Ключевое:

Розничная торговля — отрасль с одним из самых высоких уровней текучести кадров. Эксперты выделяют пять ключевых проблем, которые мешают построить стабильную команду.

1. Текучесть и ее анализ
Главный вызов — постоянная смена сотрудников. Критически важно отслеживать не только статистику увольнений, но и то, кто был их инициатором. Уход ценного сотрудника — тревожный сигнал. 35% линейного персонала уходят из-за непрестижности работы, что требует построения сильного HR-бренда.

2. Нематериальная мотивация
Зарплата — не единственный стимул. Важно показывать карьерные перспективы: от стажера до руководителя. Проводите профессиональные конкурсы («лучший бариста», «самый быстрый комплектовщик»), инвестируйте в обучение и развитие soft skills. Это формирует лояльность и гордость за компанию.

3. Культура и ценности
То, как сотрудники общаются друг с другом, напрямую проецируется на клиентов. Грубость внутри коллектива неизбежно leads к грубости в торговом зале. Ценность человеческих отношений — основа сильной корпоративной культуры. Руководитель должен быть «главой рода», заботящимся о благополучии команды.

4. Система «кнута и пряника»
Штрафы без последующего обучения и перевоспитания — признак слабой системы отбора и адаптации. Наказывая сотрудника за ошибку, вы часто наказываете его за собственные промахи в управлении. Смысл санкций — не наказать, а научить поступать правильно и закрепить правильное поведение.

5. Ошибочные стереотипы
Утверждение, что в розницу идут только за деньгами, — миф. Людьми движут и другие мотивы: стабильность, гибкий график, атмосфера в коллективе, близость к дому, ощущение смысла в работе. Понимание этих мотиваторов — ключ к найму и удержанию.

Вывод: Успех в рознице на 90% зависит от человеческого фактора. Чтобы победить текучку, нужно выстроить систему, где ценят не только исполнительность, но и личность сотрудника, инвестируют в его развитие и создают среду, в которой хочется оставаться и расти. Работа с персоналом — это не затраты, а главная инвестиция в стабильность и развитие бизнеса.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 23

Камиль | 00:00

Всем привет! Это подкаст «Авоська опыта» и сегодня 26 выпуск подкаста «Авоська опыта». Сегодня мы говорим о такой теме как персонал для розницы. Разбираемся, что такое персонал, какой он бывает, какие проблемы связаны с его поиском с мотивацией и так далее. Сегодня у нас в студии работаю я, Камиль, Наталья и Екатерина. Всем привет! И я хочу слово предоставить Наталье. Наталья, расскажи, как ты видишь вообще этот вопрос, персонал? То есть что, какие там проблемы возникают?

Наталья | 00:33

Всем привет! Камиль, спасибо, что дал мне возможность высказаться первой. На самом деле в рознице и в цифровой и в оффлайновой очень много проблем, связанных с персоналом. Начиная от найма, поиска подбора, заканчивая ежедневной работой. Вообще эта отрасль отличается одним из самых высоких уровней зависимости от человеческого фактора среди сотрудников и также самым высоким уровнем текущести на всех позициях. Если сравнивать с традиционными производительными отраслями, то есть разница в этих показателях почти в 10 раз. Соответственно для большинства компаний анализ работы, операционной деятельности своей в области управления персоналом является одним из ключевых факторов успеха, является одним из ключевых факторов стабильности бизнеса и возможности его развития. Потому что, когда мы приходим что-то покупать в розницу как обычные люди, как клиенты, мы хотим человеческого отношения, мы хотим человечности хотим внимания, мы хотим пожелать лояльности к возврату и так далее. И, как правило все минусы, которые мы видим, из-за которых можем отказаться от взаимодействия с конкретным брендом, они в той или иной плоскости лежат именно в области взаимодействия персонала компании вместе с клиентами персонала друг с другом.

Наталья | 01:50

И в конечном счете порождают все негативные моменты все причины утраты прибыли или оборотов. Поэтому вопрос персонала в бизнесе один из самых значимых. Я скажу про, наверное, ключевые проблемы, которые есть. И дальше предоставлю возможность Камиле и Екатерине развернуть это в плоскостях, связанных с ценностями и брендом с цифровым пространством в более предметном таком моменте. Номер один – это текучесть, как я уже сказала. И, соответственно если вы занимаетесь развитием собственного бизнеса вам крайне важно делать анализ текучести. То есть почему люди увольняются от вас, из вашей компании. Второй момент. крайне важно фиксировать – это кто является инициатором этого ухода. Одна история, когда мы увольняем ненужного нам сотрудника или сотрудника, который не соответствует нашим стандартным требованиям, правилам ценностям. Совершенно другая история, когда человек нам нужен, может быть он не идеален даже, но он инициирует уход, и мы не можем на это повлиять. Поэтому придумайте маленькую анкету, отслеживайте причины перемещения и увольнения сотрудников, обязательно анализируйте, что произошло, кто повлиял, как и так далее.

Наталья | 02:59

И вы достаточно быстро сможете разобраться в своей статистике и действительно изменить ситуацию с текучестью в конкретном своем магазине или в вашей небольшой розничной сети. Обращу внимание, что по статистике 35% среди линейных сотрудников увольняются по причине того, что считают свой труд крайне непрестижным. Это общая тенденция отрасли действительно в обществе в особенности в российском сложилась такая традиция что работать в рознице не очень престижно. И даже работать в рознице не на линейных позициях зачастую тоже не очень, люди этим гордятся. Поэтому старайтесь с этим взаимодействовать, ищите причину удовлетворенности трудом, кроме финансовых каких-то аспектов, обязательно рассматривайте вещи, которые позволят вам в долгосрочной перспективе сформировать свой HR-бренд. Более подробно об этом вам расскажет Леонид Екатеринов. Еще анализ текучести важен для того, чтобы понять, какова адаптация персонала. Вообще сколько времени сотруднику нужно привыкнуть Сколько к вашему коллективу, сколько времени нужно адаптироваться, если переходит с позиции на позицию, когда внутреннее увольнение, внутренний прием, когда мы говорим об этом.

Наталья | 04:10

Просто посмотрите сколько это занимает и каковы причины дезадаптации, когда сотрудник так и не может встроиться в систему и в результате покидает. То есть вы изначально его вроде бы как отобрали из общей массы, соответственно формально он вам подходит, но он так и не смог прижиться на этом месте, справиться с этой работой. И очень важно понимать Либо ошибки существуют в системе поиска подбора привлечения, либо существуют ошибки в системе менеджмента, соответственно в системе адаптации персонала. Крайне важно смотреть на этот момент, когда берете сотрудников с нулевым опытом. Здесь очевидна реальная ценность вашего HR-бренда и реальная история квалификации ваших менеджеров среднего звена. Именно они взаимодействуют с людьми и зачастую недостаток компетенции в управлении на всех позициях приводит к дезадаптации персонала и к бесконечности на самом деле это прямой показатель качества работы управленцев. Второе очень важное замечание для абсолютно любого бизнеса не только для розничных сетей, это нематериальная мотивация. В рознице, к сожалению, этому уделяют, казалось бы, много времени, достаточно много инструментов розничной сети в особенности используют для этих вещей.

Наталья | 05:19

Но, с другой стороны, именно розничная система обладает недостатком мотивации в первую очередь нематериальных параметров. Что к этому относится, в первую очередь. Даже для линейных сотрудников в рознице существуют гигантские карьерные возможности. Это действительно те виды бизнеса куда человек может прийти рядовым стажером и закончить руководителем бизнеса. Очень важно показывать вашим сотрудникам, с какой скоростью они должны перемещаться. Самые яркие и успешные примеры в мире – это система карьерной лестницы Макдональдса, это розница в прямом смысле слова. И они показывают, сколько времени человек должен находиться на конкретной позиции. Если человек на какой-то позиции… Если застревает, то система скорее с ним расстанется, чем будет его на этой позиции удерживать. Это очень важно понимать, что психика людей такова, то есть их такова HR-стратегия. Если ваша стратегия – нанять и закрепить человека на конкретном месте, тогда вам нужно развивать его в карьерной лестнице в горизонтали. Есть такое понятие, это называется наращивание компетенции. Я чуть позже еще раз коснусь этого вопроса.

Наталья | 06:20

Для этого важно делать такие штуки, как, например, профессиональные конкурсы. То есть это лучший человек, если у там большей сети, например. Вы даете продукту питания, который лучше всех подает сливочное масло, потому что он правильно взвешивает и так далее. Или очень красиво его выкладывает, или умеет сделать в системе кервинга его и так далее. То есть есть масса нюансов, которые относятся к работе на конкретном участке в рознице. Как в рознице интактной с клиентами, так и в рознице за рамками. Например, существуют конкурсы по скоростному комплектованию палетов в распределительных центрах больших сетей. Когда это должно быть красиво четко с прокладкой уголков, без пересортов Это с четкой отработкой совершенно документов, ну и действительно на время. Эти вещи важны, потому что обычные люди, которые приходят и занимаются этой работой, им добавьте что-то интересное в их жизнь в рамках этой деятельности. Есть еще важный момент в структуре нематериальной мотивации. То есть это обучение.

Наталья | 07:19

Учите своих людей тому, что действительно нужно, чтобы делать свою работу лучше и больше гордиться собой. Поскольку большая часть персонала в рознице… Это линейный персонал. Это просто по статистике там почти 60-65% того, что происходит. Сотрудники складов, люди, которые поднимают трубку в цифровых магазинах и так далее. Их нужно обучать делать то, что они умеют, и то, что помогает им расширить кругозор. То есть огромная часть обучения связана не с прямыми обязанностями, а с тем, чтобы человек развивался. Потому что, например, X5 или Теогрупп, как крупный игрок, содержит гигантскую… Гигантское количество персонала. Это, я не знаю, там целый регион по численности. Если сложить их со всеми подразделениями там вот, не знаю, еще немножко, наверное, они там до миллиона тянутся сотрудников. Это действительно гигантский бизнес. Там Почта России, как один из крупнейших работодателей содержит сотни тысяч людей. Понятно, что управлять таким количеством людей достаточно сложно. Возникает сложная иерархия. И в этой иерархии требуются различные навыки компетенции.

Наталья | 08:22

Поэтому, конечно, обучайте, определяйте, что нужно. Устраивайте систему обучения. Делайте это частью своей стратегии Стратегии развития. И понимайте, что это не просто деньги на ветер. Люди пришли, ушли. Нет. Система обучения останется с вами. Она не зависит от текучки. Если система обучения, система адаптации, система отбора персонала хорошо взаимодействует друг с другом, то это составляет актив, который вы можете перепродать, продавая бизнес. И он достаточно важен. Очень важная мысль для многих компаний, которые работают в системе средний чек плюс, средний чек плюс плюс или премиум или лакшери. Да, это вообще. Это очень трудный такой момент, когда хочется вроде бы сэкономить в рамках жадности, но по факту вы усугубляете ключевые признаки в бизнесе. Поэтому очень важно понять, какова ваша ценовая стратегия и ниша как розница, в которой вы работаете, и выбирать персонал в соответствующей ценовой структуре. Важно понимать также такую историю. Из-за низкого имиджа работы в ритейле, в среднем ритейл переплачивает плюс 20% относительно среднего рынка То есть, если вы работаете там лоу-кост чуть ниже среднего средний сегмент, в этом знайте, если вы работаете в сегменте премиум премиум плюс лакшери, то вы будете удивлены но эти люди получают меньше среднего по рынку, но получают возможность прикоснуться к чему-то великому или прекрасному.

Наталья | 09:46

Ярчайший пример – это средняя зарплата продавцов в системе Шанель. Они действительно получают сильно ниже рынка, но они очень мотивированы работать там, потому что они считают, что они работают в музее, а в магазине. Очень важно понимать какой средний уровень культуры фронтлайна и бэкэнда у вас в бизнесе должен быть. Я именно подчеркну слово «культура», потому что руководители часто недопонимают это значение. То, как вы разговариваете внутри, какая у вас система ценностей вообще, что вы цените друг в друге автоматически переносится на коммуникацию с клиентами. Люди не могут заниматься бесконечным раздвоением личности. Если они грубят друг друга… Если друга они будут грубить клиентам. Если вы считаете, что это сотрудники которых очень легко поменять, то есть вы их не цените вообще, они будут считать что ваш клиент… Ну, один отказался, следующий придет. И это вообще никаким способом не стремимо, пока вы не поменяете отношения от первого лица до последнего самого сотрудника, который приходит на полчаса в неделю.

Наталья | 10:49

Что самое главное – это ценность отношений между людьми. Это действительно номер один, вне зависимости от того, какой у вас вид розницы сегодня. Дальше нужно понять, какой престиж конкретно вашего бренда вашей компании на рынке труда. Я не буду рассказывать, как, я думаю, что Екатерина это расскажет. Причем понимаете особенности, что у вас может быть прекрасный бренд в целом по стране и конкретно провален в конкретной локальной точке. Оценивайте эту позицию на локальном рынке. Это важно. Хороший пример могу привести из российской действительности – это вкусвилл. Они добиваются более горизонтальных структур, отдают сотрудникам… У ответственности больше права принимать решения, самостоятельно не выстраивая полной зависимости, согласовывать абсолютно любое решение с руководителем. У них хорошие эффекты и они усилили свои позиции на розничном рынке, на рынке труда за счет этого решения. В-третьих, я бы хотела сказать про систему кнута и пряника. Это излюбленный инструмент, в особенности в рознице, и, к сожалению, он работает плохо.

Наталья | 11:52

Если вы просто наказываете людей и за этим не следует, то есть человек совершил ошибку вы его привлекли к ответственности вы ему выдали штраф, каким образом он должен измениться в следующий раз? На самом деле смысл системы штрафов не в штрафах, а в том, что вы обратите внимание человека на ошибку, вы зафиксируете сам факт неверного действия. Вы переучите человека поступать с неправильного на правильное. Вы поощрите его за правильное выполнение. Вот только в этом смысле имеет право на существование штраф. Если вы просто штрафуете людей словами, но они бестолучи не понимают, то у вас что-то не так с отбором. На самом деле это всегда две компенсации того, что мы не хотим инвестировать в процесс отбора, в построение представлений на портрете кандидата. Это четвертая по значимости проблема, на мой взгляд, в рознице. И поэтому мы потом просто наказываем сотрудников, набрав не тех, или неправильно обучая их, или не вводя их в позицию, или не занимаясь их адаптацией.

Наталья | 12:53

По большому счету мы наказываем их за собственные руководительские ошибки, и это не очень хорошо. избавятся от последствий, если вы не вылечите первопричину. Вообще представление о портрете кандидата в рознице – это такая сложная штука. Причем для руководящих позиций зачастую портреты хорошо строятся. А вот портреты для работы на линейном уровне, за исключением очень крупных игроков сетей, практически никто не строит По своей практике, вот я 20 лет это наблюдаю, и, к сожалению, тенденции к улучшению не вижу. Действительно нужно этим заниматься. Нужно понимать какого человека вы хотите видеть на конкретной позиции. Где этот человек должен учиться и чему? Какой он из себя как личность? Именно какими характеристиками персональными свойствами он должен обладать? Почему человек пришел на эту работу? Пятая проблема, с которой стоит разбираться всем работодателям но в розничном в особенности, – это мнение что в розницу люди идут работать только за деньги. Это абсолютно не так. На любую работу люди идут в соответствии со своей Люди, которые работают только за деньги, работают простите меня, в основном, в криминальных позициях Там действительно чистая мотивация.

Наталья | 14:07

Есть альтернативная система, например, банковская, трейдеры. Да, эти люди работают за деньгами, и они работают за деньги. Во всех остальных случаях ключевым фактором мотивации являются недоходы. Очень важно это понимать. И здесь важно заниматься так называемым value-based management, то есть внутренней работой по менеджменту ценностей. Ну, я надеюсь, что Катя поняла рассказываю про бренд про это расскажет полнее. А Камиль расскажет об особенностях этого взаимодействия там, где цифровые позиции важны. Очень важно показать каждому вашему сотруднику его личную ценность в коллективе. Почему вам нужен Василий Петрович на позиции водителя электрокара на складе? Именно так. Попробуйте себе задавать эти вопросы, в смысле, если у вас небольшой коллектив. Все коллективы численностью до двух сотен. Вы можете, как руководитель знать лично каждого сотрудника И понимать почему вы на эту позицию выбрали именно его или ее. Точно так же это важно донести среднему звену и использовать в ежедневном операционном управлении в бизнесе. Можно здесь разные делать вещи.

Наталья | 15:11

Важно понимать, что внутри. Если человек пришел обеспечить свою семью и ключевой ценностью для него является семья и дети, обязательно делайте мероприятие семейного характера чтобы люди приходили всей семьей, принимали участие приводили своих детей, и вы показывали, что вы заботитесь. Это ключевой фактор, который работает в цепке. Это просто пример. Можете, например, понимать, что люди, которые работают на продаже спортинвентаря, они должны сами любить спорт, фитнес и такого рода вещи. Был тренд пять лет назад. Просто очереди стояли из молодых ребят чтобы продавать кроссовки. Сейчас у него нет. И компании начинают искать другие моменты. Например, они показывают, какая интересная социальная жизнь за счет работодателя существует в этой индустрии. Это пример. И они начинают объединять людей вокруг такой социальной активности. Соответственно большая часть работы руководителей, большая часть работы с персоналом сосредоточена в том, что это интересное престижное внутреннее сообщество правом вступить в которое является необходимость работать в этом бренде. Таким же примером является, например, компенсация лечения для членов семьи.

Наталья | 16:18

Если вы посмотрите внимательно на структуру расходов больших компаний, которые торгуют продуктами питания, это, например, существенная история в большинстве развитых стран, в большинстве крупных сильных брендов Потому что семейные люди приходят покупать семейные люди приходят работать. И очень часто эти люди не зарабатывают избыточно. И если что-то происходит экстраординарное в жизни их родственников, они просто пасуют перед системой. По сути, руководитель здесь решает такую же задачу как глава рода очень часто. То руководитель среднего звена непосредственно в первую очередь. Поэтому компания, оказывая такую поддержку семье человека, она получает взамен лояльность и очень большой объем доверия. Если вы строите бизнес в таком ключе, тоже пользуйтесь Хорошие налоговые льготы дает государство в этих вещах в том числе и в России. Есть еще, допустим, такой же пример. Это бесплатная диагностика для критических заболеваний. Это возможность увидеть, кто из ваших сотрудников в среднесрочной перспективе в долгосрочной перспективе не сможет выполнять свою функцию вам придется его менять.

Наталья | 17:23

Стратегически это удобно для работодателя, и это проявляет внимание к сотрудникам, и поэтому они за эту работу держатся они начинают вас рекомендовать своей среде, и к вам приходят очень качественные кандидаты на отбор. Что еще? Важно заниматься развитием чувства гордости, потому что это позволяет привлекать таланты. Это взаимосвязанные тоже вещи в социальной системе сегодня, в современном мире. Поэтому если вы можете показать, что вы гордитесь конкретными сотрудниками вы можете привлечь талантливого продавца, разработчика или руководителя среднего звена на складе, например, и так далее. Очень важно в качестве ключевого момента связывать пожелания ваших покупателей, как они бы видели развитие вашей системы. Это книга предложений и пожеланий, она в каждом магазине есть. Можете смотреть жалобы ваших клиентов и, собственно говоря, смотреть, как вы это отражаете с содержанием работы персонала. Да, действительно, в современном мире важно это вносить в инструкции в формальные вещи. Но еще более важно, получив какое-то из пожеланий ваших клиентов, собирать ваш персонал и рассказывать, что у нас случилась такая история, клиент пришел, проявил инициативу предложил нам вот это, давайте подумаем, как мы можем это сделать в нашей повседневной работе частью.

Наталья | 18:44

На самом деле прямое взаимодействие с сотрудниками, вовлечение рядовых сотрудников, то, чтобы они предлагали возможность реализации такого рода инициатив клиентов, они очень здорово укрепляют отношения в коллективе и действительно развивают бизнес, в самой сути бизнес-процесс. Из блоков обучения я, пожалуй, просто пройдусь по нескольким инструментам, которые, мне кажется, важно обновить, наверное, в этом году. Во-первых, это welcome-презентация. История традиции культура, когда к вам приходит новый человек, просто рассказывайте, какие вы есть. Эти презентации имеют смысл раз в году повторять для всех сотрудников показывать, где вы были год назад, где вы сегодня, и где вы будете через год или через пять лет. Они должны чувствовать себя частью развивающегося целого и понимать к какой цели вы стремитесь как коллектив. Второй инструмент – это тренинги клиентоориентированности. Они нужны практически каждую неделю для всех сотрудников вне зависимости от позиции. Даже если вы руководитель с тремя сотнями магазинов, вам тоже важно каждую неделю приходить на тренинг клиентоориентированности, чтобы не забыть ради чего вы работаете.

Наталья | 19:52

Какие они по наполнению для каждой конкретной позиции, уже решайте сами, здесь много нюансов.

Наталья | 20:00

Очень важно на первом этапе, когда у вас еще человек находится на испытательном сроке, провести первичное знакомство с ассортиментом. Даже если человек не будет непосредственно работать в зале, а будет работать на складе все равно ознакомьтесь с ассортиментом каждого сотрудника. Если человек приходит работать в бухгалтерию – то же самое. Очень важно попросить опытного сотрудника проводить такого сорта презентации для новичков. Важно показывать с какими категориями товара и как именно вы работаете, как вы с ними обращаетесь, как вы их упаковываете, как вы их презентуете, как их нужно выкладывать. Нет сотрудников розничной организации, для которых это незначимая информация. Можете также предоставить первичную информацию по торговым направлениям или провести инструктажи по обслуживанию. Крайне важно для сотрудников, не находящихся в торговом тактильной контактной зоне с клиентами быть участниками инструктажей по обслуживанию. Тогда они понимают цепочку. Почему, например, если гонять на складе заминать углы коробок потом оказывается замятая упаковка и в результате клиенты предъявляют претензии по обслуживанию?

Наталья | 21:09

Абстрактных цепочек причинно-следственных, в голове ваших сотрудников не существует. Они зависят напрямую от вашего влияния. Все, что вы объясните, все, что вы заложите в голову все, собственно говоря, отразится потом на качестве их работы, на их отношении к, собственно говоря своему труду, на собственные позиции. Есть очень эффективный инструмент, который помогает это оценивать. Называется это периодическая аттестация. Есть законодательные ограничения, как часто это можно проводить. Но есть внутренние стандарты любой организации. Вы можете это делать с разной частотой. Для новых сотрудников вы можете проводить аттестацию хоть каждые три месяца для того, чтобы простимулировать человека быстрее учиться и переходить с позиции на позицию. Для всех следующих допустим, кто отработал хотя бы первый год, это может быть раз в полгода. Дальше это может быть раз в год Или раз в два года. Уже как решите реже я бы не рекомендовала, потому что розничный очень динамичный бизнес. Огромное количество дополнительных навыков, связанных, например, с цифровой трансформацией бизнеса людям приходится постигать.

Наталья | 22:04

Поэтому да, аттестация — это экзамен, и она заставляет людей более серьезно глубоко готовиться к изучению и вообще заниматься освоением новых навыков и компетенций. На этом я, пожалуй, закончу. Передам слово своим коллегам. Спасибо, что дали возможность высказаться на эту значимую длинную тему.

Камиль | 22:22

Да. Наталья, огромное спасибо. Действительно очень обстоятельно ты подробно рассказала о том, какие есть аспекты, связанные с персоналом для розницы. Я немножко кратко расскажу о том, что касается именно высококвалифицированных специалистов или специалистов, которые чаще всего работают в таком онлайн-сегменте розницы. О ком идет речь? Если мы говорим про какие-то достаточно базовые позиции, то это контент-менеджеры, то есть это ребята, которые работают с контентом, фотографируют, публикуют контент, пишут описания, копирайтеры и так далее. И специалисты, связанные с тем, как происходит продвижение вашей онлайн-витрины, вашей онлайн-воронки. Это маркетологи, люди, которые занимаются трафиком люди, которые занимаются разработкой, то есть разработчики, программисты. И то, что чаще всего вызывает такие вопросы, это такие руководители вот таких диджитальных подразделений. То есть это люди, которые могут не просто что-то сделать, условно выложить фотографию или запрограммировать какой-то кусочек кода, а руководить и управлять вот этой всей работой сделать это так, чтобы все было достаточно эффективно. Начну, наверное, с такой не очень приятной истории.

Камиль | 23:46

В Wildberries буквально месяц назад был такой шум, Wildberries сокращал специалистов, и очень многие ребята, кого я знаю на рынке, они говорили о том, что да, действительно, именно культура этого игрока в отношении к высококвалифицированным специалистам, именно IT-инженерам и разработчикам она отличается, и многие ушли оттуда действительно, перешли в другие компании. Что мы видим на самом деле? Есть столкновение двух больших культур Культура розницы, то, о чем говорила Наталья, когда человек – это винтик, человек – это просто он должен находиться здесь, он должен делать то, он должен делать то, с другой культурой, которая говорит о том, что слушай ты принимаешь важные решения за компанию, ты создаешь что-то новое, такой человек-творец, как в Советском Союзе был, то есть каждый должен быть создателем чего-то нового. Вот это конфликт культур который возникает чаще всего у руководителей, которые принимают такие решения, он приводит к таким последствиям, что какие-то вещи, которые для одних являются важными, например, исполнительность четко в срок прийти на рабочее место с 9 до 6, дисциплина так называемая, для других является ненужным ограничителем, потому что они говорят, пришел я в 9, ну и что, я сонный я ничего не делаю, какой смысл в этом?

Камиль | 25:13

То есть для них важны другие вещи. Это продуктивность, это создание чего-то нового и так далее. И там возникают вот такие вопросы, как находить таких людей. И этот вопрос он начинается с того, кого вы ищете и как вы предполагаете выстраивать с ними отношения. Если ваша компания или ваша розница, и вы, как руководитель, например, хотите такого, знаете, как бы сказал-сделал сказал-сделал, такого более исполнительного и так далее, то есть вы должны понизить свои ожидания по тому, что этот человек будет что-то вам предлагать. Я знаю таких руководителей розниц, больших розниц даже, они прямо с таким запросом приходят и говорят, слушай, порекомендуй мне там, не знаю, маркетолога такого-такого или разработчика. При этом они, в принципе, привыкли исторически руководить розницей как такой, знаете, вот я сказал, значит так. То есть он как бы принимает все решения ключевые и сложно ему найти таких людей, потому что приходят люди, у него другие к ним вопросы.

Камиль | 26:15

Слушай, он ничего не знает, ничего не умеет, но он ожидает от тебя задач, да, то есть он не готов сам развиваться, да. Либо другая история, да, наоборот, то есть, да, он ищет людей, которые динамичные активные, креативные, но там что-то с дисциплиной не то, они как бы делают не совсем то, да. То есть вот здесь есть золотая середина определенная, то есть нужно понять, что специалисты особенно высококвалифицированные, которые работают там с тем, что компания что-то новое создает, да, внутри онлайна, это, конечно же, история про требования руководителя. То есть если вы готовы эту культуру как бы воспринимать нормально, да, готовы что эти ребята будут что-то вам делать, при этом это, ну, будет разниться с вашим пониманием да, там, дисциплины, то окей такие люди могут появиться в вашей компании. Какие значит, методы поиска людей здесь возможны какие вообще применяются? Ну первое обычно как вот происходит поиск? Мне нужен программист, мне нужен там маркетолог, мне нужен тот, мне нужен тот.

Камиль | 27:16

И есть совершенно разного уровня ребята. То есть есть ребята, которые работают, я не знаю, там, в диджитал-агентствах, есть ребята, которые работают там в каких-то самостоятельных проектах, да. То есть у них понятно, квалификация больше, и они не готовы вообще рассматривать там, ну, условно говоря, там, работу внутри компании, да. То есть таких ребят вы можете только внешне нанять и, соответственно там, какой-то креатив сделать. Но есть большой пласт людей, которые ищут стабильную компанию, ищут возможность там, ну, вот в их случае реализоваться в том, что они будут что-то небольшое потихонечку делать внутри компании. Такие ребята тоже есть, и у них другие ценности И, соответственно вам, если вы розница, вам нужно об этих ценностях говорить для этой аудитории О том что у вас интересный ценный бренд компании, что вы решаете какую-то большую там задачу, что у вас стабильность надежность и так далее, и так далее. И работать уже с этой аудиторией.

Камиль | 28:08

Не, как бы не настраиваться на то, что сейчас придет какой-то там такой вот мегазвездный к вам человек, который там что-то вам сделает и так далее. Мегазвездные они как бы ищут другие компании, да, чаще всего. Вот, поэтому, если подытожить то, что я сказал, еще раз то есть сориентируйтесь по вот этим внутренним вашим потребностям. Поймите какие задачи вы хотите реально, чтобы делали люди. И не бойтесь взаимодействовать с разными подрядчиками. Это нормально. Вот, это может быть диджитал агентство. Вот к нам сейчас много приходит тех, кто сокращает разработчиков внутри, потому что это очень дорого и приходит уже на такую более тиражную платформу. То есть, должна быть такая конфигурация бизнеса, которая развивается и которой вы можете управлять. Вот, одна большая ошибка — это то, что вы думаете, что, наняв какого-то человека, не понимая, что он делает, он сделает то, что вам нужно. Если вы не можете управлять или не можете ставить задачи этому человеку вероятнее всего, вы не сможете им управлять, да.

Камиль | 29:09

Понятно, что вы можете не разбираться в деталях, как это именно конкретно делается, да, какие-то детали там, да, могут быть. Но вот именно основу да, то есть верхушку, да, вы должны понимать, что человек делает, как вот выглядит его работа, в чем заключается результат его работы, как ее можно оценить. Вот это основные моменты, которые связаны вот с этой задачей именно касаемо персонала. Вот, я передам слово Екатерине. Екатерина, тебе слово про бренд, про ценности. Да, продолжи пожалуйста, мысль.

Екатерина | 29:38

Да, спасибо, Камиль, здравствуйте. Дорогие коллеги очень интересно было прослушать и Наталью, и Камилю. И я скажу, что да, я согласна со всем, что они говорили, и хочу со своей стороны немножко поговорить про ценности бренда работодателя, про ценности, которые работодатель предлагает сотрудникам, про то, как с этим работать. Ну, во-первых, не секрет что у работодателяРознице в принципе, достаточно сложно с позиционированием. Этот бренд очень часто не отличается от соседнего магазина, если мы работаем в одной и той же категории. Есть возможность работать с отличиями, часто это ассортимент, но, если мы посмотрим на производительный бизнес, мы знаем, что производители очень хорошо работают в части имиджа, то есть они дифференцируются в части имиджа. У розницы такой проблемы, ну, розница может дифференцироваться на уровне ассортимента, но дело в том, что с имиджем у розницы как-то с дифференциацией получается не всегда хорошо. Однако современные как и потребители, так и сотрудники они же потребители, то есть фактически розница — это огромный пласт и, скорее всего, ваши сотрудники которые к вам приходят они очень часто бывают вашими потребителями, которые к вам приходят, поэтому невозможно рассматривать бренд розницы работодатели, в отрыве от бренда магазина Тут, конечно, возникают засады, потому что, ну что, если у вас ассортимент не сильно уникальный, если у вас нет каких-то уникальных сервисов если у вас нет какого-то, опять же, прекрасного персонала что может быть дифференциацией, то каким образом вы можете отличаться от других?

Екатерина | 31:15

Да, это сложно, да, над этим нужно работать, и действительно сейчас современные потребители они все-таки смотрят в большей степени на бренды, которые предлагают какую-то дополнительную ценность, чем просто на обыкновенных игроков рынка. Ну вот Наталья превратила вкус виллы, да, я, на самом деле не являюсь сторонником вкус виллы, я туда не хожу, у меня есть очень большие вопросы к их позиционированию, именно с точки зрения потребителя, но с точки зрения маркетинга они сделали очень грамотную вещь. Они действительно работают в трендах, они предлагают потребителям то, что потребители хотят они предлагают качественную экологичную фермерскую продукцию, вот именно в этом я сомневаюсь, да, потому что я долго работаю на стороне производителя, я знаю, насколько сложно отслеживать контроль внутри производящих компаний, и что невозможно отслеживать контроль качества вовне, да, то есть как бы их заявление для меня является ложным, но тем не менее я просто специалист да такие вещи знаю, а большинство людей не специалисты и у вкус виллы получилось убедить большинство людей в том, что действительно они могут обеспечить то, что они обещают, и это как минимум То в раз самое, что может очень хорошо работать ситуация когда они устраивают бренд-работодатели.

Екатерина | 32:31

Как я уже сказала, люди ваши, ваши сотрудники они чаще всего вашими клиентами являются, если они видят, что вы предлагаете какую-то уникальную ценность отличную от других, и эта ценность им близка, да, они, соответственно к вам придут и будут, и захотят у вас работать, если у них возникнет такое желание. Вот по поводу желания. По поводу того, кто же к вам приходит работать. Наталья говорила, что около 65% персонала розничного – это линейный персонал. Да, это самый тяжелый вопрос, потому что Камиль, например, рассказывал уже о людей более квалифицированных. Когда мы говорим о линейном персонале, мы прекрасно понимаем, что это низкая квалификация, это невысокие зарплаты. Тем не менее туда могут приходить очень интересные сотрудники. Вот, например, моя дочь. Она учится в МГУ, на факультете биоинженерии и биоинформатики. Это очень сложно в факультете, туда безумно сложно поступить. Большая часть людей поступает с выигранными всероссийскими олимпиадами. И вообще факультет очень маленький. есть, как вы понимаете серьезная борьба умный человек, обладающий очень разносторонним развитием, она захотела летом пойти работать.

Екатерина | 33:40

Я понимаю, что, возможно, для многих розничных игроков это неинтересно, но поскольку мы знаем, что розница все равно высокотекучка, розница пересекается с такого типа людьми. Она искала работу достаточно долго, потому что, опять же, в одновременную работу ее брать не хотели, хотя мне кажется, что с той текучкой, которая у розницы есть, можно было бы лучше относиться к персоналу, который ищет работу на временную на временную занятость какую-то. Она нашла работу, пошла в Теледва, проработала целый день. В принципе после первого дня она была достаточно вдохновлена, рассказала, что ее обучали, ей рассказали, как что заполнять, какие бумажки, как работать, там от чего будет зависеть ее зарплата. Зарплата, прямо скажем не то, что низкая вообще, просто никакая на мой взгляд, за такой тяжелый адский труд. Но это ладно. А в середине второго дня она мне позвонила сказала, «Мама я все, я еду домой». Ну, она приехала домой, говорю, что случилось? Она говорит, «Мама, понимаешь, я сломалась на том, что они берут штрафы за неправильно заполненные контракты».

Екатерина | 34:49

Вот, это то, что говорила Наталья. То есть в принципе, человек умный. Человеку достаточно было один раз объяснить, как правильно заполнять контракт чтобы, ну где могут быть, где нужно быть более внимательным, какие моменты вообще-то можно вообще автоматизировать чтобы сотрудник который обслуживает всех в этой точке, да, ну, в течение 12 часов, это очень тяжело, чтобы он все-таки был максимально свободен и мог действительно просто проверить какие-то болевые точки и, соответственно заполнить контракт правильно. Вот, то есть получилось, что человека не обучили, ему предложили мгновенно кнут, и к его и так уже практически нулевой зарплате еще и предложили штраф за заполнение контракта. Вот, то есть потеряли, естественно, сотрудника. Я думаю, что также они потеряли очень много других сотрудников, которые не согласны с таким подходом. Вот, но дело в том, что, действительно для того, чтобы выигрывать борьбу за потребителя, нужно дифференцироваться, в том числе при помощи сервиса, при помощи более-более обученного персонала, да.

Екатерина | 35:54

Более лояльного, более разбирающимся в ассортименте, умеющим помочь клиенту, клиентоориентированного. Поэтому, как бы рознице рано или поздно все равно придется обратиться в эту сторону и понять, что люди действительно работают не только за деньги, люди везде люди, они хотят и отношения к себе человеческого, они хотят и осмысленной работы, да. Очень важно в течение 12 часов ежедневно, хорошо, что там два дня работаешь день отдыхаешь пусть там 5 дней в неделю 4 дня в неделю, но очень важно понимать что ты не потратил впустую эти 12 часов, а все-таки твоя жизнь была наполнена и осмыслена. Бренд работодателя – это примерно то же самое, как выстраивание бренда для потребителей. Это те же самые интервью, это те же самые определения барьеров и мотивации почему люди к вам хотят прийти, почему люди к вам не приходят. Как Наталья хорошо сказала можно делать exit-интервью, когда люди от вас уходят вы начинаете выяснять, почему они это делают.

Екатерина | 36:58

Но тут очень важно не ошибиться при этом exit-интервью, потому что, как мы уже сказали, розничные игроки не сильно любят своих сотрудников, и после долгой системы штрафов и различных других депримирований человек просто может не захотеть своим быть откровенным, потому что для него это просто дополнительная боль, которую он не захочет делиться с вами. Поэтому, конечно, либо действительно проводить его грамотно, либо просто понимать, что оно может содержать кривизны и ошибки. Так что лучше просто говорить с людьми, которые к вам приходят понимать, что у вас разная целевая аудитория. Я, например, считаю, что студенты, которые хотят подработать и даже люди, которые закончили институт и не могут найти сейчас работу на постоянной основе, хотят подработать это очень хорошая история для розницы, потому что в розницу пойти достаточно для них просто. Розничные предложения существуют вблизи от дома очень часто, хотя, опять же, в ситуации стиле 2 моей дочке за несколько часов приходилось ездить на другой конец Москвы.

Екатерина | 38:00

Тоже как бы не совсем вблизи от дома было предложение, но тем не менее, розничную точку можно найти действительно вблизи от дома. То есть предложение хорошее комфортное удобное, но вот это давление психологическое, про которое мы все говорили, оно, естественно, людьми образованными и умными воспринимается категорически отрицательно, и, общем-то, компания я считаю теряет.

Екатерина | 38:25

Помимо интервью вы можете включать и количественные исследования. Мы просто сейчас работаем с несколькими компаниями по разработке бренда-работодателя, и там действительно весь комплекс, то есть качественные исследования интервью, это когда вы проявляете определенные качественные моменты то есть, например, человек работает, потому что, опять же находится рядом с домом удобный график возможность гибкого планирования, дружелюбная атмосфера возможность улучшать свои какие-то клиентские навыки и так далее, и далее, и так далее. Но поговорив с одним-двумя людьми, недостаточно понять, насколько действительно тот сегмент работников, которые вы выбрали, реагирует на те или иные мотивационные точки, какие у них есть барьеры. Поэтому количественные исследования поможет вам четко понять, в какой среде какого типа работников действительно преварирует та или иная мотивация или то или иное барьер. Ну и, соответственно начинать работать как с точки зрения имиджа, так и с точки зрения изменения внутренних распорядков внутреннего отношения, внутренней культуры. Собственно говоря, это все, что я хотела сказать. Спасибо вам большое, Камиль.

Камиль | 39:35

Да, спасибо, ребята. Это подкаст «Авоська опыта». Подписывайтесь на нас. Это был 26 выпуск «Персонал для розницы». Удачи и до новых встреч. Пока-пока.