Ключевое:
Российский ритейл столкнулся с новой реальностью: времена высоких наценок, которые рынок прощал, закончились. Потребитель стал чувствителен к цене, и чтобы сохранить прибыль, бизнесу необходимо сфокусироваться на операционной эффективности. Но как это сделать?
Европейские сети десятилетиями работают с минимальной маржой, оставаясь прибыльными. Как показывает опыт экспертов, вроде Михаила Калинина с 26-летним стажем, их успех основан на трех китах: глобализация (перенос затратных производств), отточенные процессы и философия непрерывного устранения потерь.
Ключевое отличие — не в сокращении затрат на бумагу или маркетинг, а в выявлении действий, которые не добавляют ценности клиенту. Именно на этом строится концепция бережливого производства (ЛИН), которая применима не только к заводам, но и к рознице.
С чего начать? Первый шаг — воспринять бизнес как сквозной процесс, воронку от трафика до заключения сделки. Начните измерять то, что раньше игнорировали:
- Трафик: Не просто считайте посетителей, а анализируйте конверсию и причины ухода.
- Качество контакта: В офлайне — это работа продавцов, в онлайне — скорость и качество реакции на запросы.
- Скорость и качество всех операций — от выбора товара до получения оплаты.
Непрерывный анализ этих метрик, постановка целей и устранение «узких мест» позволяют в разы увеличить прибыль даже без роста продаж. Этого можно достичь, искореняя восемь видов потерь (например, перепроизводство, ожидание, лишние движения).
Главный вопрос: кто будет этим заниматься? Ответ неутешителен для собственников: развитие компании невозможно без их личного роста. Альтернатива лишь две: погрузиться в тему самостоятельно (начать с книг Таити Оно и Сигео Синго) или пригласить внешних консультантов.
Операционная эффективность — это не про сокращение издержек любой ценой. Это про выстраивание такой системы, где каждый процесс осмыслен и направлен на создание ценности для клиента. Только так можно конкурировать в новой, более суровой реальности.
Аудиозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 16
Спикер 1:
Добрый день, друзья. С вами Авоська Опыта, выпуск 71. Мы сегодня поговорим про операционную эффективность. В студии, как всегда, три соведущих — я, Наталья Красильникова и Камилько Емулин. И сегодня у нас специально приглашенный гость — Михаил Калинин, эксперт операционной эффективности, с 26-летним опытом управления и консультирования, старший партнер в России и СНГ
международных консалтинговой компании альфа консалтинг преподаватель программы индея операционной производственного менеджмент мир без и высшая школа бизнеса государственный университет управления университета управления вот отлично спасибо михаил его представим михаил на самом деле я знаю давно мы с ним и мир бесе преподавали мы с ними работали в компании «Майский чай». Михаил у нас очень любит продвигать тему переживливого производства, ЛИН, ТПС.
Если вам знакомы эти слова, вот это, пожалуйста, всё к Михаилу. Соответственно, в основе всего этого лежит, ну, не только операционная эффективность, конечно же, стратегия, да, потом уже операционная эффективность. Но про стратегию мы, по-моему, говорим в каждом выпуске. Сегодня мы переключимся на более такую, как бы, сложную тему для нас, Хотя, в общем-то, она важна для всех, кто работает в бизнесе, заниматься операционной эффективностью надо.
Но розница — это тот самый бизнес, где операционная эффективность особенно важна. Почему? Потому что вы все прекрасно знаете, что дифференцироваться вам не так просто, как производителям. Обычно розница имеет в своем ассортименте достаточно большой широкий ассортимент продуктов от разных производителей. Эти же продукты можно купить у соседнего магазина, особенно, когда мы говорим про офлайн. Поэтому операционная эффективность становится одним из стратегических таких вот ресурсов, на котором компания может заработать больше денег.
Я вот хочу как раз поговорить на эту тему с тобой сначала, мы будем задавать вопросы Михаилу Николаевичу, сейчас первым буду я. Скажи, пожалуйста, насколько я знаю, в России валовая прибыль, наценка, которую делает розница, намного выше, чем в Европе.
Я так понимаю, что это, конечно, возможно просто потому, что рынок позволяет, но сейчас мы столкнулись с ситуацией, что рынок позволять перестал, потому что когда все подняли цены в два раза, люди перестали покупать совсем, поэтому сейчас, видимо, рознице придется работать с операционной сокращая свою прибыль. Как ты думаешь, за счет чего европейская розница так сильно, а там гроссмаржин несколько раз ниже, чем в российской рознице, 5−6-7 раз она ниже, за счет чего они
умудряются сохранять все равно свои заработки, имея такую низкую наценку?
Спикер 4:
Спасибо, но понятно, что вот так вот в одном сегодняшнем общении мы не сможем все факторы рассмотреть, но ключевые.
Спикер 1:
Хотя бы ключевые факторы.
Спикер 4:
Прежде всего, конечно, это отмечают, кстати говоря, практически все иностранные компании, что им удается получать прибыль за счет того, что они переносят затратные ресурсозатратное производство в другие страны и как мы знаем это и китай и вьетнам и там кого только нет то есть это это первое второе это за счет глобализации и третье конечно я не могу не упомянуть за счет того что у них выстроены все процессы до просто ну вылизаны просто если так можно сказать.
И это касается практически всего бизнеса. Я имею в виду всех отраслей. Потому что возьмите макдональдсы, которые в основном ушли из России. Там это вообще как бы считается, можно сказать, иконой качества процессов работы.
Это, конечно, и известные как бы все это бренды там я имею ввиду и какой-какой не возьми отрасль там парфюмерии косметика или это текстильные промышленность от лица fashion там зара кстати говоря вот один из таких ярких примеров потому что там настолько вот эти вот процессы выставлены что зару на самом деле да по моему даже где-то книгу читал и пару лет назад считать что в зале реализована как раз
концепция перешлевого производства или на самом деле вот вы понимаете да то есть нужно уделять внимание как раз тому где у вас излишний это не не не не работа с по сокращению там да или уменьшению затрат на рекламу на маркетинг на подвижение там да или на туалетную бумагу как многие иногда делают, а это именно пояснение того, какие действия, какие процессы не добавляют ценности с точки зрения потребителя.
И вот выстраивая все вот эти вот процессы, соответственно, от заказа до поставки и, соответственно, получения денег за выполненный заказ, вот это и нужно обязательно отслеживать выискивать там потери и соответственно их устранять
вот за счет этого то есть и они этим занимаются кто-то десятки, а кто-то уже сотни лет и вот я не знаю как у вас вы мне сами сейчас можете подсказать коллеги да вот я же так же как и наверняка и вы там хотя не знаю как мне работала нет в иностранных компаниях да я работал во многих иностранных компаний. Ни в одной иностранной компании, даже на территории Российской Федерации, не было сдельной системы оплаты труда.
Как вы думаете, почему? Потому что буржуи вот эти западные, в отличие от российских, такие как бы добрые, социально ориентированные? Да, конечно, нет. Просто они лет 20 назад уже поняли, что сделанная система оплаты труда — это больший вред для бизнеса, нежели польза.
А у нас, посмотрите, у нас все продавцы, все рабочие, все практически сидят на сделке или квази-сделке, когда у тебя есть небольшая фиксированная часть, а все остальное ты получаешь как процент от достижения чего бы то ни было ну то есть тут очень много вопросов, но операционная эффективность конечно же там это она может решаться в том числе за счет того что как я назвал там за счет переноса производства в страны с низкой заработной
за счет увеличения рынков сбыта, то есть это еще и как бы массовое производство, чем больше рынок, тем больше объем нужно производить и, соответственно, тем самым у тебя вот эта производственная себестоимость будет снижаться. Ну то есть там очень много, на самом деле, да.
Спикер 1:
Смотри, я поняла, да, я поняла про производство, но это немножко к нам не относится, когда мы говорим про розничный бизнес, да, потому что наценка розницы, она идет уже от цены товара купленного, То есть это уже товар произведен. И вот именно наценка эта, она в России сильно выше, чем в Европе.
Спикер 4:
Вот смотри, все правильно ты говоришь. Так какую наценку ты можешь сделать, чтобы у тебя на рынке цена была на уровне конкурентоспособной, если у тебя будет высокая производственная себестоимость? Какую наценку сможешь делать? Никакую.
Спикер 1:
То есть ты предлагаешь всем дискаунтеры идти?
Спикер 4:
Нет, я этого делать не предлагаю. Я говорю о том, что нужно, безусловно, и ты об этом сразу сказала, что нужно выбрать стратегию, да, и вот если у тебя будет стратегия, так сказать, лидерство по издержкам, да, ну тогда это один вариант. Если это там стратегия лидерства там по продукту или еще что-то, то, конечно, там может быть это другой подход. Но везде и всегда это же, Вот ты говоришь производство.
Я просто привел пример того, что уходя в страны с более низкой зарплатой, ты получаешь просто гибкость, возможность держать вот эту низкую маржу на ценку на продукт и продавать ее по более низкой цене, нежели ты будешь производить в стране, где у тебя будут высокие затраты на Вот я про что говорю. А там, где розница не может себе такого позволить, то понятно, что нужно, как я уже сказал, заниматься поиском и устранением потерь во всех процессах, связанных как раз с организацией процессов продаж.
Спикер 3:
Наталья, это вопрос тебе, наверное, да?
Спикер 2:
Да, я хотела вопрос задать Михаил такой. Скажите, пожалуйста, вот с точки зрения того, что мы канал про онлайн и оффлайн торговлю, да, и мы больше всего даем советы нашим российским предпринимателям, как им в их маленьком или не очень маленьком, или, может быть, не очень пока большом ритейле, в розничном каком-то выходе, да, вообще следить за своей операционной эффективностью.
Вот назовите, я не знаю, там пять каких-то показателей, которые бы вы рекомендовали розничному магазину, да, обязательно начать наблюдать, если они еще этого не делают, да, для того, чтобы вообще оценить, на каком этапе зрелости сегодня их операционная эффективность и куда можно стремиться.
Спикер 4:
Да, понял, Наталья, спасибо. Ну, смотрите, что значит операционная эффективность в рознице? Давайте сразу начнем с того, что такое вообще операции, да, операционная, А потом, соответственно, операционная эффективность. То есть операция — это все действия, все процессы, которые мы осуществляем для того, чтобы, соответственно, в нашем конкретном случае обеспечить, удовлетворить потребителя.
Так вот, на каждой из вот этих этапов нужно настраивать оценку того, насколько эффективно мы эту операцию осуществляем. Ну, например, кто из нашей розницы внимательно, тщательно изучает трафик покупателей? Вот я просто еще раз говорю. Например, у мебельщиков, а я сейчас сотрудничаю очень плотно с мебельщиками, поэтому в основном могу говорить за мебельщиков.
Но как потребитель, как покупатель, конечно, я хожу и покупаю вещи, технику и так далее, и так далее, и так далее. Поэтому я могу еще и как потребитель посмотреть на вот эти все процессы. Так извините меня, во многих сетях или во многих магазинах ко мне даже не подходят продавцы, а трафик они отслеживают.
Вот кто может мне из вас сказать, какая розница следит за трафиком покупателей и, соответственно, начинает постраивать воронку, начиная с трафика? Есть такие?
Спикер 3:
Только онлайн.
Спикер 2:
Конечно, есть. Ну, онлайн тоже считают, просто считают торговые центры, считают отдельно взятые производители, которые брендируют свои розничные сети. Мне кажется, считают уже, по-моему, лет 20 входящий трафик, причем и в Москве.
Спикер 1:
Но не розничные сети крупные, скорее всего, Наташа. Я про розницу говорю. Про розницу, да. Потому что торговые центры — это одна история, читают они приблизительно, и тоже торговый центр-то пришла, куда-то зашла, непонятно.
Спикер 2:
Ну почему, счетчики-то на вход в магазин висят с незапамятных времен, и датчики-детекторы в ходу выхода, да, они сейчас скидывают, специальные метрики вешаются.
Спикер 4:
Вот это действительно тот подход, который сейчас практически везде присутствует. Счетчики висят и камеры даже во многих магазинах висят. А я же говорю не о том, чтобы повесить камеру или поставить счетчик, а о том, вы изучаете эти данные, вы их анализируете, вы с ними работаете, вы выискиваете причины, по которым счетчик, вот я недавно счетчик сработал,
вот в магазин, ты заходишь, ты слышишь, как этот счетчик срабатывает, а ко мне никто не подходит, я походил, походил, посмотрел на эти оправы, потом плюнул, потому что там выбор такой, понимаете, когда там у тебя выбор из двух единиц, это просто, а когда их там сотни, я сам выбрать не могу, мне нужно менять очки, ну и все, я походил-походил, ну и нафиг, и пошел
в другой, а счетчик висит.
Спикер 2:
То есть первый критерий — трафик, анализировать качество причины этого трафика, и второй — это делать сценарий подлета продавца, если мы говорим про офлайн, и в онлайне это подхват, собственно говоря, клиентского просмотра на рекомендации. Хорошо, еще какие-то показатели?
Спикер 4:
Слушайте, ну вот я же говорю, это нужно вот по всей этой воронке, соответственно, ставить конкретные и показатели, да, и, соответственно, ставить конкретные цели и, соответственно, вот по вот этим по всем параметрам, то есть начиная, я говорю, вот от трафика до контакта с потребителем, да, и потом вот его прохождение его введения до заключения договора и, соответственно, получения денег или предоплаты.
В рознице, конечно, там никакой предоплаты нет. Я пусть промельчу. Бывает 50−70, бывает 100% предоплаты. В рознице, конечно, там вряд ли такое есть. Поэтому и получение денег.
И вот это вот все, вот этот анализ этой воронки и, соответственно, вы устанавливаете цели и обрабатываете каждый раз, есть ли у вас положительная динамика, вот этот вот рост, он на самом деле, я могу говорить только опять же за медлечков, он позволяет в разы увеличить продажи и прибыль, кстати говоря, Потому что эффективность, безусловно, это про прибыль даже больше, нежели про объем продажи. Потому что эффективность — это отношение результата, например, выраженного деньга, к сумме затрат, которые вы вложили туда.
Так вот, нужно просто для начала начать вот это всё мерить, по всем этапам воронки. А потом уже ставить соответственно цели и начинать их анализировать и улучшать. И вот эта непрерывная работа, если это правильно как бы все организовано, и вы будете выискивать, находить и устранять восемь видов потерь, восемь, вы можете себе представить, сколько там потерь?
А вот эти вот восемь потерь, видов потерь, это ну как бы я так по-крупному беру, Потому что это общепринятая такая уже сложилась такая практика, что мы считаем, что у нас там японцы это назвали там семь, на самом деле сейчас уже считается восемь. Многие говорят, что там их уже больше десяти и даже больше.
Так вот хотя бы восемь видов потерь, если вы будете находить и устранять, то у вас будет возможность повысить свою операционную эффективность и соответственно получать большую прибыль при той же цене продажи, а если вы, соответственно, эту цену продажи будете уменьшать, то вы получаете новую стратегию, да, и вам, как специалисту-эксперту в этой области, это хорошо известно, даже лучше, гораздо, чем мне, что вы сможете тогда объем продаж,
да, то есть вы можете рынок захватывать, потому что вы, получая, тем не менее, там, да, прибыль, Вы сможете продавать по более низкой цене и, соответственно, предлагая продукт, товар по более низкой цене того же качества, вы будете просто рынок завоевывать.
Спикер 3:
Можно вопрос? Да, да, в принципе, да, понятно. Мне очень, на самом деле, импонирует вот этот подход, да, трафик, волонка. То есть, в принципе, вот я, наверное, про то же самое рассказываю очень часто, но в онлайне больше, да? Это очень близко, да, и в общем-то действительно парадигма очень продвинутая, много используется и так далее. Но основный вопрос, с которыми мы сталкиваемся и видим, это все прекрасно, классно, правильно, а кто все это будет делать?
И, соответственно, вопрос, ну понятно, если небольшая компания, там это собственник, может ли этим заниматься не собственник? Или вот какие классические сценарии внедрения инструментов улучшения операционной эффективности вы можете вынести какие-то, вот если практические кейсы, прям очень здорово было, если расскажете.
Спикер 4:
Слушайте, ну, конечно, сценариев, на самом деле, не так много. Я просто вот не знаю, насколько Наталья, я смотрю, недовольна моими ответами. Но, Наталья, чем могу, как говорится?
Спикер 2:
Вообще такого нет.
Спикер 4:
Не главное я получила я просто по реакции обратно связь я же не только вижу и слышу Вы же сказали, Михаил, там, да, все понятно, там, спасибо.
Спикер 2:
Я поэтому понимаю… А у нас динамично все, Камиль забрал Пальму первенству. Нет, я просто решил… Камиль переключил на себя, да.
Спикер 4:
А Камиль решил меня спасти, да. Спасибо, Камиль. Так вот, на самом деле, понятно, что сценариев не так много, а так как, опять же, я большую часть времени, последние 2−3 года сотрудничаю с мебельными, мебельщиками там, да, и это компании крупные, что такое крупные в мебельном бизнесе компании, это от миллиарда оборотов в год до компаний, у которых там оборот десятки миллионов рублей, да, ну то есть совсем есть небольшие компании, мебель, но это мы их называем там гаражник.
И конечно вот до определенного уровня там и руководитель, да и соответственно все решения принимает исключительно собственник.
И я всегда вот говорю и своим вот этим вот коллегам, мебельщикам и своим слушателям на курсах вот программы MBA, что когда у нас руководит компанией собственник, то вы должны собственники очень четко понимать, что развитие компании не может идти быстрее, чем вы сами будете развиваться. Это аксиома. Это утверждение, не требующее доказательств. Это факт жизни.
Поэтому, да, это о чем говорит, что у вас есть очень простая альтернатива, либо вы сами развиваетесь, да, соответственно, вы учитесь комплексно управлять компанией, развивать все вот эти вот направления, да, но это, соответственно, может быть, кстати, и саморазвитие, потому что, вот я, например, на MBA преподаю, да, но MBA не заканчивал. Это как Чапаев Василий Иванович. Мы академии или университетов не кончали, а армию управлять могу.
Вот так же и я. То есть на MBA преподаю, а MBA не заканчивал. Почему? Потому что я до сих пор, мне 62 года в этом году будет, я постоянно учусь. У меня как минимум 3−4 книги по разным направлением всегда в прочитывании находится и, собственно говоря, поэтому я хотел очки поменять, то есть надо уже более мощные. То есть либо самому, то есть саморазвитие, либо, соответственно, взять эту экспертизу извне.
И слава богу, что сейчас на рынке, на мой взгляд, я могу ошибаться, конечно, достаточно много консалтинговых компаний, которые могут вам помочь как комплексно, да, так и в каком-то конкретном отдельно взятом направлении. Поэтому альтернатива развития, она вот такая.
И, конечно, я, например, убежден, то есть это убеждение сложилось давным-давно, что вкладывание денег ресурсов развития и себя и своих как бы сотрудников да это правильный путь его кстати говорят обначали вот как там упоминала что мы вместе работали в компании май так вот в компании май мы без конца непрерывно.
Спикер 1:
Да, правда, было такое, но единственное, что у меня до этого тоже были компании, в которых меня непрерывно обучали. Везде непрерывно обучали, для меня это было не ново, но действительно, нас постоянно обучали.
Спикер 4:
Поэтому ты такая умная. А я первый раз в первой компании, при том, что я и до этого работал в иностранных компаниях, там были какие-то курсы. Понятно, что тоже там какие-то курсы проходил, и СБСД, и какие-то еще там отправляли, но они были какие-то, я даже не запомнил, а в мае это такой нон-стоп по всем направлениям, и причем это
не только там отправление на приезд Майкла Портера, Портер там тогда приезжал?
Спикер 1:
Портер приезжал, Нортон приезжал, и Каплан, не помню, кто из этих ССК приезжал, но там много куда мы ходили.
Спикер 4:
Да да так вот помимо вот участие вот в таких вот встречах конференциях там и и так далее так далее без конца литературу тебе давали книги и кстати говоря если уж как раз про это вот говорить про обучение развития соответственно про то как собственнику там да вот какой путь выбрать вот познакомился я с бережливым производством в компании май когда мне книжку про бережливое
производство на фабрику да привезла никто иная как-то и чар директор компании мы.
Спикер 1:
Занимался развитием скажи пожалуйста посоветуй три лучших книги которые помогут нашим вот нашим розничным коллегам для которых мы ведем подкаст ну первично хотя бы ознакомиться с концепциями бережливого производства, ТПС, ЛИНА, всего вот этого вот.
Спикер 4:
Да, я понял. Ой, слушайте, ну на самом деле сейчас просто огромное количество литературы написано на эту тему, и российскими, и, конечно, американскими авторами. Я в основном рекомендую все-таки стараться читать книги ближе к первоисточнику, то есть книги японских авторов, а книги японских авторов, это книги, есть книга Таити Оно,
так, а вот производственная система, да, так называется, производственная система компании Toyota, а собственно говоря Таити Оно, он является одним из отцов-основателей вот этой производственной системы компании Тойот, которую потом американцы назвали Линн продакшн, да, поэтому вот это прям вот автор, да, и он там в этой книге как раз очень много рассказывает и про философию,
и про концепцию и, соответственно, про принципы, да, потому что вы правильно вот тут отмечали, что Линн, бережливое производство, это вообще не про методы инструменты, это про философию, да, это вообще концепция развития бизнеса, вот так вот, значит это соответственно книга Таити Оно. Есть очень интересные также книги Сигео Синга, Сигео Синга это тоже один из тех людей, которые непосредственно участвовали в создании, в развитии вот этой вот производственной системы компании Тойот.
И еще я бы сказал, что это книги, это тоже есть эти книги, книги Масаки и Май, тоже очень, ну, японец, опять же. И еще я бы сказал Исухера Мангета. Вот четыре я назвал там, да. Все эти книги, они есть в переводе на русский. Надеюсь, что вот это даст возможность представить себе, каким образом выстраивать вот это вот пережливое, а что это опять же пережливое, да, чтобы понимали.
Потому что когда говорят пережливое производство или лин, Вся розница говорит, что это не к нам, мы не производство, мы продажи. Коллеги, дорогие мои, переживое производство, это не про производство, а как раз про операционную эффективность.
Операционная эффективность важна везде. И переживое производство, это что такое? Это культура устранения потерь. А вот эти вот восемь видов потерь, которые я уже как бы назвал, что это есть восемь видов потерь, если вы поймете, как бы примите эту философию и начнете искать и устранять эти потери, то однозначно вы получите на рынке успех. Сто процентов.
Да, спасибо большое.
Спикер 3:
Спасибо, да, за ответ, в принципе, да, действительно он такой более развернутый. Вроде кажется, что он не об этом, но действительно очень ценный. И, наверное, вот первое, что я хочу сказать, что у нас есть группа в Телеграме, которая называется «Подкаст о возьку опыта». Те, кто слушает, подписывайтесь на него, и мы попросим, Михаил, если вы не против, ссылки на эти книги или названия, чтобы мы их нашли, чтобы нашим слушателям дали. Потому что, действительно, очень ценные, да, очень интересные истории. Не все вообще про это знают и, действительно, очень-очень сейчас актуальная тема.
Дальше как? Я за вами вопрос, или?
Спикер 1:
Ну, давай так, я постараюсь сейчас суммировать, что я услышала. Прежде всего, для того, чтобы заняться операционной эффективностью, нужно рассматривать бизнес с точки зрения бизнес-процесса. То есть цепочки последовательных действий и особенно фокусироваться на тех бизнес-процессах, которые формулируют клиентскую ценность, создают ее. То есть там нужно как раз максимально внимательно искать, что же у нас можно, что можно убрать, что нужно улучшить, что там добавить, может быть.
Это первый момент. Второй момент. Чтобы этим управлять, нужно, соответственно, уметь это замерять, то есть ставить конкретные места, конкретные счетчики в конкретных пусках, смотреть, как это работает, смотреть, как одно превращается в другое, как конвертируется, и в итоге ставить цели по улучшению этих моментов.
Спикер 4:
Динамику отслеживать.
Спикер 1:
Третий момент. Если вы собственник, и хотите все это улучшить, то либо вы сами развиваетесь, учите все вот эти книжки, читаете для начала, которые нам сказал Михаил, вот с японских авторов, либо вы приглашаете консультантов и с консультантами работаете. Давайте так. Я сейчас отдаю, у нас время, на самом деле, уходит. Давайте два Наташи и Камилю короткие экспресс-вопросы. И мы отпускаем Михаила.
Спикер 3:
У меня, да, продолжение. Небольшой прям короткий вопрос. То есть, я понял, что, в общем, все завязано на собственника. Но зная собственников, зная, как они мыслят. Ну, такие предприниматели, которые, ну, мы называем их почему бы не, да, они постоянно переключаются, им надо что-то новенькое. И они все время задают один и тот же вопрос. Я его даже в нашем телеграм-группе задал. То есть, можно ли выйти из операционки, при этом не потерять операционную эффективность собственнику?
Есть такой опыт, Михаил, вообще посоветуете? Это фантазия или это реальность?
Спикер 4:
Слушайте, ну, отличный вопрос, на самом деле. Вот мой опыт говорит о том, что это очень редкий случай, когда собственник выходит из операционки. Опять же, по разным причинам. Насколько я, опять же, знаю вот таких собственников, в основном это их бизнес, это их жизнь. Поэтому как ты можешь выйти из жизни?
И, соответственно, многие на самом деле, видите, я не умею отвечать коротко, извините. Я могу только да или нет, а если как бы нужно что-то сказать, то меня сразу жжжжж там, да. Потому что опыт-то, слава богу, уже есть, и поэтому есть чем поделиться, да. Потому что разных собственников как бы встречал там, да. А есть собственники, которым нравится вот в этом хаосе даже. Можешь себе представить? То есть он, с одной стороны, как бы приглашает специалистов.
Меня, например, приглашают для того, чтобы я им улучшил их процессы, как раз помог организовать, выстроить систему управления, когда у вас есть работающая система управления. Правильно, Камиль? Согласны?
Спикер 3:
В том числе, да. Там есть другие аспекты разные, управленческие, где не отпускают собственника. Да, ну, в целом, такая же система существует, она работает, может адаптироваться.
Спикер 4:
Соответственно, собственно, значит, может и выйти из операционки, потому что работает система, она не завязана уже на конкретных людей. Это, соответственно, вот один момент. А когда, представляете, они тебя, как бы, приглашают, ты приходишь, вот этот вот, все, видишь, это пожары там бесконечные там это, а он оказывается ему это нравится.
И он такую культуру в компании реализовывает, когда вот эти вот герои, которые вот каждый день совершают подвиг, тушат вот эти бесконечно возникающие пожары, оказывается это их стиль работы, это их культура. Мы еще все запрос понятия спасибо и на этом до свидания продолжайте вот вашим вот.
Спикер 1:
Этом замечательном аду жить вот еще спасибо михаил на самом деле мы много да говорим о том что и стратегия зачастую завязана собственника получается операционно-эффективный завязана собственника и корпоративная культура завязана собственника товарищи собственники учитесь развивайтесь и И тогда вы сможете выйти из операционки, даже захотите выйти из операционки, потому что, в принципе, конечно, операционка — это сложно.
Спасибо большое, Михаил.
Спикер 4:
Спасибо вам. Успехов в продажах всем, в развитии бизнеса, ну и здоровья, конечно же.
Спикер 1:
Друзья, мы заканчиваем выпуск 71 по операционной эффективности. Как Камель уже сказала, у нас есть Телеграм-канал, подкаст «Овось по опыту». Подписывайтесь туда. Мы выкладываем старые материалы, новые материалы. Там мы создаем опросы, размещаем разные другие посты, которых нет больше нигде. С удовольствием с вами там пообщаемся. Приходите. Спасибо. До свидания.
Спикер 3:
Пока-пока.
Спикер 1:
Пока-пока.
Распознано с использованием https://speech2text.ru