Ключевое:

Известная бизнес-мантра «стратегия ест культуру на завтрак» на практике часто оказывается мифом. Реальность такова, что именно неформальные правила, ценности и привычки внутри компании — ее оргкультура — могут безнадежно похоронить даже самую блестящую стратегию. В 85 выпуске подкаста «Авоська Опыта» эксперты обсудили, какие ошибки в оргкультуре самые опасные.

Что такое оргкультура на самом деле?

Это не прописанные в миссии ценности на стене, а реальные, ежедневно используемые «правила игры», по которым живут сотрудники. Это то, как в компании на самом деле принимаются решения, поощряются или наказываются инициативы, разрешаются конфликты. Это «харáм» компании — ее абсолютные табу, нарушение которых немыслимо.

Топ-3 страшные ошибки в оргкультуре

1. Культура наказания вместо культуры диалога. Самая разрушительная ошибка — когда сотрудника наказывают за инициативу или сообщение о проблеме. Фраза «Что ты без решения пришел?» или красная ручка, исправляющая ошибку (вместо карандаша, который ее стирает), убивают любое желание проявлять активность. Компания теряет обратную связь, перестает видеть реальные проблемы и в итоге проигрывает в конкурентной борьбе из-за неэффективности.
2. Когнитивный диссонанс и «двойные стандарты». Ситуация, когда декларируемые ценности («Мы за честность!») расходятся с реальными действиями («Зачем ты сказал правду?»). Это вызывает у сотрудников чувство обмана и разочарования, приводит к выгоранию и депрессии. Люди перестают понимать, «как здесь надо», и теряют мотивацию. В рознице это особенно критично: нельзя требовать от frontline-сотрудников вежливости с клиентами, если внутри компании царит хамство и неуважение.
3. Игнорирование культурного разнообразия. В российской рознице работает многонациональный персонал. Невозможно заставить человека «отщелкнуть» свои культурные коды на работе. Непонимание и непринятие этих различий (в коммуникации, принятии решений, отношении к авторитету) создает скрытые конфликты, снижает эффективность командной работы и увеличивает текучку.

Что делать? Практические советы

• Осознайте свои «смертные грехи». Определите 2–3 абсолютных табу в вашей компании — то, что нельзя делать ни при каких обстоятельствах, даже ради прибыли. Это основа вашей оргкультуры.
• Выстройте симметричные правила. Требования к клиентоориентированности должны распространяться и на внутренние коммуникации. Если вы хотите, чтобы сотрудники уважали клиентов, руководители должны уважать сотрудников.
• Сделайте ставку на «человечность». Эта ценность объединяет людей из разных культур и с разным бэкграундом лучше любых корпоративных мантр. Именно она создает среду доверия, в которой возможны открытый диалог и долгосрочное развитие.

Вывод

Оргкультура — это не абстракция, а самый прагматичный инструмент. Довольные и уважаемые сотрудники делают довольными клиентов. А довольные клиенты приносят деньги и обеспечивают устойчивый рост бизнеса в долгосрочной перспективе. Инвестируя в здоровую оргкультуру сегодня, вы страхуете свою стратегию от провала завтра.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 18

Спикер 2:

Здравствуйте, друзья. Давно мы с вами не виделись, не слышались. С вами снова Овось по опыту. Я Екатерина Кузнецова, Наталья Красильникова, Камиль Климулин сегодня в студии. У нас 85 выпуск, мы поговорим сегодня о страшных ошибках в оргкультуре. Есть такое выражение «стратегия ест культуру на завтрак». Мы очень любим, то есть наоборот, культура ест стратегию на завтрак.

Мы очень любим, на самом деле, обсуждать стратегии, да, вы же заметили, слушаете нас регулярно, мы часто приходим к тому, что всё лежит в стратегии. Но на самом деле действительно так ли это, во-первых, да, а во-вторых, если это так, то что же с этим делать? Наташ, давай я начну с тебя, дам тебе вопрос. Вот мы про розницу говорим, да, здесь регулярно про розницу, розницу оффлайновую, розницу онлайновую.

Вот скажи, каким образом оргкультура может испортить бизнес в розничном, розничный бизнес?

Спикер 3:

Всем привет. Да, хороший вопрос, Кать, спасибо. На самом деле, культура может испортить не только бизнес, но и вообще любую деятельность в организациях. Не обязательно даже в области бизнеса. Там, где у вас собирается больше, чем три человека, у вас начинается сложное взаимодействие на длинном периоде времени. И, конечно, все мы родом из детства, все мы родом из своих семей, все мы родом из своего культурного слоя и все мы родом из своих культурных ценностей и убеждений.

И культура — это достаточно сложный агрегат с точки зрения ученых, с точки зрения человечества. То есть мы прекрасно понимаем, что если у нас в одной компании сошлись три человека-представители совершенно разных культур, там например там западной славянской и татарской да вот как у нас в авоське опыта там да в большей степени такие есть позиции вот и достаточно это не просто было бы сводить если бы мы не

обладали неким таким цензом до культуры интеллекта образование добропорядочности ценности уважения друг друга открытости и возможности обсуждать совершенно противоречащий друг другу точки зрения даже если представить, что в небольшой компании каждый из нас попробует продвигать только ту систему управления, координат, ценности и способа принятия решений, в которых мы там в большей степени склонны

мыслить сами, тогда это будет просто дурдом, потому что это абсолютно разные тенденции для того, как именно можно обсуждать решения, как именно их можно принимать. Поэтому, безусловно, конечно, культура съедает там не только стратегию, она съедает любые усилия и на завтрак, и на обед, и на на ужин. Вы прекрасно понимаете, что принимая сотрудника на работу или приглашая себе партнера делового, вам нужно будет эти ценности сверять.

И совершенно разные этнические особенности, различные особенности, но в первую очередь, наверное, слоя или сословия, к которым человек относится, даже слово старое применю, они тоже себя проявляют. Потому что на долгий период времени непросто согласовать абсолютно разные уклады жизни и когда мы говорим про организационную культуру мы понимаем какого сорта уклады как раз попадают вот в offline рознице большой там федеральной допустим

в россии достаточно частые истории это огромное количество младшего персонала линейного которые являются носителями альтернативных культур у нас не секрет что много работает таджиков узбеков казахов, у нас мультинациональная страна, но тем не менее, когда у вас появляется какой-то клан в конкретной там распределительном центре или в конкретном магазине, да, и у вас при этом, например, там русский менеджмент, то вот этих вот ситуаций компании переживали предостаточно, забережали их

достаточно сложно, потому что нужно было адаптировать систему восприятия, восприятие команд, восприятие управленческих решений, их трансляцию, да, и осуществление на тут культурной базе, с которым люди пришли и здесь совершенно как бы вот ну если вы хотите чтобы они взяли у них тумблер с утра отщелкнулся 8 часов да по вашему временному поясу и они там из семейных обстоятельств мгновенно переквалифицировались таких унифицированных сотрудников да с какой-то усредненной

культуры так не бывает люди все равно с собой все это приносит с этим живут и с этим продолжают уходить с работы каждый день иногда мы встречаемся в проектном клубе да с директорами многие говорят вот домой человек уходит все говорит вот к утру возвращается отформатированный мозг это достаточно часто слышно это как раз касается этих вещей есть другая сторона организационной культуры чем я на всю свою жизнь борюсь да так называемая культура наказания да то есть если человек

приходит и предлагает что-то да ему говорят, а что ты без решения пришел вот это вот пример наказания когда его уже извините меня по голове ударили да и он следующий раз даже видит что где-то что-то не он просто не пойдет говорить и рассказывать. И тут, к сожалению, не только розница виновата. Тут совершенно все виды бизнесов в этом, правда, замечены. Можно всем поставить это на вид. Человек приходит, а у вас просто нет настроения его слушать.

Так называемая культура наказания, культура отсутствия открытых коммуникаций, она чревата тем, что бизнес не развивается с надлежащей скоростью и в конечном счете банкротится из-за неэффективности. Если в своей голове связать простые вещи, понимать, что если вы будете более чуткие, более внимательные, более открытые, то у вас есть больше шансов раньше узнать о некоторых проблемах, которые появляются в операционной плоскости.

Спикер 2:

Спасибо, Наташа, что затронула на самом деле два интересных вопроса здесь. Начну с последнего, я его прокомментирую, а второй перекину в фамилию. Смотрите, действительно по поводу культуры наказания вообще как бы есть такая интересная история.

Наташа сказала, что у нас западные кисловинские славяне не только собрались вот на западе на западе детям в дети пишут карандашами тетрадка если они совершают ошибку они берут пластик стирает пластиком ошибку пишут правильно в россии я не знаю как вы время вы учились в наше время было принято править красной ручкой все эти красные ручки зачеркивание по синей ручке бы еще отдельно выделялись галочки на полях все эти галочки считались и тебе выставляли жирную двойку тоже красной ручкой писали, а я я это по поводу культуры наказания то есть когда ты действительно не можешь исправить ошибку

она у тебя запечатляется красным цветом и перечеркнутая и на полях очень сложно вообще от этого принципе избавиться да с моей точки зрения что действительно если вдруг у нас я вообще считаю что культура идет в принципе от первого человека и топ менеджмент и дальше она спускается вниз и они подбирают себе подобное. Если конечно же во главе компании стоят люди, которых четко красные галочки остались, ну надо проходить видимо какую-то психотерапию, эти красные галочки убирать для того, чтобы потом их не ставить ни себе, ни другим.

Это такой мой комментарий. Вопрос у меня будет следующий Наташа, она затронула очень интересную тему по поводу того, что мы все разные, но тем не менее у нас получается. И, честно говоря, как я это вижу, так как я привыкла, я считаю, что все-таки нужно разных людей интегрировать на основе какой-то базы и создавать что-то интересное, новое, а от комбинации разных людей получается что-то совершенно новое.

И вот, Камиль, все-таки лучше, когда культура такая разродненная, разносторонняя, состоит из разных людей, разнородная, или все-таки для бизнеса лучше, когда она однородная, когда люди, они объединены чётко, совершенно по большому количеству параметров. Как ты видишь, как легче управлять.

Спикер 1:

Да, спасибо за вопрос. Мне кажется, что надо до конца ответить на вопрос, что же такое рок-культура, и вообще, что это за такой зверь. На самом деле, не так просто ответить на этот вопрос, потому что это некие подходы, некие принципы, которые в компании обычно не декларируются, обычно не формализуются, но используются для принятия каких-то действий в компании. То есть, не-не, мы так не делаем. Вот это лучше давайте сделаем так.

И, соответственно, я соглашусь с Натальей, действительно, очень много людей, есть компании большие, их много, может быть, в компании людей, которые, конечно, обладают совершенно разным бэкграундом, разным подходом к решению тех или иных вопросов, разными, не знаю там, культурными особенностями и так далее. Вот для кого-то, значит, там соврать это плохо и наказание, да, для кого-то это инструмент, там, манипуляции, они воспринимают это совершенно по-другому, да.

Вот, поэтому здесь, конечно, вот важно понимать, что речь идет не о том, что мы говорим, что, слушай, ты там вот разбираешься в математике, а ты в литературе, да, и вот вы разный, да, и у вас разные культуры. Мы говорим о том, что есть определенные ценности, которые люди проповедуют или которые поддерживают, которые резонируют у них, и которые они готовы как бы с этим идти дальше.

И вот эта реализация на работе, да, о которой мы все мечтаем как руководители, да, когда наш сотрудник реализуется, развивается, такой активный и все такое, вот это же вот ровно про то, что соответствует ли компания вот тем ценностям той культуре, которая близка этому человеку. То есть, соответственно, если мы говорим об этом, то понятно, что мы не сможем или нам будет сложно работать с людьми, которые обладают разными ценностями.

И компании такие переживают большие кризисы. Ну, все, конечно, зависит от степени, да, различий. Вот, есть кардинальные различия, когда, да, черная для одних черная, для других белая, да, то есть они по-разному видят картины миров у них разные. Вот, есть мелкие вопросы, по которым там происходит компенсация внутри системы. Люди с этим говорят. Ну, ладно, меня тут поругали, но, в принципе, меня там устраивает в какой-то степени. Вот эта система сдержек противовеса у компании, если она действительно… Этих противовесов очень много, и сдержек…

Конечно же, система не может так существовать долго. То есть любая критическая ситуация выводит систему из состояния какого-то. Она либо распадается, либо она не выдает тот продукт, который нужно вовремя. То есть, она становится неэффективной. Поэтому нужно разделить, я считаю, вещи, которые касаются ценности и общих подходов. Причем, я бы говорил о том, что нет каких-то идеальных ценностей, идеальных подходов. То есть, вот многие тренеры говорят о том, что вам нужно, не знаю, переучиться у психотерапевта, вам нужно так, так, так.

Вот не факт, что нужно. Вот я считаю, что не факт, что нужно. Вот, возможно, да, вы просто должны собрать другую команду, которая мыслит по-вашему, и, соответственно, вы таким образом там действуете. Главное, чтобы в рамках закона все это было, да. Вот. Это первое. Вот. Второе, что, конечно же, есть действительно люди с разными сильными сторонами. Кто-то, не знаю, там, хорошо говорит на каком-то языке, кто-то хорошо пишет, кто-то программирует и так далее.

И здесь самое важное действительно понимать, как эти люди с этими компетенциями вместе могут уживаться, Учитывая вот этот вот культурный слой. Потому что даже, может быть, одно слово для одного человека обидное, а для другого, наоборот, хвалебное, может быть. Поэтому, конечно же, мы должны учитывать вот это вот… Ну, как бы, по сути, мы говорим о сложных системах. Вот то, с чего Наталья и начала. В рамках этой системы существуют, соответственно, разные вот эти вот красные линии, называемые, или как такие вот, не знаю, арматуры, которые держат бетон.

То есть какие-то вот такие важные очень элементы, которые позволяют компаниям существовать, активно развиваться. Поэтому, да, конечно же, культурный слой, он является важным для коммуникации, важный для ценностного, да, организационной культуры, да, очень важно. И, конечно же, важны конкретные особенности конкретных людей, которые в конкретном месте реализуют конкретную функцию.

Вот, есть такие примеры, когда специально подбирают людей на какие-то позиции, которые чуть-чуть даже противоречат организационной культуре. Вот, чтобы они так вот были таким, знаешь, раздражителем, чтобы система в тонусе находилась, да. Вот, есть такие руководители, которые умеют это делать как-то тонко, да. Но, в целом, конечно же, я за то, чтобы, конечно же, были единые ценности, чтобы компания внутри не рождала какие-то лишние трения и лишние противовесы не рождала, ну, неосознанно, да.

То есть, кто-то это делает специально, да, там система немножко подбадривает, да. То есть, система начинает бороться с этим, выталкивает его и становится лучше за счет этого. Но в целом, конечно же, больше надо говорить о том, что, конечно, система должна развиваться без этих трений. Поэтому, конечно, оргкультура здесь важна именно в этой части.

Спикер 2:

Спасибо. То, что я услышала, что культура — это не совсем про национальность, совсем иначе, все-таки про то, какие ценности. Действительно, люди могут быть разными и по способностям, и по наклонностям, и по уровню экспертизы, и по направлению этой экспертизы, но то, что должно существовать, что объединяет — это ценности. Опять же возвращаемся к нашей стратегии, потому что мы любим говорить про миссию, про видение, но стратегия компания, она триедийно, не считая там еще блоков активности, да, она опирается на три, на самом деле, направления, это миссия в виде неценности.

И ценности часто они прописываются, да, они часто в компаниях висят где-то на стене, но, как я понимаю тебя, Камиль, эти ценности даже не только прописываются, висеть, а должны в жизнь воплощаться регулярно, в действии.

Спикер 1:

Я считаю, что не надо их вешать, то есть я считаю, что это как бы наоборот, что в семье же мы не пишем, слушай, там, положил друг друга, нам не вешаем же, да, слушай, как бы там, заходим в дом, такие, о, да, слушай, надо помочь. Ну, это понятно, понимаешь, просто в семье-то, короче, поменьше. Осознавать их, да, вот, ну, менеджменту нужно, конечно, их осознавать для того, чтобы, ну, какие-то моменты, ну, понимать.

Вот есть такое, мне нравится, автор Константин Харский, он много пишет про ценности, у него есть там ценностное управление предприятием, компании такая книга. И он говорит про то, что «Слушай,. Мы приходим, есть какие-то каноны, правила, у него есть понятие «смертный грех». То есть, когда компания не может делать, потому что «Слушай», ну это как бы всё… Ты, как бы, не вписываешься…

.

Спикер 3:

Харам?

Спикер 1:

Да, харам, то есть, нельзя слушать всё… Это признается просто аксиомой. И, соответственно, конечно, менеджмент должен понимать, что является хараом, что является запретным грехом в их культуре, потому что как только он начинает что-то ковырять в эту сторону, то все начинает валиться, все говорят, слушай, он так сам делает.

Спикер 2:

Смотри, тут, на мой взгляд, важно не то, что они висят на стене и не висят на стене, но есть какие-то ценности, которые есть в компании, есть при этом декларируемые ценности в любом потому что когда мы уже смотрим дальше на воздействие компании на клиентов, на предложение клиентской ценности, на предложение того, за что клиент должен заплатить деньги, вот там уже начинается формализация.

И вот мы с Наташей достаточно бурно обсуждали эту тему перед тем, как сегодня начать эфир, и часто, очень часто здесь бывает очень большой разрыв между тем, что воспринимается даже, может быть, неформализованной внутри компании, как ценность, и то, что компания декларирует на клиентов. Наташа, прошу тебя рассказать, что ты думаешь о тем, насколько этот разрыв хороший, плохой, что с этим делать, как это влияет на жизнь компании, на ее успех в итоге.

Спикер 3:

Радикально это влияет на долгосрочность существования бизнеса. То есть если вы ведете свой бизнес в категориях, что вы максимум знаете свой план на полгода-год вперед, и то условно, и живете по ситуации, и каждые два месяца пишете стратегию на предстоящие три дня, вот то, что я слушаю всю свою жизнь, наверное, слушайте, но вы никогда в жизни не дойдете до таких вещей, как культура и ценности, потому что вы просто ситуативно дергаетесь,

там куда вас ветер несет туда вы летите в общем-то да то есть тогда можно вообще не поднимать этот вопрос потому что вы просто не спускаетесь на глубину жизни если вы посмотрите и скажете что я хочу чтобы мой бизнес мой бренд существовал там следующие 250 лет это сильно больше там длины вашей собственной жизни вы зададитесь вопросом каким инструментом я собственно говоря могу работать для того чтобы компания и бренд просуществовали так долго.

И вот здесь вы понимаете, что вам нужно будет взаимодействовать со сменой поколений внутри вашей компании, что люди, которые закончат свою карьеру, люди, которые придут эту карьеру в вашем бизнесе, проживают, что они должны двигаться все в ту же направление, в ту же сторону. Я вот, например, на лекциях всегда, например, привожу самую успешную организацию в мире это церковь которая существует там тысячелетия как организация

имеет свой брендинг имеет свой организационно-культурный код свою трансляцию ценностей и свой набор там всех управленческих инструментов и действительно является в этом смысле примером для того как можно выстраивать корпорацию компанию которая может транслировать свои ценности сильно там дольше. Но здесь с другой стороны, вот почему, допустим, ты сейчас сказала, что мы отошли от понятия национальности, этнической культуры, никуда мы от него отойти не можем. Организационная культура, как Камильо расспросил, что это такое? Это набор ценностей, это набор правил, это набор традиций и культурных ритуалов, собственно говоря.

Совершенно неважно, касается это социальной общности, которые исповедуют одну религию, носят один этнический характер и так далее, или это касается организационной культуры в бизнесе, когда вы стремитесь выстроить систему устойчиво переживающую поколения.

Как только мы говорим о долгосрочном характере отношений в группе людей, мы сразу начинаем говорить в том числе и о организационной культуре, то есть признаки организации очень просты — это какая-то общность людей, объединенных некой общей целью, общим смыслом. Вот поскольку организационная культура всегда работает со смыслами, ради которых люди готовы жить и что-то делать, то есть не просто существовать, потреблять, переваривать, проводить время своей жизни, умирать и, собственно говоря, все это делать совершенно бессмысленным. Люди так не могут.

Эрих Фром доказал еще в конце 19-го, начале 20-го века, что людям невероятно важно иметь систему ориентации и систему соотношения себя с людьми, среди которых они проводят существенное время своей жизни. Мы на работе все проводим существенное время своей жизни и, соответственно, люди, которые нас окружают и то, по каким принципам они принимают решения и транслируют свое долгосрочное поведение, для нас крайне важно оценивать и понимать, что это не несет нам угрозы и позволяет существовать нам и нашим следующим поколениям наших семей или людей, за которых мы переживаем.

Это не наши дети, это дети других сотрудников или еще людей, которые с нами рядом, наших коллег. Мы хотим, чтобы у них было лучшее будущее, и мы готовы свое время жизни, свои усилия потратить на построение этого лучшего будущего, этого завтрашнего дня, в котором комфортно находиться. Когда мы в таком ключе разговариваем, мы спрашиваем. С одной стороны, бренды, например, часто говорят, что мы за честность.

В то же самое время, если человек приходит, увидев какую-то и честно говорит, ребята, у нас здесь проблема. Ну и что ты пришел? Вот и спрашивается, бренд за честность или за что? На самом деле, абсолютно любая идея про ценность, которую вы на стене напишите, озвучите и будете пытаться прийти к ней, надо понимать, что идеальное состояние это как 13 заповедей в христианстве. Их, конечно, надо выполнять, но мало у кого получается, потому что трудно.

Вот и с ценностями, написанными на стенах кампании, примерно так же. В идеальном мире мы все хотим и стремимся, но в реальном мире мы живые люди, весьма уязвимые, со слабостями, с нежеланием преодолевать самих себя, поэтому в этот раз-то ладно, а в следующий, наверное, да, но когда по отношению к нам, например, нарушают эти заповеди, ценности и так дальше, раз уж Камиль коснулся концепта греха, мы сразу начинаем возмущаться, потому что нам от этого неприятно, нам от этого больно, нам от этого

дискомфортно, нам от этого просто плохо, и мы сразу начинаем всех приводить к знаменателю требовать чтобы все вокруг нас эти там заповеди исполняли, но нам же можно один раз вот как раз я считаю что страшные ошибки в культуре да связаны с тем что если нельзя то никому и никогда да могут наступить при этом негативные последствия для бизнеса в первую очередь финансовые да давайте будем откровенно и мы готовы эти финансовые потери понести потому что эти человеческие смыслы дороже денег.

Вот это тот самый разговор, который по сути дела бизнес, который называет себя брендом. Который называется себя успешным бизнесом и называть кампанией с долгосрочными перспективами, реальными обязан вести, вести внутри себя, вести со своими клиентами и вести со своими поставщиками и по отношению к людям из разных вот этих вот сред, внутренней среды из числа сотрудников или инвесторов или партнеров, из числа поставщиков и их сотрудников, из числа клиентов и их сотрудников, если это B2B история, но в рознице это просто наши уважаемые розничные любимые клиенты.

Мы не должны искажать и передергивать эту систему отношений. Для меня там страшнейшим примером является, что вы, пожалуйста, люди на фронтлайне в рознице, будьте всегда вежливы с вашими клиентами, вне зависимости от того, насколько некорректную коммуникацию они вам предлагают, научитесь управлять ситуацией, научитесь нести какие корректные смыслы и помогать человеку в разрешение его проблем.

Но тогда такой же принцип симметрично должен работать для сотрудников. Если сотрудник приходит к руководителю соседнего совершенно подразделения с какой-то проблемой, вы тоже не должны использовать жестокую коммуникацию для того, чтобы просто из них меня заткнуть. У вас должна быть идея, что вы его желаете поддержать и разрешить его проблему и помочь ему в этом. Вот тогда это не вызывает когнитивного диссонанса.

А если у нас здесь одни правила, там другие, здесь третье у человека в голове наступает психологический такой термин когнитивный диссонанс разрыв шаблона я не понимаю в какой ситуации как правильно себя вести потому что все время посетут по ситуации схемы разное поведение и человек раньше или позже начинает испытывать неудовлетворенность с тем что его регулярно обманывают это достаточно жестокое разочарование которое вызывает депрессивные состояния сегодня 80 процентов людей в мире принимают антидепрессант это чудовищно большая цифра среди развитых стран, потому что в неразвитых странах просто отсутствует система психологической помощи и продажи антидепрессантов.

Вот они антидепрессанты заменяют депрессантами в виде алкоголя, наркотиков и каких-то сложных социальных трендов. Но факт остается фактом. К сожалению, пока ни одна из культур из этой системы не выпрыгнула. То есть мы видим, что это насилие над личностью на самом деле. Причем тебе все время как бы выдают такую двойственную, тройственную, а то еще и в пять разных вариантов, систему координат принятия решений поведения.

И человек ни в какой момент времени не знает, за что его, условно говоря, погладят по голове, а за что просто будут бить. И вот это расхождение…

Спикер 2:

Ты говоришь про то, что приводит фактически к шизофрении, когда у тебя разные голоса в разное время. Сейчас будь добрым, а сейчас будь злым.

Спикер 3:

Сейчас ругайся, а сейчас подчиняйся.

Спикер ?:

Да.

Спикер 3:

Ну вот я говорю, я, например, была совершенно поражена, читая статью Джека Уэллча, человека, который считается образцом управленческого поведения, которым стало выгодно быть параноиком и все время всех лупить за все подряд, тогда тебя как минимум бить не пытаться. Такая сложная, я бы сказала, этика для американской корпорации, когда на всех флагах написано про свободу, а внутри при этом говорится о жестоком наказании, об абсолютном бесправии иметь право голоса. Конечно, это вызывает раздвоение личности.

Действительно, это с одной стороны шизофреническая паразигма, а с другой стороны параноидальной, чтобы не доходить до психиатрических диагнозов, в общем-то можно просто оставаться людьми. Если вот исповедовать каноны, то для меня там ключевой ценностью в компаниях, в организациях, вообще везде, где я работаю, является просто человечность. Это гораздо больше, гораздо более такая надобъединяющая категория, чем все другие, поэтому мы прекрасно работаем с Катей, Камилем, у нас разные могут быть взгляды на жизнь, но мы действительно ценим человечность, ценим людей. И поэтому транслируем такие…

У нас есть общий базис. Те самые пресловутые общие ценности, они написаны на заборе.

Спикер 1:

Можно я добавлю еще? Мне кажется, что тренд меняется, но я оптимист, буду оптимистом в этой дискуссии. И сейчас действительно онлайн-коммуникации позволяют людям действительно получать больше информации, но и получать возможность выбора различных сред, в которых они хотели бы существовать. И, соответственно, действительно, я могу зайти компании сказать, действительно, вот эта орг-культура, она менялась и в IT-компаниях тоже, то есть, был действительно такой директивно-административной культура, она превалировала очень долго в IT-компаниях даже.

Но постепенно, там, ну, наверное, лет 10−15 назад эта культура начала меняться, и, соответственно, открытость, честность и другие все эти вещи, они стали очень важны, и действительно, они объективно были внедрены. Компании трансформировались, стали уже другими. Возможно, там даже люди другие все поменялись, но они поменялись.

Поэтому, если возвращаться нашей аудитории к каким-то полезным, наверное, штукам, то есть, ребят, не бойтесь меняться. Действительно, какие-то штуки, они идут от вас, неважно, кем вы работаете, то есть, что вы хотите. Сейчас очень много возможностей поменять. Есть сотрудники, которые готовы работать удалённо, если какие-то ребята почему-то не поддерживают вашу культуру, свой и так далее, но вы боитесь, там, не знаю, вот.

Есть куча компаний, в которые вы можете приходить сейчас смотреть на их культуру, на как это всё работает, вот. Но я хотел бы сказать, что ошибки, действительно, они очень дорогие, на самом деле, вот. Да, с одной стороны, вот, Наталья, я согласен, что иногда бывает такая ситуация, что культура, она забирает деньги у компании. То есть нужно принять такое решение, которое, да, вот, оно забирает, заберет деньги из компании, фактически, да, часто. Но бывает и наоборот.

То есть, когда вы, принимая какие-то решения, ну, ладно, давайте с этим партнером, с этим, с этим, получаете репутационные риски, которые забирают у вас, возможно, больше денег или стратегически вы проигрываете. Поэтому мой пойнт в том, чтобы развиваться в этом отношении, сейчас очень много возможностей, и я считаю, что в целом тренд будет идти в то, чтобы люди все-таки будут на это счастливее, я в этом убежден, то есть такой оптимистично настроен на это.

Спикер 3:

Ты вот сказал про Point, там забирают деньги, забирают деньги из компании любые решения, то есть если смотреть на это абстрактно и сверху, вы поймете, что одни или другие решения там забирают и приносят деньги в компании. Есть компании, которые говорят, деньги не пахнут, нам все равно каким способом, от чего они пришли. Есть люди, которые так не могут жить, то есть для них есть другие жизненные установки, и они не принимают любые решения во имя того, чтобы они выжили. Так нельзя. Есть ситуации, в которых нужно прийти и пойти, условно говоря, учителя, которые вместе с еврейскими детьми шли на казнь в нацистских лагерях.

Они могли бы найти вариант и выжить сами. Они говорили, это не имеет смысла. Имеет смысл принести себя в жертву, чтобы люди научились другим вещам гораздо более значимым и важным. То же самое, в общем-то, можно сравнить и с бизнесом. Есть вещи, когда вы хотите, чтобы жила ваша культура, и вы принимаете решение, связанное не с доходностью и прибыльностью, а с тем, чтобы она жила. Вот это позволяет существовать стратегически долго. Если такого сорта выборов и решений компания не принимает, существует только в плоскости профит, доходность и еще что-то, то она будет угнетать человеческую личность.

В других вариантах не бывает. Все остальное это.

Спикер 2:

Просто реликт. Тут очень важный момент. Мне кажется, что в моменту такой, что рано или поздно все равно угнетает человеческая личность, вы потеряете деньги. И сейчас я конкретно постараюсь, заключая то, что мы сегодня обсуждали… Потеряете не деньги, вы потеряете и бизнес целиком. Деньги и бизнес. Прямая зависимость при этом сейчас существует. Я думаю, что мы сегодня много говорили на эту тему, но буквально последний пример, который мне хотелось бы привести.

Мы сейчас очень много тоже говорим о том, что конкуренция на рынках есть, наша компания должна представлять более высокую клиентскую ценность, чем у конкурентов. Соответственно, мы говорим про клиентскую ценность и пытаемся строить клиентоцентричную компанию, чтобы наши сотрудники максимально хорошо доносили клиентскую ценность наших клиентов.

Чтобы, опять же, получить вот эти деньги от клиентов, потому что клиентов никто не заставляет нам платить. Клиенты добровольно делают выбор. Либо они платят нам, либо конкуренту. В общем-то, идет такая борьба за клиента. Но эту борьбу за клиента осуществляют люди ежедневными решениями, ежедневным общением, ежедневным внешним видом, ежедневным отношением, ежедневным настроением, энергетикой, если хотите. То есть это все не происходит. Люди — это кровь организации. Все остальное, все эти бизнес-процессы, все ваши финансовые цели, все вот эти идеологии, все остальное — это просто схема, не существующая без живых людей.

Поэтому если ваши живые люди несчастны, ваши клиенты счастливыми не будут, поэтому задача сделать счастливыми ваших сотрудников, она фактически очень-очень-очень такая прагматичная, потому что счастливые сотрудники сделаем счастливыми ваших клиентов, вас клиентов будет больше, клиентам будет важно возвращаться, то, что мы говорим, лояльные клиенты — это дешево, новые клиенты — это дорого, в общем, фактически вот такая вот связка, на мой взгляд, она прагматична с одной стороны, с другой стороны, может завершить нашу сегодняшнюю дискуссию.

Спасибо вам большое. Надеемся, что вы подумаете о том, что мы сегодня говорили. И до новых встреч. До свидания.

Спикер 1:

Удачи, ребят.

Спикер ?:

Пока.

Спикер 2:

Всем пока.

Распознано с использованием https://speech2text.ru