Ключевое:

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 15

Наталия Красильникова:

План продаж – это основная проблема, которая у всех компаний в той или иной степени в России есть. Во-первых, это попытка сформировать план продаж из воздуха и по-быстренькому.

Камиль Калимуллин:

Моё убеждение в том, что планирование — это действительно такой важный процесс для того, чтобы добиться понимания, куда мы вместе и как мы движемся.

Авоська опыта. 153 выпуск. План продаж

Камиль Калимуллин, Екатерина Кузнецова, Наталия Красильникова.

Камиль Калимуллин:

План продаж — это такое слово, которое является притчей во языцах, во всех продажах, розничных, оптовых продажах, мне кажется, в любом бизнесе. Вот, давайте про это поговорим, и вот давайте определимся, вообще говоря, что можно назвать планом продаж. Давай, наверное, Наташ, тебе первый вопрос, что такое план продаж?

Наталия Красильникова:

Я так и думала, что Камиль начнет с меня и спросит, что такое план продаж. План продаж — это инструмент, который помогает четко договориться внутри компании, что мы продаем, когда мы продаем, кому мы продаем, за сколько мы продаем, с какой доходностью мы хотели бы это продать и, собственно говоря, каких целей в виде коммерческих результатов деятельности мы собираемся достичь. И от плана продаж, как от некоего документа, отталкиваются все прочие операционные планы компании.

Камиль Калимуллин:

Окей. Ну, в принципе, да, это, наверное, там, для многих понятная штука. Вот, давайте поговорим про проблемы, связанные с планом продаж. Катя, тебе вопрос. Какие ты в своей практике встречала вещи, которые компания делает не совсем корректно или где нас потыкается при формировании плана продаж? То есть, что не так с планом и в чем тут возникают проблемы?

Екатерина Кузнецова:

Ну, нужно, прежде всего, разделять две вещи. Есть документ под названием план продаж, есть процесс, который называется планирование. Вот для бизнеса, естественно, важное то и другое, но важнее сам процесс планирования. В чем фишка? Фишка в том, что бизнес — это про деньги, а деньги нам приносят клиенты, больше никто бизнесу деньги не приносит. Вот, соответственно, клиенты должны, этим клиентам должны что-то продать, и вот это что-то является планом продаж.

Когда, сколько, за какие деньги вы это продаете клиентам. Для того, чтобы это продать, это нужно произвести, либо это нужно закупить, либо оказать эту услугу. То есть нужно организовать весь бизнес под этот план продаж. Поэтому, конечно же, он является ключевым в части планирования, поскольку в этот момент все садятся и договариваются. Ну, например, вот такая может быть история, когда вот собственник говорит, я хочу увеличить продажи в 10 раз.

В принципе, почему нет. Если рынок позволяет, если конкуренция недостаточно сильная, либо рынок растущий, можно вырастить и в 10 раз объем продаж. Но для того, чтобы это продать, это нужно иметь, чтобы продать. Если, например, сейчас мы сталкиваемся с большим количеством компаний, которые возят что-то из-за рубежа, то расчеты куда-то там исчезают, их невозможно, деньги возвращаются обратно, их невозможно перевезти. То грузы тормозятся на таможне дольше, чем 2−3 месяца, там может по полгода торчать и куда-то тоже пропадают. То сотрудников у нас не хватает. То есть получается, чтобы в 10 раз больше продать, нужно иметь то, что ты продаешь. Соответственно, это товары, которые приехали или не приехали, да, это сотрудники, которые стригут или не стригут, потому что у вас рук нету, то есть нужно организовать всю деятельность компании под этот план продаж.

Хорошо, окей, допустим, деятельность вы организовали, а кто у вас это купит? Для того, чтобы у вас это купили, нужно, соответственно, вам нужно привлечь всех тех клиентов, которые у вас это купят. Либо это будут лояльные клиенты, но в 10 раз лояльных клиентов пикнуть, наверное, сложно. Скорее всего, придется вам искать новых. Через какие каналы, каким образом, как вы будете с ними общаться, как вы будете их привлекать, как будете с ними работать, как будете им продавать. То есть вам нужно спланировать под этот план продаж абсолютно все бизнес-процессы, которые у вас есть, и все ресурсы.

И для того, чтобы это спланировать, нужно собрать всю компанию, ну, как минимум всех людей, которые отвечают за эти процессы, и с ними договориться. Что, ребята, мы решили, что мы хотим в 10 раз больше продать. И вот тут опять же возникает вопрос, а в 10 раз больше продать чего? Если вы продаете монопродукт, это понятно, мы просто в 10 раз больше продаем одну какую-то там, не знаю, систему. Если у вас есть линейка для того, чтобы компания могла работать по плану продаж, она должна понимать, чего конкретно, в сколько раз больше вы будете продавать.

Ну, желательно не в сколько раз больше, а в единицы, в штуках. Вы будете продавать, потому что под разные продукты нам нужны разные бизнес-процессы, нам нужны разные продавцы, нужна разная реклама, нужно разное все. То есть фактически план продаж в 10 раз — это ни о чем. План продаж — это конкретная таблица, в которой написано, что сумок Dior я продам 5 штук в октябре, сумок Chanel я продам 10 штук в ноябре и так далее. Мы должны понимать, когда, чего и за сколько мы будем продавать.

Вот это вот план продаж. А не просто мечты о том, что я хочу увеличить размер бизнеса, а уж как там у кого, неважно.

Камиль Калимуллин:

Окей, спасибо, Катя. Да, Наташа, тебе вопрос. Какие ты видела проблемы в компаниях при формировании и при исполнении плана продаж?

Наталия Красильникова:

Основная проблема, которая в принципе, наверное, у всех компаний в той или иной степени в России есть. Во-первых, это попытка сформировать план продаж из воздуха и по-быстренькому. И вот это, наверное, просто бич российского бизнеса, потому что всем кажется, что вот сейчас срочно мы взяли человека, на третий день он нам план продаж уже сделал, на пятый уже начал продавать, на десятый мы уже купаемся в золоте.

И это основная проблема непонимания вообще, что такое инструмент под названием план продаж для бизнеса. Это все-таки основной бизнес-процесс, планирование продаж, и сам план продаж даже как документ, как некий способ организации деятельности компании, наверное, самый точный такой вот подход, он сталкивается с кучей проблем на каждом этапе.

Первое, что вы должны сделать, наш уважаемый слушатель, когда вы выставляете план продаж, организуете, планируете, как хотите, назовите, вы для себя решаете, кто нам платит. На языке профессионалов это означает, что у вас на основании маркетингового исследования определены целевые аудитории, после этого сформированы клиентские группы. Клиентскими группами называется целевая аудитория, которая готова покупать, у которой сформирована осознанная потребность, которая более того помножена на канал продаж.

Канал продаж не есть канал продвижения, не есть канал промотирования. Канал продаж это в каком формате бизнес-процедуры я совершаю с вами сделку. Вот он канал продаж. Как непосредственно мы коммуницируем с клиентом по заказу заявки. Все остальное это еще не канал продаж. И вот если у вас там, условно говоря, получается одна и та же целевая аудитория, но каналы, через которые эта целевая приходит к вам за покупкой, отличаются, то это будет две разных клиентских группы в плане продаж для продавца.

То есть если я понимаю, что у меня это, не знаю, мужчины, женщины, 35−40 лет, я понимаю, что у меня девочки приходят через вот эту группу в нельзяграмме, а мужчины заказывают по телефону. Вот вам, пожалуйста, принципиальная разница.

И это, скорее всего, будут обслуживать даже разные менеджеры. Первое, что мы определяем, клиентская группа, канал продаж, и, соответственно, человека сейлза, который непосредственно за эту связку отвечает, это его работа. Вторая история, которую вы решаете, это как именно клиент нам платит. Что такое «как именно он нам платит»? Это означает частота сделок, график оплаты, то есть если у вас бизнес предполагает не только предоплату, авансовую оплату, оплату в момент, а график платежей, постоплату, постсервисную оплату и так далее, это может случаться, и в розничной торговле случаются графики, точки платежей тоже разные, к примеру, продаете вы кухни в розницу, у вас есть авансовая часть проекта после того, как вы вроде бы договорились с клиентом, у вас есть платеж перед поставкой непосредственно там с произведенной кухней, у вас есть платеж за оказанный сервис, у вас может быть еще какая-то постоплата сервисная, когда человек, например, какое-то время ей попользовался и вы доставили какие-то еще вещи.

Вот эта вся история важна. Если у вас к кухне прилагается первичная, я не знаю, через год вы ему повторите бытовую химию для кухни, например, то есть у вас есть какая-то кросс-сделка, соответственно, это сюда же относится. Мы смотрим, как часто у нас приходят деньги. Именно поэтому план продаж, как я уже сказала, основа для любых других операционных планов, в данном случае для финансов. Третий момент. Когда платит клиент? То есть нужно четко понимать, что за словом «когда платит» стоит коммуникация сейлза клиента, техническая, персональная, еще какая-то.

То есть не нужно, чтобы кто-то этот отклик вживую обрабатывал. Как бы прекрасно ни работала ваша автоматизация, после этого, после факта оплаты клиенту нужно подтвердить, что дальше будет происходить какой-то нормальный процесс с ним взаимодействия. Дальше мы определяемся, сколько клиент нам платит. Вот это сколько, это не просто мы поставили цены, исходя из нашего стратегического приоритета развития бренда, исходя из нашего ценового позиционирования, там, конкурентного анализа, нет.

Здесь еще добавляется такая штука, устраивает ли это нас в моменте времени, потому что к этой функции в плане продаж часто привязывается вот то, о чем Екатерина сказала, нужно перепроверить, а что у нас в закупке, в производстве, они подросли или переменные, или там постоянные издержки, или еще что-то.

Из этой функции сколько платить клиенту, на какой-то момент мы часто уточняем стоимость, потому что мы, например, на первом этапе предполагали, что мы продаем вот этим клиентам в этом канале вот эти продукты по такой примерно цене, а по факту мы понимаем, что цена у нас корректируется. Это характерно для биржевых товаров, это характерно сейчас для огромного количества продукции, которая зависит от курса валют и стоимости логистики, которая сейчас меняется там еженедельно уже, ребята, даже не ежемесячно и так далее. У нас налоги могут меняться в процессе. Не было НДС и бах, появился НДС на примере ювелирных изделий пару лет назад, у простых ювелиров. Это действительно важно.

Пятый вопрос, который мы здесь начинаем уточнять. А за что же конкретно нам платят клиенты? Вот здесь, на этом этапе, очень часто в плане продаж много взаимодействий с маркетингом. Почему маркетинг это слово очень любит и его обычно от этого трясет. Потому что ровно на этом моменте продавцы неожиданно начинают осознавать что-то, что маркетологи пытались сделать ранее, на самом деле им – продавцам — нужно. И не надо было с этим бороться, стоило им помочь. На этом этапе грамотный маркетинг может от Salesforce вытащить, в общем-то, информацию из CRM.

Это как раз касается продуктовой линейки и, о чудо, комплектации, планов продаж по направлению категория. Если вы продаете кухню, это совершенно нормально осознать, что вы продаете еще и технику устроенную, и бытовую, и химию, еще какие-то сервисы по монтажу и так далее. Вот за что платит клиент? Он не покупает просто набор ваших деревяшек. Он покупает свою возможность радоваться приготовлению пищи у себя дома и посиделкам, в зависимости от того, что он там хотел, собственно говоря, в маркетинге, ваш клиент в своей потребности, то вы здесь и доформировываете.

В плане продаж это означает кросс-продажи, дополнительные продажи, допродажи и все прочее. Соответственно, мы здесь тоже пишем дополнительные всякие задания для наших уважаемых продавцов. Или, например, если это розничная точка и вы предложили человеку, не знаю, платье, вы можете ему там допродать туфли, булавки, какие-то брошки, какой-то шарфик, да, вот это все сюда попадает.

И после этого наступает пункт 6, с какой маржинальностью платит наш клиент. То есть в зависимости от того, какой сценарий развития продажи – допродажи мы разрабатываем, мы смотрим, во сколько нам это взаимодействие вообще обошлось. Здесь есть вторая сторона вопроса. Когда все это планируется, очень важно понять, вот этот клиент, он первичный заход делает из канала продаж или это вторичная история, то есть мы уже его немножко знаем. И здесь нам нужно начать считать, в этой маржинальности, какова у нас расходная часть на создание лояльности.

Вот что такое, по сути, первичная история про план продаж. Дальше можно упражняться, потому что могут быть дополнительные параметры, но я бы очень хотела хоть раз в жизни на консалтинге увидеть компанию, у которой хотя бы первые шесть пунктов сделаны нормально.

Камиль Калимуллин:

Да, спасибо, Наташ. На самом деле я могу немножко тоже поделиться, что мне кажется, что те компании, с которыми я пересекаюсь, у них в большинстве случаев, конечно, плана продаж нет, либо он такой, настолько абстрактный, что люди об этом говорят, как притча во языцех. Все знают, что оно должно быть. Вот. Все, в принципе, предполагают, что оно в каком-то виде там существует. Но по факту, да, происходят там некие факты. Вот. И, соответственно, это, конечно, там не очень работает.

Вот, Катя, в чем ты думаешь, почему так? Почему вот это такие вызывает сложности? И вот какие объективные причины? Понятно, что вот есть какая-то правильная история, Мы должны быть все как бы хорошие, правильные, умные и здоровые, но вот есть какая-то история, фактически сложившаяся на рынке. Как ты думаешь, какие основные причины и что здесь может быть там?

Екатерина Кузнецова

На самом деле тут основная причина одна. У людей не хватает бизнес-образования. Я начала с того, что есть понятие план, есть понятие планирование, и планирование важнее. Но так часто бывает, что важнее становится план. То есть бумажка, которую ты написал в какой-то момент времени, опираясь на какие-то вводные, больше и меньше, неважно. Ты сделал этот план, превратил его в табличку и сидишь на него молишься.

И считаешь, что все, теперь вот оно зафиксировано в камне на века вечные. Конечно же, планирование делается не для этого. Понятно, что план нужен, особенно если у вас привязаны к этому KPI. Это отдельный вопрос, стоит ли привязывать к плану продаж KPI ваших сотрудников, но тем не менее. Но суть-то заключается в том, что важнее сделать планирование.

И когда у вас есть план продаж, хорошо написанный, и вы, допустим, месяц по нему прошли, вы видите уже результат, вам есть с чем сравнивать, план-факт, вы можете посмотреть и сказать так, а что вот мы тут думали, что будет продаваться там в 10 раз больше, а не продается. Вы можете пересмотреть свое мышление, пересмотреть свои подходы, поменять подход к рекламе, продажам, чему-то еще. Либо наоборот, слушайте, мы тут подумали, что должно быть 2 тонны, а в итоге продали 8 тонн. Что делать-то? Опять же, пересматриваем, смотрим, где мы ошиблись, где мы можем что-то исправить, кто это будет исправлять?

То есть, в принципе, план — это штука, которая фиксирует какой-то момент в определенный отрезок времени. Мы подумали, мы договорились, мы решили, мы приняли следующие решения на основе этого, мы пошли делать следующие действия на основе этого плана, но после этого мы встречаемся, когда прошло какое-то время, и начинаем смотреть, получилось, не получилось, что получилось, что нет, где мы ошиблись, где нет. То есть, по сути, планирование — это инструмент управления бизнесом.

Когда мы не боги, и мы не всегда, точнее, никогда в бизнесе не бывают ситуации, когда у тебя есть все вводные для обработки. Вот я сейчас смотрю, там искусственный интеллект, искусственный интеллект. Искусственный интеллект работает на тех данных, которые есть. Вот в бизнесе часто бывает, что данных нет, чтобы сделать грамотный план продаж. Поэтому мы предполагаем, чего, кстати, искусственный интеллект пока делать не может. Мы предполагаем, что, возможно, будет так, но потом мы идем в жизнь, проверяем наши умозрительные истории уже в жизни реальной, и после этого мы приходим и говорим, да, что-то мы навыдумывали, давайте попробуем еще раз.

И вот это «еще раз», «еще раз», «еще раз» помогает нормально управлять бизнесом, объединять людей, которые входят в эту команду планирования. Там может быть очень много народу, там могут быть и продажники, и закупщики, и производственники, и RnD’шники, и маркетологи, естественно, само собой, да, и финансисты, все вот эти люди, они должны вместе собираться вокруг этого плана продаж и регулярно обсуждать вообще, что у нас идет куда, туда или не туда, хотим мы так, не хотим, что мы будем делать, а как реагируем на изменения, на катастрофы, на эпидемии, на войну и на все остальное.

Камиль Калимуллин:

Да, Катя, спасибо большое. Я, наверное, тоже добавлю. Я, наверное, как раз из тех руководителей, которые проживал разные стадии признания, значит, планирования, как процесса в компании. И одна из идей, которая у меня была, когда только начинал, что действительно вот как камни, да, то есть, как ты сказала, да, то есть, написать какой-то план и пытаться насадить это все на голову ребят, кто в команде работает.

В итоге все это, понятно, терпит крах, потому что люди не понимают, насколько цифры объективны, адекватны, и вообще говоря, эти цифры соответствуют реалиям, вот, они могут быть с ними не согласны, они могут не понимать эти цифры, и фактически это перестает быть управленческим инструментом, о чем мы говорим, да, что эта штука просто становится, ну, как бы, окей, там, фантазии руководителя, ему нравится, там, кто-то рисует, кто-то поет, кто-то, значит, таблички сделает. То есть, вот основной именно момент здесь заключается в том, чтобы ваш процесс планирования не превратился в то, что команда не воспринимает этот процесс как объективный и управляющий процесс.

Есть руководители, которые пытаются это насадить сверху. Так, KPI, вот как ты говоришь, привязать к плану, еще какие-то сделать штуки. Но я убежден, что если команда, в принципе, не готова это обсуждать, не воспринимает, даже, может быть, сама не предлагает это, то это, вероятнее всего, какая-то неработающая история. Поэтому мое убеждение в том, что планирование — это действительно такой важный процесс для того, чтобы добиться вместе понимания, чего мы вместе делаем, как мы движемся.

Наташа, ты как считаешь, как план вообще делать, если вот ты писала очень системно, если для небольшой компании, у которой есть небольшой торговый объект, что вот сделать именно, может ли быть какое-то простое здесь решение, или все-таки нужно как-то все прям очень….

Наталия Красильникова:

Ну, в принципе, решение-то простое. Я сначала отвечу на вопрос, который Катя задавала, что мешает. Вообще мешают всегда две вещи. Первая необходимость отвечать за принятые решения, и она же страх перед неопределенностью ведения бизнеса, потому что это рисковая деятельность и очень часто высокорисковая деятельность. Вот этот страх, приблизить к себе осознанность рисков, препятствует радикально. Люди сопротивляются страху перед неопределенностью, потому что это страх смерти, на самом деле это такая животная функция, и отсюда избегание разговоров про фактические необходимые цели для развития деления бизнеса, если хотите.

Это первопричина. Вторая история в большинстве компаний, хоть маленьких, хоть больших, это неотвратимость наказания за то, что ты не угадал будущее. Причем это может быть достаточно жестоко и радикально. То есть от того, что человека могут выгнать, рассказывая всем, какой он плохой, что вот он рассказал Господу Богу, и они вместе над планами посмеяться не получилось.

Это он виноват, а я хорош. План продаж почему все не любят. Неважно, маленькая компания, большая компания. Чем больше компании, тем больше народ тыкается. Это не я, это он. Я продал, они не произвели. Они не произвели, потому что они не купили. Они не купили, им не дали денег. Им не дали денег, потому что эти плохо продали. И дальше круг замкнулся. И там можно развлекаться почти бесконечно, на самом деле.

Для того, чтобы небольшой компании торговой, просто, как ты говоришь, сделать прям план продаж, нужно принять на себя ответственность за допущение в моменте времени, это, о чем сказал Катя. Системный подход начинается с того, что мы какие-то предположения, гипотезы построили, чтобы мы исследовали, посмотрели, нашли достоверные данные, недостоверные, верифицированные, неподтвержденные, какие угодно, и мы построили наши предположения. Люди, которые обучаются в университете, они знают: предположения, гипотезы формируются, потом они должны провериться.

Вот эта вот фаза, которая называется тестирование запланированного плана продаж, это фаза, которой не существует в России. Я не знаю, по какой причине. То есть в учебнике про это написано, на практике про это бесконечно говорят, но в жизни это какая-то, я ни разу не видела, чтобы это работало. То есть, прежде чем запускать продукты, нормальные компании тестируют продажу. Есть такое понятие пилотный запуск. Вот даже в автоматизации, где мы с тобой вместе работали, мы делали опытное внедрение, промышленное внедрение.

В производственном процессе мы предполагаем, что сразу не пойдет. А в процессе продаж мы предполагаем, что должно пойти сразу. Как только это не станки, а люди, то у нас же там конкретики-то прям добавилось, пообщались и там вообще прям так предметно все сразу стало. Даже конкретнее, чем на станках. В три раза. Вот эта вот история отсутствия пилотных запусков, она не позволяет понять вообще компания-то со своими гипотезами попала в цель или нет?

Это так страшно обсуждать, потому что это необходимо закрепить разные зоны ответственности в разных людях и понимать, что результат-то один, что мы без него далеко не уплывем. На самом деле бизнесы не только на клиентах зарабатывают, конечно, но все-таки, когда мы продаем, даже если мы инвесторам какое-то предложение продаем мы должны предполагать с какой вероятностью у нас план исполнится. Это может быть реалистичный план, сверх вероятности — когда пошло лучше, чем мы предполагали — это наш оптимистический план, и, конечно, пессимистичный план, т.е. пошло хуже, чем мы предполагали. Но бывает так, что идет хуже пессимизма дело, и тогда нужно разбираться, потому что мы упустили смысловые факторы, а они есть и они на нас влияют, оказывают влияние на нашу компанию, на нашу деятельность. А мы про них просто не знали. И это некое новое знание мы добыли боевым порядком, и наказывать за это людей, ну, равнозначно, в общем-то, идиотизму.

Но, тем не менее, это часто происходит. И первое, что стоит сделать, это просто, если у вас прям совсем не получается, сказать людям, что если мы его по какой-то причине не выполним, никто не умрет. И мы с вами хотя бы добудем информацию, что мы про рынок еще узнаем. Тогда рождается нормальная связка, союз продажи-маркетинг, потому что маркетинг очень много этой предварительной информации добывает. Но это надо тестировать в боях. Маркетинг тоже что-то предполагает, но не знает, как конкретные клиенты отреагируют в моменте времени на конкретное предложение конкретных продавцов.

Понимаете, это же тоже зависит от миллиона факторов. Поэтому, когда мы перепроверили, попробовали, получили бизнес-практику, успешную или неуспешную, мы должны, слушайте, дальше как теория, plan-do-check-act, скорректироваться. Вот эта вот история, что вообще-то можно по ходу пьесы скорректироваться на основании полученной от рынка информации в виде отклика. Она почему-то напрочь пропадает из голов , вот они так и планируют. Но вообще-то это так. И вот этот многоитерационный процесс, он позволяет планировать достаточно точно.

Если вы продаете условный хлеб в условном спальном районе и просто по именам знаете своих клиентов, сколько они этого хлеба едят, то вы, в принципе, свой план делаете достаточно легко. У вас есть там доли на инновации, какие-то новинки подкидывать. Вы понимаете, что вот есть люди, которые готовят что-то новенькое попробовать. И вы, в общем-то, эксперимент ставите, чтобы запустить в продажу и измерить новинку, а все остальное у вас понятно, вы от этого не разоритесь.

А когда у вас ничего не понятно, ребята, за исследование рынка нужно заплатить. Деньгами, временем, другими ресурсами компании. Заплатить за информацию придется по-любому. Вопрос только, насколько дорого.

Екатерина Кузнецова:

Ну и кстати, по поводу, хотела добавить, по поводу исследования рынка, даже когда вы делаете исследования, приходите к клиентам, рассказываете им про продукты, спрашиваете, готовы ли купить, они могут сказать да, а потом не купить. Но здесь тоже такая фишка интересная у нас в голове, что даже они вроде видят цену, вроде говорят, готовы, а когда наступает покупка — это момент истины. Вот когда наступает момент истины, он может наступить или не наступить.

Камиль Калимуллин:

Ну наверное поэтому это в общем и называется предпринимательство, а если было бы все понятно, то есть мы взяли там цифры, взяли людей, взяли все-все-все, да, и вот была бы безрисковая модель, наверное, да, этим занимался бы кто-то, другой, а не предприниматели. Потому что предприниматели как раз и находятся на острие, то есть ищут возможности и наиболее успешные остаются на рынке постепенно. Такая конкуренция оставляет тех, кто принимает более взвешенные решения и двигается вперед.