Ключевое:

Для производителя товаров народного потребления (FMCG) выход в розницу — это вызов. Бизнес-модели производства и продаж кардинально разные. Эксперты сходятся во мнении: начинать нужно с малого, тестируя гипотезы и минимизируя риски.

Pop-up как идеальный старт
Первый и самый безопасный шаг — открытие pop-up-магазина. Это временная точка на 2–6 месяцев в проходимом месте: торговом центре или оживленной улице. Его преимущества:

• Низкие риски: Не требует долгосрочных инвестиций в аренду и персонал.
• Тест гипотез: Позволяет проверить спрос, увидеть своего клиента вживую и отработать операционные процессы (логистику, склад, работу с покупателями).
• Инструмент продвижения: Pop-up работает как мощная рекламная кампания. Его можно приурочить к запуску новинки, сезону (Новый год, 8 Марта) или ограниченной коллекции.

Как избежать конфликта с партнерами-ритейлерами
Главный страх производителя — испортить отношения с сетями, которые продают его товар. Стратегия проста: заходите в розницу там, где вас нет или где вас плохо представляют партнеры.

• Освоение новых территорий: Откройте точку в районе или городе, где ваш товар не представлен.
• Низкое качество сервиса партнеров: Если ритейлеры не могут качественно презентовать ваш продукт (например, сложный товар, требующий консультации), ваша собственная точка исправит это.
• Другой формат: Разместите pop-up в торгово-развлекательном центре, куда ваша аудитория ходит за впечатлениями, а не в ежедневный гипермаркет.

Персонал: ищем идеологических союзников
Нанимать нужно не просто продавцов, а амбассадоров бренда. Люди в точке должны разделять ценности вашей компании и доносить их до клиентов. Для молодых поколений (миллениалов и центениалов) идеологическая платформа бренда — ключевой фактор выбора. Ваши сотрудники — его главное олицетворение.

Онлайн или офлайн?
Затраты на запуск и пробный шар в digital и офлайне примерно одинаковы. Онлайн-лендинг так же хорошо покажет операционные сложности (прием платежей, доставка), как и физическая точка. Выбор зависит от компетенций команды. Офлайн кажется страшнее, поэтому к нему готовятся тщательнее, что снижает риски фатальных ошибок.

Вывод: Не делайте резких движений. Начните с малого — временной точки или целевой страницы. Ваша цель на старте — не прибыль, а бесценный опыт: первый прямой контакт с клиентом, отлаживание процессов и понимание, готовы ли вы к полноценной розничной войне.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 9

Спикер 1:

Всем привет, это 29 выпуск подкаста Овоська Опыта и мы разбираемся с розничной стратегией производителей. В студии для вас работает Камиль, ваш покорный слуга, Наталья, Екатерина. Привет, Наталья, привет, Екатерина.

Спикер 2:

Привет. Привет, Камиль.

Спикер 1:

Да, давайте разберемся. Вот, Екатерина, тебе, наверное, первый вопрос. Что ты рекомендуешь делать производителю, товары народного употребления сегодня разбираемые, да, для того, чтобы начать свою розницу. Вообще, с чего стоит начать, что самое главное на старте?

Спикер 2:

На самом деле, хороший вопрос, Камиль, спасибо. Дело в том, что действительно бизнес-модели розницы и производительные очень сильно разные. И то, что, собственно говоря, хорошо умеет делать розницу, обычно не умеет делать производитель, и наоборот. Но, как мы сказали, сейчас это время меняется, бизнес-модели сближаются, постепенно все выходят в интернет, интернет вообще меняет картину. И я считаю, что, конечно, производителям нужно задумываться о том, чтобы владеть своим клиентом, чтобы, как минимум, начинать владеть клиентом, пробовать разные способы.

И у меня есть одна мысль, я сейчас ее опишу, значит, как я сказала, разные бизнес-модели, что производители хорошо делать умеют, хорошо умеют делать брендинг и продукты, да, что производитель делать не очень хорошо. Он не очень хорошо справляется с операционной эффективностью, которая требуется для розничного бизнеса, то есть для обеспечения заказов, там работы там соответственно со

стоками, с запасами, логистика вся, вот это вот куча сотрудников, которые в общем-то должны грамотно продавать, но при этом никто не будет платить безумные деньги. Вот соответственно мне кажется, что первым шагом для производителей мог бы быть pop-up магазин. Мы его уже обсуждали. Что такое Пупап-магазин. Это магазин, который возникает на какое-то время. Это магазин, который обычно занимает не очень много места.

Он даже может быть расположен, допустим, в торговом центре в островке. Да, он должен быть, конечно, на трафике обязательно. То есть там должны быть люди, потому что Пупап, условно говоря, два-три месяца, может быть, полгода. За это время новую точку вы только сможете начать раскручивать, а Пупап должен начинать работать с самого первого момента. Поэтому это торговый центр либо какой-то вот хорошо развитая ритейл стрит, то есть улица, в которой уже есть ваша целевая аудитория.

То есть внимательно нужно смотреть здесь над тем, где вы выбираете место. Почему вот все-таки pop-up? Да, потому что действительно это проба, потому что pop-up это формат, который также может быть для производителя, он может восприниматься производителем как определенный вид промоушена, продвижения.

Обычно пупапы делаются либо каким-то сезонным моментом, например к новому году, если у вас какие-то вещи для мужчин и женщин, вы можете делать 14 февраля, 8 марта, 23 февраля, либо это может быть летняя коллекция, начало летнего сезона, начало осеннего сезона, начало опять же весеннего сезона какие-то коллекционные вещи ограниченные во времени либо это может быть запуск новинки то есть допустим я понимаю что мы говорим про товар народного

потребления если уж так там глобально подойти товар народного потребления это базовые продукты на которые наши мы и наши соотечественники закупают на постоянной основе они имеют тенденцию регулярно заканчиваться вот в этом их прелесть как бы с одной стороны что постоянно требуется дает постоянный спрос и там естественно очень большая конкуренция. Вот как раз вот эта конкуренция внуждает производитель товаров народного потребления дифференцироваться.

Дифференциация при помощи новых запусков, новых продуктов, коллекционных вещей она очень хорошо работает на руку производителю. Это сильная сторона производителя. То есть вот мое решение, когда я говорю про PPAF, это с одной стороны мы работаем на нашей сильной стороне, с другой стороны там например историю про операционные вопросы, которые производитель делать не умеет, он может отдать на аутсорсинг временно, но при этом начать присматриваться, как это

делать, начать пробовать взаимодействовать с этими процессами и пытаться думать, каким образом это интегрировать на себя.

Спикер 1:

Да, понял, спасибо. Наталья, задам тебе немножко другой вопрос. Как вот можно производителю, который выходит в розницу, закрыть вопрос конкуренции? То есть получается, что мы, например, ставим свой остров pop-up или магазин открываем, при При этом при всем мы сами как производители, ну понятно у нас есть партнеры, которые тоже берут наш товар и продают. Как ты видишь вот этот аспект, ту честь, когда ты открываешь свою розницу, вот как производители ту честь?

Спикер 3:

Вот здесь простой на самом деле ответ, это самый распространенный, мне кажется, вопрос, с которым начинают свою стратегию разрабатывать не только производители, но и маленькие дистрибьюторы какие-то, или новые ритейлеры, игроки, которые начинают набирать себе матрицу, ассортименты, это все то же самое. По факту все очень просто. Зачем производителю идти в розницу и конкурировать с розничным предложением?

Это очень простой. Либо розничное предложение слабо и не позволяет производителю занимать достойное место на полке, Либо он не представлен на этой территории, либо недостаточно хороший сервис, который требуется для какого-то сложного товара. Мы говорим про товары народного употребления. Среди товаров народного употребления есть товары, которые требуют некого сопровождения при продаже. Как пользователи этой швабры с этим ведром, например.

Получается, что производитель изначально не доволен тем сервисом, который продает ему ритейл за деньги. В общем-то. То есть, производитель уступает часть доходности ритейлеру за это. Поэтому конкуренция простая. То есть, там, где вы недовольны своим объемом продаж и факторами продаж, вы можете туда смело заходить, да, потому что вы считаете, что вы на этой территории можете быть успешнее, чем ваши ритейлер-партнеры. Вот и вся история. Если простым языком, если вы для себя открываете новую территорию, там вас вообще еще никто не продает, по большому счету нет у вас вопроса конкуренции по вашему собственному продукту.

Есть конкуренция в вашей товарной категории и группе от других производителей, но она у вас и так есть, здесь вы ничего не теряете. Вторая история, если это не расширение географии, это например расширение локации в шаговой доступности. То есть вы там продавались, не знаю, в районе Коломенское в Москве и решили, что ваш продукт будет еще продаваться в районе Чертаново в Москве. То есть такая же локация, тоже география, тоже расширение. Альтернатива — это когда вы заходите в какой-то стилизированный, допустим, торговый центр.

Вы посмотрели, понимаете, что вы в этом районе представлены в каких-то магазинах FMCG, ну не знаю, в сетевых, допустим. А людям вот из этого района очень нравится там на досуг, по выходным дням, когда у вас идет провал ежедневных продаж в продуктовом-непродуктовом ритейле, они на самом деле просто уезжают и проводят свое досуговое время в других торгово-развлекательных центрах. И вам имеет смысл там точно поставить pop-up и посмотреть, они поддержатся ли там продажи, например, за этот счет.

Вы в любом случае смотрите, где будет трафик, в первую очередь. Да, ваше.

Спикер 1:

Вот я бы так ответил на этот вопрос. Да, коллеги, еще один вопрос, Екатерина, наверное, тебе. Обычно, ну, понятно, розница это некий специфичный бизнес. Вот Наталья про это говорила, то есть немного по-другому выстроена бизнес-модель. И, соответственно, я производитель, то есть я только-только произвожу, у меня никогда не было розницы. Вот как решается вопрос по найму персонала, вообще по построению этой бизнес-модели, что бы порекомендовало самые-самые частые ошибки, которые ты видишь, И вот что нужно, что сделать, а акцент вот основной, что нужно при открытии розницы, именно вот именно в части персонала интересует вопрос.

Спикер 2:

Да, ты правильно сказал по поводу того, что это специфичная бизнес-модель, это другая бизнес-модель, в общем-то из, как бы так скажем, международного опыта, из бестпрактики, когда у компании внутри пересека как бы сталкиваются две разные бизнес-модели, для них обычно выделяют разные бизнес-юниты. Это первое просто да потому что как бы производители чем отличаются тем что они занимаются брендингом брендинг требует денег он требует хороших мозгов он

требует как бы людей которые там скажем так выше рынка могут какие-то функции выполнять и у производителей есть маржа да для того чтобы этим людям платить соответственно определенная корпоративная культура это определенные люди да это определенные зарплаты когда мы смотрим на розничный бизнес там вот как бы ну возможно, там естественно тоже есть умные и хорошие, мы ничего про это не говорили, естественно умные люди есть везде, но розничный бизнес в большей степени все-таки

зависит от людей, которые работают в магазине, которые работают на складе, то есть, скажем так, уж на линейных работников ориентируется в большей степени, причем, что важно, у производителей тоже есть линейные работники, работают на фабриках, но они не пересекаются с клиентами, они делают работу свою, работают на конвейере, обслуживают промышленные какие-то линии. Здесь другая история. Здесь люди, которые пересекаются с клиентами. Здесь люди, которых много, которым сложно платить выше рынка, потому что просто иначе вы выпадаете из конкуренции, потому что розница это очень конкурентная история.

Как Наташа правильно сказала, что ты делишься своей маржой с розницей, но, честно говоря, в большинстве случаев все-таки большая часть маржи остается у производителя. Поэтому мы уже привыкли, что есть розничный магазин с определенной маржой, да, там есть определенные люди с определенными зарплатами. И, соответственно, здесь, конечно, очень важно первое, да, первое важно понимать, что какой профиль людей ты набираешь, чтобы они действительно отражали твой бренд.

То есть для этого хорошо должна быть прописана бренд-платформа, для этого в общем-то должны быть понятны те ценности, которые производитель пытается передать при помощи персонала, потому что здесь мы уже просто понимаем, что вот персонал, он несет ценности бренда.

Здесь, конечно, должны быть люди, которые как минимум идеологически разделяют идеологическую платформу бренда. Сейчас все больше и больше, на самом действительно дифференциация позволяет выстраиваться намного лучше, если есть идеологическая платформа, это раз. И второе, миллениалы и следующий за ним центуниал, поколение молодых, да, миллениалы, которые уже имеют деньги, центуниалы, которые вот-вот начнут иметь деньги и зарабатывать, для них уже идеологическая платформа бренда это маст.

Они выбирают бренд исключительно, то есть они не выбирают бренд, который не этичен. Да, есть большое количество русских брендов на рынке, которые русские потребители не выбирают, российские потребители, да, потому что не этично, не клево, не здорово аффилиация там, допустим, с государственными какими-то компаниями людьми и уже молодежь туда не идет.

Вот поэтому как бы идеологическая история, да, вот совпадение ценности человека с ценностями бренда, особенно тех людей, которые работают в пересечении с клиентами, да, это для меня вот я считаю, что просто вот как бы это маст, да, на который который может позволить себе обращать внимание производитель и в меньшей степени ритейлер, потому что у них жесткая конкуренция, маленькая маржа.

Спикер 1:

Спасибо, Катя. Наталья, вопрос тебе, наверное, такой вот очень короткий, емкий. Все-таки, если ты производитель товаров народного потребления, все-таки онлайн или оффлайн, с чего начать и как правильно принять решение, все-таки куда сфокусировать ресурсы, либо туда и туда, как ты сама считаешь?

Спикер 3:

Я думаю, что это вообще-то зависит, честно говоря, от того, что вы делаете, да, и от того, какие люди у вас в штате есть здесь сейчас сегодня, если вы, скорее всего, так сказать, пробный шар, да, вы еще там не были ни там, ни сям, вы пробуете, ну, объем расходов примерно одинаковый, что открыть поп-ап в конкретном там торговом центре или вместе там, да, что запустить, например, лендинг-пейдж и сделать там, не знаю, какую-то акцию через социал-медиа-маркетинг, ну, разы посмотреть, да, что это дает.

Во-первых, это вам дает возможность понять, какая есть вот нутрианка в операционной деятельности, да, вот Катя говорит, операционная эффективность. Соответственно, вы просто поймете, какие бэкэнты, фронтовые процессы у вас будут проистекать, когда вы пойдете в контакт розничный, да. Во-вторых, вы пройдете какой-то минимальный набор шагов. У вас появится просто перечень задач для такого проекта под названием «Мы сделали первый пробный шаг в открытии собственной розницы». На самом деле, хоть e.Com, хоть офлайн, стоит сегодня одинаково.

И сдержки на рекламу стоят примерно одинаково. И сдержки на сопровождение этого процесса стоят примерно одинаково. Единственное, что я могу сказать, когда люди это делают в офлайне, первый самый раз, им немножко страшнее, но они из-за этого страха больше задумываются о неких последствиях и фатальных ошибках для бренда. В e-commerce почему-то кажется, что все легко поправить, и ошибки бывают часто просто более жесткие.

Поэтому, если вообще никогда никакого опыта не было, Ну попробуйте открыть маленькую точку форматом один квадратный метр, арендовать пространство в проходимом торговом центре, поставить туда двух человек, которые будут что-то непосредственно пробовать предложить проходящему мимо трафика. То есть для первого опыта, наверное, этого достаточно. Потом нужно вернуться в офис, обсудить, что получилось и понять, вообще какие вопросы для вас там совершенно непонятные, где у вас нет компетенции, где их, соответственно, нужно будет там добирать за счет экспертизы, какой-то внешний срендинг.

Если вы готовы рискнуть в онлайне в первую очередь, то попробуйте сделать посадочную страницу и пройти вот эти шаги от привлечения трафика до конверсии через несколько этапов воронки продаж и попробуйте сопроводить реальную сделку, то есть чтобы принять деньги, отгрузить продукцию, осуществить доставку, вы по крайней мере поймете над какими операциями работает розничное

Ну, наверное, как-то так.

Спикер 1:

Вот я поддержу.

Спикер 2:

Добавь-добавь.

Спикер 1:

Самое главное здесь, что действительно мне понравилось, Наталья сказала, что вы увидите своего клиента. Вот это самое важное. Да, Катя, давай тебе передам слово.

Спикер 2:

Да, дело в том, что на самом деле разница между онлайном и оффлайном, она вообще с точки зрения организации, она минимальная. Это привлечение. Мы вчера с тобой, Камиль, были на мастер-классе. То есть я была на твоем мастер-классе, ты была у меня в мастерской. Вот, да, со своей мастер-класса мы обсуждали, в общем-то, каким образом привлекать клиента. Разница вот именно в привлечении клиента. Когда мы посмотрим на операции, это одни и те же операции. Как сделать эффективно, вот это складирование, закупки, вовремя доставка и все остальное.

Доставка, кстати, отдельная история, про доставку вообще сейчас не будем говорить, потому что не умеют делать ни в теме, ни в друге. Но вот именно, да, вот операционная эффективность, она касается вот этих вот backend-процессов. А фронтенд, да, он будет разный, а backend будет практически одинаковый там и там.

Спикер 1:

Удачи и до встречи в следующем подкасте. Пока-пока.

Распознано с использованием https://speech2text.ru