять, зачем мы вообще собирались, почему мы решили объединить наши усилия, наши ресурсы, наши возможности.
Потом из этого вот условия, набора, ради чего мы сошлись, можно создать нормальное инвестиционное соглашение. И важно очень разделить две вещи. Иногда мы называем партнерство, а по факту мы понимаем, что мы просто вместе что-то делаем и нам не из чего платить зарплату, поэтому мы договорились и позабудем. Вот это очень плохая практика. Давайте попробуем просто ее менять и говорить, что, ребята, давайте напишем, кто кому конвертирует заем личным временем и компетенцией на деньги.
Эта форма сегодня разработана. Есть товарищеское соглашение, есть инвестиционное соглашение, есть вообще конвертируемый займ, на самом деле, в качестве уставного вклада и так далее. Потому что самая большая проблема начинается, когда начинается разборка, когда что-то получилось, получились какие-то деньги. Человек, который инвестировал деньгами, зачастую хочет дальше развития бизнеса и не хочет вытаскивать доли, а те, кто как раз только инвестировал время и говорит, слушай, а я уже денег хочу.
И вот в интервью тоже несколько раз эта тезис звучит, а можно мне просто там, условно, премию, бонус, еще что-то выписать. Но вроде как разговор при этом про партнерство. На самом деле понятно, что это разговор про доходности, разговор совершенно на другую тему. Вот здесь очень аккуратно стоит делать, изначально, обращая ваше внимание, пишите на бумагу, самая здоровая модель, просто писать, набирать эти тезисы, договариваться на конкретный период, на полгода, на год, смотреть, кто что сделал, и как этот объем усилий можно признать результатом для всей команды.
Это тяжело, если нет культуры. Вот Екатерина часто в эфире повторяет фразу, а для меня она стала абсолютно крылатой, я ее повторяю, мне кажется, еще чаще, чем Катя, это «стратегия легко пожирается культурой на завтрак». Это правда. То есть если нет культуры как таковой партнерства у людей, просто нет опыта, нет понимания, что это такое, нет культуры проходить организационные изменения структурами, то все это кончится достаточно печально в любом случае.
Если эта культура присутствует, или вы хотя бы задумались на эту тему и готовы сейчас принять какие-то тезисы, совершенно нормально попытаться понять, у кого что есть и кто что готов отдать, контактировать, вложить. Ваша компетенция в человеко-часах стоит определенного времени. Ваши связи с определенными людьми тоже стоят фактически времени, денег и усилий, и это тоже можно все как-то оценить на входе. Вот попробуйте просто сложить этот капитал, попробуйте его оценить на входе, попробуйте оценить его через год.
Вообще, производить финансовую оценку стоимости компании — это очень полезный навык для партнерства. Потому что когда вот этого опыта нет, сама модель партнерства не запускается. Потому что партнерство начинается не с того, что человек работает и никуда не девается — это вопрос уже сложности, ну, делового контракта трудового, да, скажем так, это по другой немножко теме. А вопрос в том, что когда человек претендует на партнерство, он претендует на право определения миссии, стратегии развития бизнеса.
И этот человек предполагает владение активом и, соответственно, его интересует изменение стоимости актива, а не просто выручка, обороты, доходность и так далее. Вот именно стоимость актива становится основной, центральной мыслью про владение, про партнерство через актив. Вот если рассказывать про модели вначале, то, конечно, самые простые инструменты работают. А. Пишите на бумагу. Б. Пишите на бумагу цели и кто что должен был сделать как операционный человек, кто что должен был сделать как инвестор или партнер.
Потому что если кроме операционных задач человек не делает задач инвестиционных, ну, я бы вообще поставила вопрос, а партнёрство ли это?
Камиль Калимуллин :
Катя очень крутую интересную тему подняла по поводу, всё-таки, семейные бизнесы. И, соответственно, тоже мы видим историю, которая сейчас происходит на рынке с большим игроком, который является маркетплейсом, где идёт, по сути, как разводный процесс. Вот есть и позитивные, конечно, кейсы, да, когда ребята там семьи давно строят, причем там конгломераты строят, не только у тебя там муж, жена, да, еще там и дети, и так далее, и так далее.
Вот, Катя, можешь как-то прокомментировать, то есть все-таки хорошо или плохо семейный бизнес?
Екатерина Кузнецова:
Не бывает однозначно чего-то хорошо и плохо. Понятно, что есть вариант хороший, есть вариант не очень, да. Как мы видим сейчас на рынке они уже кстати развелись вот уже два человека погибло здесь мы помним по-моему даже за это никто не поплатился хотя стрельба была в километре от кремля вот, но как бы вот ситуации бывают до разные и тут опять же мы возвращаемся культуре я бы сказал даже не культуре, а к осознанности. К сожалению мы наверное не привыкли осознавать свои сильные слабые стороны, создавать сильные и слабые стороны партнёра.
Вообще, в принципе, рефлексировать, размышлять. Очень много между людьми общения, основанного на манипуляциях, опять же, неосознанных. И это как и в семье, так и в бизнесе.
Когда это ещё умножается, семья и бизнес, наверное, это становится хуже. Когда люди, наоборот, пытаются к этому подходить серьёзно, то становится лучше. То есть, если люди развиваются, если люди говорят честно, если люди дают обратную связь, слышат эту обратную связь, наверное, это полезно и в том, и в другом случае. Если этого нет, то, конечно же, семейные проблемы будут накладываться на проблемы бизнеса, и все, в общем-то, может случиться не очень хорошо в конце.
Камиль Калимуллин :
Да, я предлагаю на этом закончить сегодняшний эфир, так как у нас есть еще один интервьюер, у которого как раз в интервью история про семейный бизнес, и в следующем эфире как раз это обсудим. Всем спасибо, сегодня был выпуск 157-й, разговаривали про партнерство. Ребята, подписывайтесь на нас во всех соцсетях, во всех каналах, будем рады выходить для вас. Удачи, пока!