Ключевое:

Обучение персонала: роскошь или необходимость? Как вложиться в кадры и не разориться

В условиях кадрового голода обучение персонала из приятного бонуса превратилось в стратегическую необходимость. Но как делать это эффективно, особенно малому и среднему бизнесу? Эксперты подкаста «Овоська Опыта» развенчивают мифы и дают практические советы.

Инвестиция, а не расход
Первый шаг — изменить мышление. Обучение — это не статья расходов, а инвестиция в главный актив компании — её людей. Мировая практика показывает, что успешные компании, лидирующие на рынке десятилетиями, закладывают на обучение и развитие персонала от 10% до 27% оборота. Для инновационных бизнесов эта доля особенно высока.

С чего начать? Обязательный минимум
Даже в компании из 10 человек нельзя пренебрегать адаптацией. Это базовый курс выживания для новичка, который знакомит его не с профессией, а с вашими внутренними правилами игры: как принято общаться, как построены процессы, к кому обращаться с вопросами. Отсутствие адаптации — это прямая дорога к ошибкам и непониманию.

Форматы обучения: микс вместо универсального решения
Не существует одного идеального способа учить. Эффективная стратегия — это микс форматов:

1. Внутреннее обучение: Адаптация, корпоративные университеты (для крупных компаний), менторство.
2. Внешнее обучение: Курсы, тренинги, конференции, высшее и дополнительное образование.
3. Самообразование: Онлайн-курсы, вебинары, профессиональная литература в рамках концепции lifelong learning (обучение в течение всей жизни).

Чему учить? Баланс hard и soft skills

• Hard Skills — «жесткие» профессиональные навыки (работа с кассой, складской программой, специфичным оборудованием).
• Soft Skills — «гибкие» надпрофессиональные навыки (коммуникация, командная работа, лидерство, тайм-менеджмент). Именно они помогают команде слаженно работать в непредвиденных ситуациях, которые невозможно прописать в регламенте.

Как удержать обученного сотрудника?
Ключ — не в том, «как учить», а в том, «как относиться». Самый главный секрет удержания — человеческое отношение. Сотрудник, которого ценят, в которого инвестируют и с которым выстраивают партнерские отношения, с большей вероятностью останется в компании. Создавайте персональные карьерные треки, показывая человеку его возможный путь роста внутри организации.

Практический вывод: Не ждите готовых специалистов — выращивайте их сами. Начните с обязательной адаптации, закладывайте в бюджет реальные проценты на развитие и создавайте среду, где ценят не только результат, но и личность сотрудника. В долгосрочной перспективе именно эти инвестиции окупятся его лояльностью и высокой эффективностью.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 18

Спикер 1:

Всем привет, это подкаст Овоськ Опыта, и сегодня, ребята, у нас 131 выпуск, мы продолжаем тему про персонал и сегодняшняя тема обучения персонала. Как обучать, нужно ли обучать, кого обучать, в общем, сегодня будем разбираться. В студии для вас работает ваш покорный слуга Камиль Климолин, Наталья Красильникова и Екатерина Кузнецова. Ребята, привет.

Спикер 3:

Привет. Всем доброе утро.

Спикер 1:

Ну, давайте разбираться обучение персонала в ритейле, в рознице, как это может выглядеть. Наталья, наверное, тебе первый вопрос. Что ты видела из практики обучения? Какие бывают варианты обучения? То есть, ну, давай начнем там с небольших компаний, как это организовано, и как это может быть организовано в каких-то крупных компаниях? Вот как процесс, как ты это видела?

Спикер 3:

Окей, то есть вопрос такой про внутрикорпоративное обучение сразу.

Спикер 1:

Да, как учить вообще? Как правильно учат вообще все? Хотелось бы узнать, как на самом деле надо учить.

Спикер 3:

Ну, подходов на самом деле несколько. Я в СИУ в специфическом деятельности связана в том числе с большими проектами, с образованием. Наверное, практически всю свою жизнь. Я расскажу, наверное, разные практики, которые мне удалось наблюдать. Есть возможность обучать людей внутри компании, есть и виды обучения, которые извне получить для сотрудников невозможно. Есть виды обучения вне компании, это классическое профессиональное образование, начальное, среднеспециальное, высшее или дополнительное профессиональное образование.

Все четыре перспективы в России активно представлены от государственных и частных компаний, то есть ассортимент просто огромный. Есть еще самостоятельное обучение или самообразование, и сегодня это тоже довольно большой, емкий тренд, особенно в рамках концепции long… В общем, обучение через всю жизнь. Long life learning. Это называется, три буквы L. Я считаю, что все три варианта касаются задач, которые ставят управляющие в организации перед своими сотрудниками, перед собой, то есть перед каждым полезным человеком, с которым он работает.

Про обучение человека плюс искусственный интеллект и алгоритм я говорить сейчас не буду, я проговорю про те компетенции, которые непосредственно передаются людям, где человек является неотделимым носителем. Знание, компетенции и навык — это три разные вещи для образования.

Люди в этом часто путаются, то есть вы знаете, что делать, вы знаете, как делать, и у вас, собственно говоря, в руках, в мозгах, в парусочетаниях ваших рефлексов возникает умение исполнять эту задачу на каком-то постоянном уровне не особо об этом задумываюсь. Вот это вот знание, компетенция и навык, в чем друг от друга отличаются. Организовывать обучение можно по-разному. Мы, например, в компании практикуем микс всех трех форм, потому что это позволяет нам в действительности двигаться с тем темпом развития, с которым движется рынок, и, условно говоря, не отставать или обгонять, поскольку мы работаем, например, с инновациями, в своей системе координат.

С точки зрения розничной торговли, что я наблюдала? Я видела большое количество количество отраслевых образовательных центров, построенных на деньги отдельно взятых корпораций. Это, как правило, большие или средние компании, которые проинвестировали в собственные отделы обучения. У них собственные методисты, у них собственное содержание программ, чему учить.

И начинается все это с программ адаптации новичков, новых сотрудников. Это не обязательно новичок в профессии, это новичок в компании, к особенностям культуры внутри компании. И среди игроков розничной торговли, скажем так, те, кто занимает первую топ-20-ку в Российской Федерации по объемам и оборотам, исключая marketplaces, про них я просто не знаю, как у них устроено внутриобучение, я видела это абсолютно у всех, действительно такие центры есть, и людей учат адаптироваться к тому, как устроен бизнес-процесс, за который они пришли отвечать или за кусочек которого они пришли в компанию отвечать.

Привожу пример. Если вы начальник департамента закупки, вы проходите один цикл адаптационного обучения. Если вы пришли кладовщиком на склад, другой цикл адаптационного обучения. Но есть он абсолютно для каждого сотрудника, который в компанию поступает. И проходит его в течение первого месяца обучения. Для небольших компаний это, на самом деле, то же самое. Просто, возможно, сам себе цикл обучения будет один, два или три дня.

Если у вас 10 сотрудников, то, условно говоря, вы тоже проводите цикл адаптации. Вы должны это делать, но вы, возможно, этого не делаете. Если вы этого не делаете, то вы выгребаете набор проблем по своей душе, как управляющий, когда человек попросту не знает, каким правилом у вас это устроено. Потому что законы жестко не определяют по отношению к людям никаких процедур. То есть у нас есть жесткие технические требования для производственных каких-то задач, есть технические требования, рекомендованные.

К людям никаких рекомендаций нет. Есть нормы и правила для продукции питания, установленные Роспотребнадзором, есть правила торговли, но жесткое описание бизнес-процессов, когда человек к вам приходит впервые, он не сталкивается, у нас нет такой регламентирующейся нормы. Это выбор компании, это право компании определить, как именно бизнес-процессы организованы конкретно у вас.

И вот эта часть тому, чего людей должны бы научить, чтобы они быстрее пошли на свое рабочее место и стали приносить вам пользу, создавать ту самую добавленную ценность, за которую вы, собственно, деньги с клиентов и получаете. Если вы этого не делаете, то подумайте над тем, как это может выглядеть у вас. Большие компании, небольшие компании могут иметь такие, знаете, образовательные центры, которые они содержат в складе. Примером являются различного рода образовательные штуки, которые оплачивают отраслевые ассоциации. Вот про розничную торговлю, я не расскажу такую практику.

А вот про производителей, с которыми мы тоже работаем в рамках подкаста «Область по опыту», таких практик очень много. То есть есть достаточно большое количество образовательных центров, когда создаются совместные программы на базе у основного производителя или производитель договаривается с ритейлером и проводит тренинги собственного персонала на базе, например, центра распределительного ритейлера. Такие вещи мы делали, помогали делать клиентам для того, чтобы люди отработали непосредственную связку конкретной операционной процедуры.

То есть приезжает водитель, разгружает машину на РЦ, он должен пройти массу нюансов, как это устроено на заводе, чтобы загрузиться, как это устроено у ритейлера, чтобы разгрузиться. Вот простые как бы вещи, которые там проходят, отрабатывают, учатся. Таким вещам на сегодняшний момент ни одно образовательное учреждение в системе НПО, СПО, ВПО не обучает.

Дополнительное профессиональное образование по большому счету такую квалификацию сотрудникам розничной торговли не предлагает. С советских времен существует система потреб кооперации и там существуют техникумы, не только университеты, которых учили правилам торговли. Есть такие специальные программы обучения, многие из них длятся от двух до четырех почти лет, когда человек учат продавать определенную категорию товаров.

Учат товароведов, это такое длительное достаточно профессиональное обучение там довольно много всего и конечно бы что проблем которые мы часто в эфирах обсуждаем они были бы исключены имея люди из розничной торговли профильное образование что вопрос не имеет, но возможности такие есть ну и плюс вот вчера предстояло сопращение президента страны к совету федерации в том числе была объявлена в очередной раз там национальный проект кадры до профессионалитет все там учреждения образования непрофильные профильные предупреждения о том, что они должны предложить короткие программы для подготовки персонала.

Да, у нас есть сейчас приоритет на промышленность, но розничная продаёт то, что создаёт промышленность. Да, я думаю, что там в том числе и для розницы, раньше или позже, конечно, государство осознает, что и этим людям тоже нужно помочь, получить побольше квалификации за период, поменьше. Вот это у нас очень актуально, я считаю.

Спикер 1:

Спасибо, Наталья. Екатерина, тебе вопрос. У тебя есть большой бэкграунд, ты видел очень много разных компаний, вот Наталья сказала о том, что действительно крупные компании обучают, то есть понятно, что мелкие меньше там в этот процесс вовлечены, вот что ты можешь сказать по тем практикам, которые ты считаешь успешными вот в тех компаниях, которых ты видела, то есть какие есть хорошие практики, которые используют, ну там,

не знаю, небольшие, средние, большие компании, что бы ты рекомендовала там нашим слушателям, Вот что вот ты считаешь самой-самой такой вот хорошей практикой образования в ритейле?

Спикер 2:

Ну, давайте определимся с понятиями крупное, среднее, малое, потому что даже малый бизнес у нас начинается от 120 миллионов оборотов. Средний у нас начинается от 780 миллионов, а крупный от 2 миллиардов. 2 миллиардов у нас, естественно, в рознице есть, конечно, крупные игроки, крупные федеральные сети, но в целом, разница, это, возможно, даже микробизнес, да, ну, и зачастую это малый бизнес.

Понятно, что, имея там, не знаю, от 120 миллионов или до 120 миллионов оборотов, делать собственную внутреннюю образовательную программу сложно. На самом деле, совершенно неоправданно, при всем при том, что уже вокруг есть большое количество разных курсов, их просто нужно грамотно компилировать, да.

Практике вот я например могу сказать там собственная практика я давно работала в найме очень давно да, но тем не менее это была прекрасная компания с точки зрения образования персонала это была компания май майский чай наверное вы знаете вот и там было грамотно организовано обучение то есть там был человек который отвечал непосредственно за обучение персонала Причем, естественно, на тот момент, правда, не было персональных треков, сейчас еще такая модная история получилась, как персональные треки, но тем не менее, там были выделены уровни персонала, да, там топ-менеджмент, мидл-менеджмент, энтри-левел и так далее, и были выделены специфические вещи по направлению.

Вот я была в ТОП-менеджменте, и для нас специально подбирали лучшие образовательные программы по, естественно, мягким навыкам, по стратегическим навыкам, подбирали интересные конференции. Например, я в то время была на конференции Роберта Нортона по сбалансированию системы показателей. Это очень хороший инструмент для управления, стратегического управления бизнесом, Я просто слышала самих основателей этого метода.

Также, например, мы встречались с Rice, также мы встречались с Porter. То есть нас вывозили на очень крупные такие ключевые конференции. Это нужно, это важно, это здорово. Но параллельно, конечно же, существуют просто еще тренинговые компании, которые занимаются обучением персонала разного уровня. И сейчас есть, естественно, огромное количество онлайн образовательных продуктов. Что сейчас модно и правильно, да, почему как бы модно, это не то, что модно, это уж правильно.

Сейчас, конечно, компании стараются от какого-то уровня персонала выделять персональные образовательные треки, которые, естественно, строятся на персональном карьерном треке. То есть человек приходит, человек там за рекоменда… Допустим, он приходит снизу, он зарекомендовал себя в какое-то время в хороший сотрудник, и с ним уже начинают продумывать, куда же он будет расти. То, что понятно, что если ты все время находишься на entry-level, ты убежишь, и в рознице 70% текучка, мы все это прекрасно знаем.

Соответственно, оценивается профиль. Естественно, для этого должно быть описание позиции, описание тех навыков, которые должны быть у человека. Если помним, для работы людям нужно два типа навыков. Хард скилл и софт скилл. Хард — это он должен избираться с предметом своей работы, то есть, если ты программист, ты должен уметь программировать. А софт скилл — это те навыки, которые помогают тебе как личности продвигаться, которые помогают тебе как личности взаимодействовать, которые помогают тебе быть личностью.

Туда уходит достаточно большое количество навыков. Все это и то, и другое можно получить как в онлайне, так и в оффлайне. И то, и другое можно получить как в синхронном образовании, так и в инсинхронном образовании. Что такое синхронное? Синхронное — это когда сейчас мы сидим с вами все втроем и друг друга видим. Это синхронно. А слушатели у нас будут слушать я синхронно. Каждый включит в тот момент, когда ему удобно, там, не знаю, в машине, дома, на работе, во время перерыва, и послушает нас.

Вот это как бы разница. То есть они в этот момент не смогут нам задать вопросы, как если бы они были бы синхронно с нами, но при этом они получают информацию. Мы полтора года назад основали школу IAMITIPS, где мы создали большое количество курсов как раз для управленческого персонала по маркетингу.

В основном они сфокусированы на мягких навыках, но там достаточно большое количество жестких навыков тоже, потому что маркетинг — это специализация определенная, да, мы фокусируемся на том, чтобы людям было комфортно и быстро, да, мы понимаем, что все очень сейчас быстро. У нас очень коротенькие курсы, и в этих коротеньких курсах, ну, они узкие, да, они по своей специфике, и в этих коротеньких курсах есть совсем коротенькие 20-минутные уроки. Ну, 20 минут каждый человек, по-моему, может себе позволить выделить, да, после 20-минутного урока. Это, в принципе, то, что хорошо усваивается мозгом, а потом уже могут возникать вопросы, слышу я, не слышу, понимаю, не понимаю, запомнил, не запомнил.

То есть после этих 20 минут вы проходите тестирование на закрепление информации. И, в общем-то, вот такое вот 25-минутное погружение, ежедневное погружение в тему, оно предположительно, конечно, очень хорошо влияет на фиксацию того или иного навыка.

Но это синхронная штука, конечно, без синхронных вещей это тоже сложно делать, то есть компании должны все-таки думать о том, чтобы выстраивать персональный трек, где люди и получают вот такие знания и навыки, возможно, в синхронном формате, потому что смысла нет рассказывать теорию на большой группу в синхронном виде. Но вот уже семинары, групповые работы, работы над собственным проектом, конечно, лучше проводить в синхроне. Ну, так примерно.

Спикер 1:

Да, спасибо, Екатерина. Да, действительно, форматы сейчас очень разные. Вот, Наталья, я хочу тебе тоже вопрос задать, ну, понятно, да, все понимают, как в программировании есть такое, там, нужно подкомментировать, да, или там нужно делать какие-то правильные вещи, да, неправильно делать не нужно, да. Все-таки если смотреть на ресурсы, компании все-таки ограничены, Наталья, как ты считаешь, твоя экспертная оценка, сколько может быть доли расходов на обучение в общем объеме компании?

То есть, ну, или если простыми словами, сколько времени, например, компания, в которой работает 10 человек или 20 человек, должна тратить на обучение по твоему опыту, чтобы это было нормально. Потому что можно брать, понятно, студентов, и учить их там долго, потом они будут уходить, и инвестировать в это, получать более дешевый персонал, наверное, в начале, но текучку, и инвестировать в это много.

Либо брать уже готовых, да, и вообще не учить, да, вот какие есть практики, или как предпринимателю, нашему слушателю разобраться, не слишком ли он мало или много тратит на обучение?

Спикер 3:

Ну, я скажу, наверное, такую штуку, которая сейчас большинству наших слушателей в подкасте, боюсь, сломает мозг. Существует стандартная ставка на расходы на постоянное обучение и развитие персонала, Потому что развитие персонала не обходится без обучения, ни в какой его части. Страшную цифру скажу, это 10% в поворот. И это такая средняя температура по планете.

Расходы для инновационных компаний на развитие и обучение персонала могут составлять до 27% выручки.

Спикер 1:

А что делать, если маржа 20?

Спикер 3:

Я не абстрактно эти вещи говорю, когда я училась в Великобритании, мы обсуждали несколько раз эту историю, я много лет, больше 20 лет наблюдаю за этими вещами, я могу сказать, что все компании, про которые написаны книжки, которые очень любят обсуждать предпринимателей на различного рода мероприятия и так далее, вот все эти книжки построены на примере успеха компаний, которые удержали лидерство на своих рынках более чем четверть века. То есть это устойчивые бизнесы, это то, что мы называем бизнес.

И вот все эти компании, они имеют вот такую структуру расходов. Соответственно, их доходность, очевидно, не полтора процента. Но если условно говоря, они считают, что инвестиции в развитие людей — это одна из ключевых инвестиций, которыми управляет топ-команда. Вот так вот я скажу. То есть это один из самых больших вопросов. Потому что для того, чтобы что-то продавать, вам нужно создать добавленную цену. Добавленную ценность вы можете создать только усилиями людей, которые работают внутри компании.

То есть мы делаем что-то для людей, через людей, посредством людей и так далее. Никаких других объектов управления у нас по большому счету нет. Поэтому достаточно много. В мире современной экономики, в высококонкурентных отраслях вы можете выиграть битву за клиента только в одном случае, если ваши сотрудники более компетентны, чем сотрудники конкурентов. Поэтому основные расходы бизнеса вообще направлены на такие штуки.

Я веду, например, инновационный бизнес, вот в инновационной части этого проекта, и могу сказать, что у нас расходы на обучение персонала, наверное, составляют процентов 30 общего объема расходов. У нас выручки там поменьше.

Спикер 1:

Но не обороты, да, расходов?

Спикер 3:

С учетом того, что мы малая компания с оборотом почти под ярд, это не так мало. И у нас нет доходов в 50%, надо понимать, что это близко к показателю.

Спикер 1:

То есть, если я компанию оборачиваю 100 миллионов в год торгового оборота, то примерно мне надо заложить сколько? 10 миллионов на обучение? Или сколько? 5?

Спикер 3:

Примерно, да. Обучение попадает в три категории вещей, расходы на развитие компетенции немножко шире, чем обучение. Например, я приезжаю как спикер на какие-то конференции отраслевые, и это отчасти пиара, отчасти это моя мотивация, отчасти это возможность схантить персонал, отчасти это в том числе развитие людей, которые приедут из моей команды, примут участие в каком-то мероприятии.

Для них это не только признание, но и возможность расширить свое специфическое видение, в том числе создать нечто полезное. Это, вообще-то, тоже относится к расходам на обучение. Участие в такого рода публичных мероприятиях в деловой программе — это, в первую очередь, конечно, расходы на обучение, которые, в том числе, можно компенсировать по государственным программам поддержки, например. Многие об этом, кстати, не знают. Вот эта часть, она большая, она существенная. Чем более инновационный у вас бизнес, тем выше доля такого сорта расходов.

Чем более у вас бизнес типовой, стандартный, и уже на очень зрелом, развитом, весьма конкурентном рынке, тем эта доля становится более оптимальной, но она не становится низкой. То есть компании, у кого в структуре расходов инвестиции, вот незатратные инвестиции на обучение, развитие персонала, например, бессистемные, они, как правило, выпадают с рынка, потому что их просто, ну, как только рынок начинает набирать объемы, люди просто вылетают. Легчайший пример — это сегмент оказания бухгалтерских услуг и сервисов.

Просто очень хорошо видно, как люди, не получившие достаточной компетенции, просто потеряли работу и были замещены цифровыми сервисами. Поэтому вот такая вот гонка она есть. Мы весь прошлый эфир обсуждали, как тяжело нанять и найти людей. Мы говорили о том, что люди помножены на компетенцию, на доступную для нас ставку, стоимость, ресурс, компетенцию. Это очень сложно. С другой стороны, мы все видим кандидатов, которые нерелевантны для нас либо по компетенции, либо по притязаниям на на стену мотивации оплаты труда.

Вот в этом рынке, в этом конфликте рынок труда и работодателей все время находится. И для нас совершенно очевидна история, что обучение персонала, суть есть часть стратегии удержания людей, с которых мы их себе притянули, которых настроили, сделали частью нашей команды.

Очень сложно настраивать вот эти горизонтальные отношения. Вот Катя сказала, есть такая штука soft skills. И вот soft skills — это способ удешевить или сократить время, которое требуется людям для того, чтобы приработаться друг к другу. Потому что процедуры — процедурами, а есть еще человеческие отношения, которые сглаживают все углы, которые не написаны на бумаге, понимаете? То есть каждый шорох ореха не напишется в процедуру, в документацию и так далее.

То есть на самом деле остается довольно много вопросов, которые приходится решать, как мы любим говорить, словами через рот. И вот словами через рот это все про soft skills, когда люди должны уметь друг с другом просто договориться о ситуации, как наступить сейчас, в ситуации неописанной процедуры, в ситуации описанной процедуры, но с нюансами и так далее. Потому что их на самом деле очень много, абсолютно любой позиции. Если ваш бизнес построен так, что у вас там 80% персонала, вы можете вообще описать, что они делают и как именно они делают, положить это на бумагу, со всеми все отрепетировать,

то у вас уже довольно большой средний бизнес и даже немалый средний бизнес, скорее всего, потому что вы действительно уже дожили до каких-то вот административных регламентов. Малым компаниям, микрокомпаниям это очень тяжело делать, потому что у них просто дефицит людей на административную работу. Им некогда. Они заняты исполнением хардовых обязательств на стойку, что им вообще не до того, как это управляется. Они живут в таком страшно ручном режиме, И все вечно заняты, все вечно суетятся, толку никакой.

Ну так в глобальном варианте, как правило, это очень небольшая столько. Есть компании, которые, перерастая в этот вот стартаповский период, они начинают уже административно организовываться, образовываться. Это не зависит, в данном случае, от численности, а зависит от степени зрелости компании. И тогда на голову сотрудника приходит совершенно другая цифра оборотов. Это вторая часть. Сколько вы себе можете позволить потратить на людей. Когда ты сказал, что купить дешевых или дорогих, Есть компании, даже небольшие, которые хотели бы за деньги, за нормальные деньги купить компетентных людей.

Их просто нет по рынку. То есть мы все потребляем недокомпетентный персонал. И это реально не моя оценка, это оценка HeadHunter, который проводит регулярно большие срезы по рынку труда. Это оценки большинства отраслевых ассоциаций, хоть в банкинге, это тоже розничная история часто, хоть в промышленности, хоть в розничной торговле, мы все имеем работу, потому что у нас недостаточно квалифицированный персонал, скажем так, избыточный.

Поэтому, условно говоря, это базовые инвестиции, чтобы успевать за единицу времени сделать больше бизнес-операций, заработать несколько больше денег. Для того, чтобы это сделать, нужны чуть более совершенные станки. Вот люди — это как станки. Вот следующее обновление, апдейт, следующее поколение ворота, это стоит денег, и поэтому с людьми это тоже стоит денег.

Спикер 1:

Хорошо, Наталья, спасибо, спасибо, да, да, спасибо. Ну вот, наверное, будем заканчивать, Катя, тебе такой уже финишный вопрос, вот, учишь-учишь, да, а не уходят, да, вроде и мотивировал, значит, занимался-занимался-занимался. Мы об этом много говорили, и в общем-то, да, какие-то вещи мы уже раскрыли, вот. Но, в целом, есть ли какие-то еще секреты, как так учить, чтобы люди оставались подольше?

Как вот ты считаешь, у тебя есть какой-то опыт, неопыт или вот твое мнение по этому вопросу?

Спикер 2:

Ну, я думаю, что тут вопрос не в том, как учить, а в том, как относиться, да, потому что самое большое, на мой взгляд, ну, самая большая проблема бизнеса заключается в том, что бизнес не любит людей, вот, и за это люди обратно не любят бизнес, да. В большинстве своем действительно бизнес об этом не задумывается, смотрит на людей как на ресурс. И забывает, что за этим ресурсом стоят настоящие жизненные трагедии, комедии, семьи и все остальное.

Поэтому, конечно же, отношение к людям, кстати, это тоже, между прочим, часть мягких навыков, soft skills, о которых мы говорили. Понимать другого человека, пытаться видеть в нем человека, а не машинку — это очень важный момент. И вот когда Наташа сейчас сказала, я тогда же записала, недостаточно квалифицированный персонал, да, такую фразу сказала. Дело в том, что это, наверное, звучит немножко отрицательно, но по сути своей это не отрицательно, потому что самая большая проблема обучения заключается в том, что ты не знаешь, чему учить.

Когда ты делаешь, например, программу, я требований, нет механизма донесения этих требований, то и нету квалифицированного персонала, потому что никто не знает, что нужно готовить и что требуется. И вот это вообще как бы не только в России, это вообще везде. Это самая большая проблема, как синхронизировать то, что требуется людям, которые потом будут нанимать сотрудников, да, и соответственно, чему их учить, каким навыкам, каким компетенциям.

Более того, и бизнес развивается, и все развивается. Мы сейчас видим, что, например, творится искусственным интеллектом, он идет семимильными шагами. Вот чему сейчас учить, как можно научить сейчас студента, который выпустим через три года, работает с искусственным интеллектом, когда через три года он изменится так, что мы не представляем вообще, что будет. То есть, конечно же, вот опять же Наташа сказала lifelong learning, да, такое выражение, мы сейчас находимся в ситуации очень быстрого развития, и поэтому нам требуется, вот у нас с Римом будет недостаточно

квалификации, и у тех, кто учит, и у тех, кто работает, и те, кто создает обучающие программы, и те, кто придумывают стратегии и стремятся в будущее, у всех будет недостаточно. Просто нужно понять, что учеба с нами навсегда. Этим нужно заниматься, над этим нужно работать, нужно действительно выстраивать персональные обучающие треки.

И тогда, когда человек будет понимать, что к нему относятся хорошо, его не считают недостаточно квалифицированным, а все просто понимают, что такая ситуация, и он достаточно квалифицированный, просто квалификация ушла немножко в другую сторону.

Спикер 1:

Сема немножко неквалифицированный, да?

Спикер 3:

Да, да, да, да, Сема немножко неквалифицированный. А это так. То есть чем, знаешь, отличается очень большая позиция, когда ты уже много, на самом деле, знаешь, у тебя действительно есть даже overqualified сотрудники, и ты можешь применить часть их компетенции в разговоре, но у тебя не хватает ресурса сейчас для того, чтобы принять это на практике. Есть еще разрыв между тем, что у тебя есть сотрудники с квалификацией и тем, что нужно просто время для воплощения 500 задач.

Мы вчера буквально проводили, я проводила несколько встреч внутренних в компании с твоими, и я прямо напрямую, они говорят, слушай, надо вот это, вот это, вот это, вот это. Я говорю, а ты думаешь, ты первый, кто про это сказал? Как в смысле? Я там открываю, просто показываю, вот планы, вот наработки, вот база, вот это. Они говорят, да, это все, что делается. Мы говорим, да-да-да, это тоже, ребята, это же все делается. Но просто понятно, что нас не хватает на все задачи в любом случае. То есть даже когда компетентская квалификация есть, например, людей нужно учить административным инструментом, чтобы в единицу времени успеть больше, но не вымытый ресурс, так чтобы потом был гарантия, что работать с ним мог.

Здесь вот вторая сторона этого вопроса. И даже небольшим компаниям, кроме того, что касается базовых функций, нужно очень много тренингов. Катя Гайцовский, я бы сказала, что есть такой хардскилл, называется административная работа. На российском рынке тотальный дефицит людей с административными навыками.

Вот тотальный дефицит, когда садишься и нужно людям, у которых, простите меня, 15 лет в загашнике уже опыта, нужно объяснять, что нужно вести протоколы совещаний. Это простые примитивные вещи, но это так, потому что поговорили, посидели, разошлись, все забыли, кто что должен сделать. Мы перед эфиром смеялись с Камилем, что мы с ним поговорили, а я неделю не делаю то, что он попросил, потому что я просто забыла. Могу сказать, что вот такие вещи, они у всех пугают, и периодически для всех нужно проводить какие-то вещи, как, например, визуально показывать прогресс в проекте или еще чего-то.

Плюс мы сейчас всей страной получили такой запрос. У нас уже, я не знаю, с начала этого года, у нас каждую неделю идут планерки по специфической теме. Называется изменение IT-инфраструктуры наших компаний. И в Харде, ладно, там проблемы, а сколько в софте. Нам нужно сейчас всем освоить примерно полтора десятка новых программных продуктов для управления. И все такие сидят, блин.

И когда я должен это сделать, кроме основной работы? Понятно, что нужно еще этим объемом обучения вообще не довести людей до нервного срыва. И вот мы сидим, уже несколько недель переговариваемся, только в попытке понять, как нам собрать все эти требования, перевести это на язык, понять, что из этого соответствует, какие из этих видов программного течения не умрут за три года, потому что никакой системной истории Минцифры к сожалению не придумала. Она придумала по какой-то бред, простите. И вообще на что луповать?

И вот это вот совместное strategic view, strategic planning и все остальное, оно из начала в конец, а большинство моих сотрудников, они имеют инженерно-технологическое образование, никто этому не учил. Я вылазила всю страну в попытке сдать директора по науке на MBA. Нет MBA для директоров по науке, вообще нет такого предложения. Некуда сдать ни на краткий курс, ни на долгий, ни за деньги, ни бесплатно. Никто ничего не предлагает.

Спикер 1:

В общем, Наталья, как это самое, больная тема, очень больная тема.

Спикер 3:

Очень больная тема.

Спикер 1:

Я говорю, мы тратим вам немного, но для нас это наш новый бизнес. Да, направляться, мне кажется, что действительно, да, тема очень острая, больная, и в целом, наверное, она касается любой компании. Поэтому пишите комментарии в Телеграме, если у вас тоже есть такие вопросы, мы обязательно их обсудим. Огромное спасибо за сегодняшний эфир. Давайте, до встречи в следующем эфире. Пока-пока.

Спикер 3:

До свидания. Всем пока.