Ключевое:
Смена руководства — один из самых болезненных процессов в компании. С одной стороны — опытный руководитель, который годами выстраивал процессы. С другой — новый лидер с fresh-взглядом и смелыми идеями. Чью сторону принимать собственнику? Эксперты сходятся во мнении: нужно быть не на чьей-то стороне, а на стороне бизнеса и его стратегических целей.
Почему возникает конфликт?
В 99% случаев конфликт «старого» и «нового» — это не спор за идеи, а борьба за власть. Старая гвардия боится потерять влияние, а новички стремятся доказать свою значимость. Недопонимание усугубляется разницей в компетенциях: производственники могут не понимать логику маркетологов, и наоборот.
Решение: вывести диалог в предметную плоскость
Ключ к разрешению конфликта — коммуникация и общее понимание целей. Нельзя сталкивать лбы подразделениям в борьбе за бюджет. Вместо этого нужно:
- Собрать команду за одним столом. Организовать совместные workshops или бизнес-симуляции, где руководители из разных отделов смогут понять боли и задачи друг друга.
- Объяснить «зачем». Донести до всех ключевых игроков общую стратегию компании. Люди должны понимать, что они «в одной лодке» и гребут в одном направлении.
- Привлечь внешнего консультанта. Независимый эксперт поможет нейтрализовать внутренние интриги и вывести обсуждение в конструктивное русло.
Наследники vs Наемные менеджеры: семейный бизнес под угрозой
Отдельная боль — вопрос преемственности в семейном бизнесе. Желание передать дело детям понятно, но это не всегда лучший путь.
- Если наследник не хочет или не может управлять компанией, попытка навязать эту роль приведет к катастрофе. Яркий пример — крупный европейский бизнес, где 60-летний сын основателя интересуется только яхтами, а топ-менеджеры в это время рвут компанию на части в борьбе за власть.
- Если наследник хочет, его нужно готовить системно: дать поработать «в поле» на рядовых позициях в разных отделах, отправить на обучение вместе с другими молодыми руководителями. Это поможет ему понять бизнес изнутри и завоевать авторитет.
Вывод: Не существует универсального ответа, кого выбирать — «старого» или «нового». Нужно искать лучшего кандидата, будь то внутренняя кузница кадров или открытый рынок. Главное — чтобы этот человек разделял ценности компании и четко понимал стратегические цели. Любой конфликт — это прежде всего провал коммуникации. Задача лидера — наладить диалог и напомнить команде, что они работают на общий результат.
Аудиозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 17
[Камиль] (0:00 — 0:15)
Всем привет! Это подкаст о войске опыта, и сегодня у нас 37-й выпуск. Обсуждаем такую очень наболевшую тему, это старый и новый руководитель.
В студии для вас работает ваш покорный слуга Камиль, Екатерина и Наталья. Ребята, привет!
[] (0:17 — 0:19)
Добрый день! Мы рады вас приветствовать.
[Камиль] (0:20 — 0:31)
Привет-привет. Да, давайте мы, как это вводится обычно у нас, проведем в таком формате. Я буду задавать вопросы по этой теме и, соответственно, по очереди будем отвечать.
Катя, первый вопрос тебе, да?
[Екатерина] (0:32 — 0:33)
Да, давай, слушаю.
[Камиль] (0:33 — 1:06)
Смотри, ну вот я часто историю такую вижу, есть компания, в ней есть старый, уже такой, можно сказать, опытный руководитель и есть такой кандидат, то есть новый человек, который либо приходит, либо может прийти в компанию. И, соответственно, вопрос, который очень часто возникает, этот новый руководитель пытается что-то выстраивать и возникает этот конфликт. Все-таки на чьей стороне ты, более опытный руководитель или все-таки более молодой, с новыми идеями?
[Екатерина] (1:08 — 2:35)
Слушай, ну тут сложно быть на чьей-то стороне, я всегда иду от задачи, да. Если компания хочет что-то поменять в своей ситуации, если компания решила, что им пора изменить, допустим, ну в моем случае, я в маркетинге работала, да, маркетинговую стратегию или вообще маркетинговый подход, или в принципе создать клиент-ориентацию в компании, вот, то и проблема заключается в том, что это не понимает текущий руководитель, то есть та руководитель. Просто нужно, конечно, что-то решать с людьми.
Я считаю, что есть вещи, которые можно обучить, да, особенно на начальных уровнях, возможно, даже на среднем уровне руководства. Но когда мы говорим про топ-менеджмент, там часто уже все-таки люди сложившиеся, действительно, люди со своими подходами, со своими мыслями, со своей идеологией, со своими ценностями, они, во-первых, еще бывают часто уже в возрасте, вот, поэтому, ну, на мой взгляд, кардинальных изменений можно достичь, действительно, смены руководства. У меня была такая ситуация, я стала директором по маркетингу в 30 лет, причем в компании, в которой я до этого была на позицию ниже, то есть у меня случилась история, когда мои коллеги стали моими подчиненными.
Ну, не все проходило, естественно, гладко, не все, пришлось некоторых уволить, да, скажу первый раз, когда я увольняла, мне было очень тяжело, не знаю, кому было хуже, мне или человеку, который увольнял.
[Камиль] (2:36 — 2:37)
Ты защищала территорию там, или как это у тебя происходило?
[Екатерина] (2:38 — 3:43)
Я не защищала территорию, знаешь, я просто, ну, просто дело не в том, что меня кто-то не поддерживал, кстати, поскольку ребята были моими коллегами, у меня с ними достаточно хорошо случился, ну, хороший контакт случился, да. Вот, просто когда ты понимаешь, что у тебя человек должен выполнять какую-то функцию, да, определенную, то есть у него есть задачи, у него есть цели, он должен работать правильно, а он не может, ты пытаешься с ним разговаривать, он не понимает, ты пытаешься его обучать, он не обучаем, такое тоже бывает, потому что, ну, на мой взгляд, маркетинг все-таки требует высокого IQ, да, как ни крути, то есть, есть конечно, и софт-скиллы, да, клиент-ориентация, это софт-скиллы, но в маркетинге еще очень много аналитической работы, да, и поэтому, конечно же, очень тяжело, ну, людей уже сформировавшихся переучивать, ну, не то, что переучивать, даже научить чему-то, но учить, в общем, повысить IQ человека в течение жизни нельзя, это не эмоциональный интеллект, да, вот, он нам дается при рождении, в общем-то, мы с таким живем и с таким умираем, вот. Ну и, короче, да, вот, вот, вот так, так что я за новое, я была новым, я за новое.
[Камиль] (3:43 — 3:44)
За новое, да? Наталья…
[Наталья] (3:44 — 3:45)
Я больше за новое.
[Камиль] (3:45 — 4:27)
Да, спасибо, да, Кать. Наталья, тебе вопрос, ну смотри, вот классическая ситуация, которую я вижу, да, то есть руководитель уже в возрасте, но он на самом деле считает и какое-то его окружение, что, в принципе, ну, он ведет компанию правильно, никаких изменений не нужно, ну, или, по крайней мере, не таких кардинальных. Есть другая часть команды, может быть, даже, там, часть собственников, да, которая говорит, слушайте, ну, вот это надо менять и так далее, вот, как бы ты рекомендовала акционеру, владельцу компании, либо вот человеку, кто находится, вот, как бы детищем этим владеет, в этой ситуации поступать?
Как вот этот конфликт поколений, его правильнее разрешать? Вот твой опыт какой-то поделись, пожалуйста.
[Наталья] (4:28 — 11:30)
Да, Камиль, спасибо за вопрос. Я расскажу прям вот конкретный, наверное, кейс, потому что для меня, как для консультантов по стратегии, наверное, это почти 80% запросов от компаний, которые приходят, да, то есть они могут по-разному звучать, но в конечном счете, когда мы начинаем разбираться с тем, как это выглядит в команде, это примерно всегда так и выглядит, да, то есть существует один, ну, там, два, три, бывает, там, да, инноваторов, да, иногда они, причем еще на разные лагеря могут делиться в больших компаниях, да, я вот приведу конкретный пример, пример больше, чем 20-летней давности в моей практике, да, ко мне обратился, действительно, акционер, причем ключевой акционер компании с тем, что я хочу, говорит, реформировать, мы пробуем делать новые проекты в компании, все буксует, даже хорошее, как бы, начинание люди приносят и все там спотыкается внутри организационной нашей же системы, вот, пробовали они и новых людей вводить, получили конфликт различных властей, да, если так можно выразить, это именно конфликт про то, кто главнее, кто властнее станет в структуре, он вообще, как бы, не про инновации, на самом деле, в большинстве случаев, в процентах 99% он вообще не про инновации, не про сущность изменений, а исключительно конфликт про власть, да, поэтому я могу сказать такую вещь, на самом деле, очень важно, чтобы эти изменения были вызваны рынком и желанием, собственно говоря, людей наиболее влиятельным, вообще, если взять мировую практику, там вопрос не влияния, там, акционеров, скажем, да, а скорее влияние первого лица, который занимается действительно развитием компании, генеральным менеджментом в компании, какой-то стратегической линии, вот, но в России бизнес достаточно молод, произошло в конце 80-х, 90-х, только, скажем так, позволило заниматься людям бизнесом, поэтому все компании, в принципе, достаточно молодые, да, и, соответственно, руководители у них тоже еще не переживали вот этих исторических явлений, смены поколений, когда выстраивается система менеджмента во имя устойчивого, равномерного развития компании, и ни старые, ни молодые руководители, откровенно говоря, не понимают, как это делать в нашей стране, да, просто не хватает управленческих компетенций, поэтому я бы сказала, что если вы получили большое желание развивать и двигать компанию, попробовали что-то делать и получили некий конфликт, во-первых, не стоит упускать руки, да, это в большинстве случаев разрешимые проблемы, самый простой вариант – воспользоваться консалтинговой поддержкой, потому что консультант – человек внешний, он не находится во внутренних отношениях, и он поможет договориться со всем сторонам, да, эти конфликты связаны с тем, что до конца идею как бы ведущего лидера не понимают остальные игроки команды, ответственные за менеджерские, управленческие вещи, да, и поэтому каждый в силу своего понимания тянет одеяло на себя, нужно помочь сначала людям понять, что они в одной лодке, что грести им нужно в одну сторону, с примерно одинаковым темпом, и желательно не долбить эту лодку по ходу пьесы, иначе все утонут, вот, поэтому нужно разбирать ситуацию, каждому относить его часть компетенции.
Если вспомнить, что мы разбираем стратегии производителей, которые приняли решение пойти в розницу, то я бы даже как раз более конкретный пример привела, да, есть люди ответственные за развитие производства, тем более если там взять, что это возрастные люди с бэкграундом, работающие в других экономических реалиях, они действительно хорошо знают технологии, они понимают, что такое люди, работающие на производстве, как это устроено, как это развивается и работает.
Но есть и другая часть бизнеса, связанная с маркетингом, с продажами, с возможностью взаимодействовать и порождать, например, новые бизнес-модели, связанные с ритейлом и так далее, с доставкой, с логистикой, с большим сервисом, и это все достаточно непонятно и неизвестно огромному числу руководителей, больше 20 лет к 30, кто был сосредоточен на производственных, скажем так, процессах и компетенциях. И необходимо акционеру или лидеру, который эти изменения хочет видеть в реальности, который их возглавляет, понять простую вещь, нужно сажать команду за стол и учить людей из, допустим, розничных задач, все-таки показывать, какая механика, как внутри устроено, сколько заведомо должен быть планирован бизнес-производство. Точно так же производство нужно показывать, какие есть особенности, реальности, сложности, вообще, что такое бизнес ритейла.
Я знаю, Екатерина многократно, например, по моим запросам проводила симуляции игровые, когда играют производители, играют ритейлеры, фасилитации такие делала для нас. И на самом деле люди после этого приходили и говорили, мы действительно начали понимать, почему такие вопросы. То есть они начинают уходить из конфликтной плоскости в плоскость предметную, и тогда люди начинают их решать.
Я вообще считаю, что вопрос конфликта внутри какой-то организационной структуры, он скорее связан с недопониманием позиций друг друга, с желанием просто поделить власть, а в общем делить там особо руководителям нечего, потому что их, откровенно говоря, не хватает и на рынке труда, и не хватает на весь объем задач, которую должна решать команда. Почти всегда. Поэтому все люди перегружены, и вот из-за этого стресса они начинают там отрываться друг на друга.
Но по факту все это можно компенсировать, смягчить, сгладить все эти углы за счет более разумного коммуникационного процесса. Я, наверное, скажу, что я не на стороне ни старого, ни нового руководителя, я скорее на стороне бизнеса, на стороне рыночных возможностей нахожусь. Я бы подчеркнула позицию, что это всегда недостаток коммуникации, недостаток коммуникационного опыта, недостаток опыта, как реализовывать стратегические изменения и как при этом удерживать людей, чтобы они не разбегались, не расползались, не покидали работу, в особенности в такой стране, как наша.
То, что квалифицированных специалистов действительно не хватает во всех сферах, неважно, маркетинг, технология, стратегия, управление, их везде мало. Поэтому люди в руководстве очень переживают за возможность утратить кого-то из членов своей команды. И в то же самое время все, как правило, находятся в столкновении интересов, зачастую, кстати, собственники это сами делают или генеральный менеджер, они просто сталкивают лбами различные подразделения компании в битве за бюджет.
Вот это действительно грубая ошибка. Все-таки разумно договариваться, искать понимание, каким образом команда вся вместе развивает бизнес, и стараться поддержать со стороны более опытных людей, которые дольше играют в конкретном бизнесе, приход новичков. Потому что, если компания будет эффективна в привлечении новых сотрудников, успешных, высокого ранга, сможет выстраивать отношения, значит у нее и послезавтра тоже будет жизнь.
Если вашим топ-менеджерам, например, не очень интересно, что будет с компанией после того, как они ее покинут, ну, наверное, что-то не так в системе мотивации этих топов. Достаточно широкая практика мировая давать топам опционы, когда они могут через какое-то количество лет, работая в компании, достигнув показанные результаты, получить часть акции компании и, собственно говоря, продать их, детям отдать наследство и так далее. Тогда у людей более долгосрочная история начинает потихоньку в Москву выстраиваться.
У меня, наверное, такая позиция.
[Камиль] (11:30 — 12:48)
Понял, понял, Наталья. Спасибо большое. В принципе, да, понятно, да, хочется, чтобы все эти конфликты ушли, и чтобы действительно у нас все работали на интересы компании.
Но я хотел бы еще вот один аспект затронуть. Катя, вопрос больше к тебе. Вижу еще такой аспект, это семейная история, то есть владелец видит своего сына, дочь продолжательницей, продолжателем дела компании.
При этом возникают разные истории, то есть сын, дочь, не всегда хотят, но иногда хотят, но у них нет компетенции и так далее. Катя, ты бы что посоветовал? Сталкивался с такими кейсами?
Не сталкивался? То есть как здесь смотреть на эту ситуацию? Как здесь, что здесь должен делать сын, дочь?
Как оценивать ситуацию, что должны делать родители? Насколько вообще этот аспект вопроса, как его правильно прожить? Потому что, ну понятно, у тебя тоже есть дочь, то есть ты хочешь, чтобы она как-то развивалась, и вроде ты видишь, но у дочери может быть свое какое-то мнение.
Что думаешь по этому аспекту вопросов, Катя? Алло, Катя, Наталья, ты с нами?
[Наталья] (12:49 — 12:52)
Да, я тебя слышу, Камиль, я Катерину тоже не слышу.
[Камиль] (12:52 — 12:59)
Да, да, да. Так, Катерина, мы тебя не слышим. Так, Наталья, тогда я тебе адресую этот вопрос.
[Наталья] (13:00 — 17:58)
Давай, да, я тогда отвечу. Если мы рассматриваем вопрос семейного бизнеса, совершенно нормально, когда собственники говорят, что мы обсуждали, внутри семейного круга приняли решение, что там следующее поколение, или там иногда братья, сестры, форматов может быть достаточно много, тоже будут привлекаться в бизнес. Здесь всегда два больших ключевых вопроса есть.
Первое, какова компетенция человека, то есть, есть вариант, когда дети учатся, учатся профильно, длительное время готовятся к тому, чтобы быть принятыми в этот бизнес. И обычно это может происходить достаточно нормально. На примере больших производственных компаний, скажу, что я видела даже уже дважды смены поколений, когда дед, отец и сын устойчиво работают вместе.
Причем, например, там генеральное руководство компании даже переходит скорее от деда к внуку, чем от деда к отцу, то есть от отца к сыну. Видела всякие разные формы, это зависит от того, насколько заведомо стратегически руководитель начинает выстраивать эту ситуацию. Если мы говорим о наследовании компании в плоскости акционерных переходов, то все это может происходить достаточно мягко.
Сегодня существует огромная практика корпоративного менеджмента и существуют инструменты, которые помогают это делать. Если мы говорим о ведении человека непосредственно в операционную плоскость ведения бизнеса, я расскажу один из своих кейсов. Действительно, сын руководителя вводился в эту структуру.
Он очень хотел, чтобы компания не конфликтовала из-за этого, чтобы сына приняли другие руководители, и разница была возрастная, и понятно, что разница была в экспертизе, но он пошел долгим путем. То есть он позволил возможность поработать своему сыну в разных подразделениях компании на рядовых позициях для того, чтобы ознакомиться с операционной сущностью того, что в бизнесе происходит. И его запрос был к руководителю каждого подразделения прямой.
Покажите, загрузите, дайте возможность руками потрогать, научите, чтобы человек понимал сущность бизнеса. Там достаточно хорошая была внутренняя культура, люди очень принимали друг друга, преемственность в поколениях приветствовалась, дети других руководителей тоже вовлекались, пусть в наемном формате, но вовлекались в бизнес. И они понимали, что каждый из них что-то делает для того, чтобы научить ребенка другого или новых игроков команды.
У них была построена некая культура преемственности в целом в бизнесе. Это очень важно. Даже если это переходит не в рамках семейных вещей, а в рамках одного поколения специалистов в другом, это в любом случае компании необходимо решать.
Они для себя решили, что для них это важно, они будут посвящать часть своего рабочего времени и активно их решали. Проходило достаточно хорошо. Потом было принято решение, что молодого руководителя и таких же молодых руководителей необходимо отправить на обучение комплексное.
Они будут писать свои работы на примере тех производственных и маркетинговых стратегических задач компании. В то же самое время вместе будут учиться, одну неделю в месяц проводить не на территории бизнеса, а на территории образовательного проекта. Это очень хорошая практика.
Я несколько раз в своей карьере с этим сталкивалась, видела только позитивные результаты. Ребята приезжая с образовательных сессий привозили какие-то идеи, старались взять на себя инициативу, объяснить это старшему, взрослому, более опытному поколению как новые идеи, новые тренды и спросить их мнение, как бы они решали такого сорта задач. Эта совместная история над решением новых вызовов рынка позволила, во-первых, объединить компетенции старой и новой команды, во-вторых, дать возможность молодежи почувствовать поддержку через опыт и стабильность, в то же самое время выдвинуть свою инициативу и развиваться, обгоняя реалии и времени.
Я на своей практике такие примеры видела, могу сказать, что это очень хорошо. Из другой консультативной истории я могу привести пример. Допустим, в Турции большинство компаний, они семейные бизнесы, они действительно передаются по наследству, они заранее обучают внутри семьи людей, потому что, например, такая история, они говорят, вы когда себе жену выбираете, вы все-таки понимаете, что вы ее приведете в семью, вы приведете ее в наш бизнес, что есть вот такие вещи, что на этом этапе совместной, семейной вашей жизни вам будет доступно вот это через 5 лет, через 10 лет, и раньше этого не будет, вне зависимости от того, что хочет ваша вторая половина, даже такие вещи обсуждаются, они очень успешны, и на самом деле в мировой статистике большинство компаний это семейно наследуемый бизнес.
[Камиль] (17:59 — 18:06)
Да, Наталья, спасибо. Катя, как у нас со связью? Скажи что-нибудь.
Можешь как-то тоже прокомментировать по этому вопросу?
[Екатерина] (18:06 — 20:31)
Да, очень хочу, но, во-первых, я сейчас хочу прокомментировать про Турцию, что сказала Наташа. Турция традиционная страна, это раз, и турецкой компании, особенно международном бизнесе в общем-то, замечено не было. На самом деле, с точки зрения прям вот такого долгого, длительного западного бизнеса, часто семейная компания очень сильно проигрывает другим компаниям.
Я работала с семейной компанией, я работала с семейными компаниями, и могу сказать, что вот эта семейственность, она очень часто ставит компанию в очень плохое положение. Почему? Потому что человек, который начинал бизнес, он это делал, потому что ему это нравилось.
Это было его, скажем, миссией, это было его видением, он это все реализовывал. Возможно, сын его поддерживал, а возможно, уже нет. Но когда это уже третье, четвертое, пятое, шестое поколение, есть такая возможность, что люди просто не захотят заниматься тем, чем занимаются родители.
Поэтому я, конечно, все-таки за профессиональный менеджмент, я, конечно, все-таки за… Да, владение компанией может оставаться у кого-то, владение компании может оставаться у сына, у внука и так далее. Но в виде акции, в виде чего-то еще, понятно, если человек хочет, то, конечно же, ему нужно помогать, ему нужно развивать все то, что Наташа рассказывала, нужно делать, если дети хотят.
Но вот как раз ты меня спросил про мой случай. У меня же у самой тоже агентство, я, в общем-то, думала, что дочка моя будет работать в моем агентстве в какой-то момент, я передам агентство ей. Но дочка моя прекрасно разбирается в маркетинге, я могу сказать, что, если у меня какие-то существуют моменты, в которых я прошу ее помочь, ей вообще ничего не нужно объяснять, я просто говорю, что нужно сделать, она делает, я говорю, задачу, которая стоит, она ее выполняет.
У меня часто так с сотрудниками не бывает, их приходится дополнительно направлять, дополнительно пиццу давать, потому что она там с детства слышала все про маркетинг, она уже в три года ее называли бейби-бред-менеджером, пять лет она уже придумала промоушены, кстати, очень крутые, легко считывает любое позиционирование, любой мессендж, все-все-все, то есть она хорошо в этом разбирается. Я, конечно, очень надеялась, что у нее гуманитарное образование было сначала, я очень надеялась, что она войдет в этот бизнес, нет, не получилось. Заставлять, я считаю, неправильно, абсолютно неправильно.
Если ей интересно заниматься биоинженерией, биоинформатикой, я считаю, что человек должен на работе проводить очень большое количество времени. Если человек занимается тем, что он не любит, просто это сделать человеку несчастным.
[Камиль] (20:33 — 20:47)
Понятно, когда у тебя бизнес, условно говоря, малый, средний, а когда крупный, то есть ты уже понимаешь, что, слушай, ты владелец чего-то. Я тоже вижу несколько компаний, и там есть разные истории, я полностью согласен, что есть такая история, такая история.
[Екатерина] (20:48 — 21:26)
У меня пример крупного бизнеса, у меня клиент, это крупный бизнес, крупный международный бизнес, в Европе это занимает первые места на многих рынках. И сейчас реально проблема заключается в том, что сын, которому уже, простите, 60 лет, 50 с чем-то, но все равно уже очень взрослый, он не ребеночек, он не хочет заниматься бизнесом. И все летит тартарары, потому что начинают топ-менеджеры рвать власть, а он генеральный директор, они начинают рвать компанию на части, потому что он не понимает, не хочет, не втыкает, он хочет заниматься яхтами и детьми, ему совершенно неинтересно все это.
[Камиль] (21:26 — 21:29)
А почему он не станет просто акционером, а зачем ему операционкой заниматься?
[Екатерина] (21:29 — 21:47)
Я не знаю. Я не знаю, почему. Я не знаю, потому что он как бы руководит, потому что он генеральный.
Поэтому это как раз история про вводить детей в бизнес. Вот великий бизнес. Он наблюдал его всю свою сознательную жизнь.
Сейчас фактически компания, мне кажется, через несколько лет может перестать существовать вообще. Просто не будет.
[Камиль] (21:47 — 22:16)
Хорошо. Ну давайте, наверное, такой последний вопрос будем завершать уже. Наверное, те вопросы.
Если говорить о смене руководителя, пусть даже мы про взрослые ограничения не говорим, все-таки изнутри или снаружи? Как ты видишь? Привлекать руководителя, пусть даже молодого, например, если мы говорим про обновление какое-то, или все-таки изнутри его где-то находить, искать?
Какая у тебя позиция по этому вопросу?
[Екатерина] (22:16 — 23:36)
Моя позиция, что нужно смотреть всех. Естественно. Потому что часто бывают в компании очень разумные люди, которых можно поднять.
Часто и за пределами компании есть люди интересные, которых можно пригласить. Все зависит от цели и задачи. Всегда.
Если компания четко понимает, кого она хочет взять, если компания четко понимает, какие будут обязанности, какие должны быть у человека компетенции, она может всех пригласить в открытый конкурс. Людей изнутри, людей снаружи. Иногда лучше изнутри, иногда лучше снаружи.
Все сильно зависит от каждой конкретной ситуации. Я считаю, что нужно делать это. У меня был другой случай, когда меня не повышали, но там была опять же политическая игра.
Потому что, повысив меня, человек брал на себя ответственность за мой перформанс. А он хотел, чтобы за перформанс маркетинг-директора в России отвечали сначала штаб-квартира. Поэтому ему проще было перекинуть эту историю на штаб-квартиру, и штаб-квартира пригласила внешнего человека.
Они не рассматривали внутри, потому что между мной следующая позиция была два грейда. Внутри так компании не поднимали. То есть должна была быть воля генерального, он не захотел.
Потому что и потом в итоге он действительно слил это все на козла отпущения на маркетинг-директора, которого выбрал Голландия. И уволил его. Ну вот такое тоже бывает.
[Камиль] (23:37 — 23:41)
Наталья, ты как считаешь, изнутри или снаружи? Какие плюсы и минусы разных вариантов?
[Наталья] (23:42 — 26:50)
Во-первых, честно говоря, по практике там своей работы, я вижу, что изнутри зачастую компания и хотела бы поднять, но ей в принципе не хватает людей для того количества задач, которые перед компанией стоят. Поэтому даже если, условно говоря, на позицию руководителя вы вдруг приняли решение, пусть с нехваткой компетенции выдвинуть человека, вам тут же придется извне все равно кого-то взять в позицию зама. Условно говоря.
Поэтому здесь даже вопрос не то, что изнутри и снаружи, а вообще где найдете, там и берите. Как Екатерина подчеркнула, если компания большая и есть возможность выбирать, действительно нужно давать возможность развиваться и людям изнутри, и абсолютно объявлять эту позицию на свободном рынке. Лучшего кандидата, какого найдете, такого и продвигайте.
Если вы устроили культуру в компании, где каждый занимает позицию в соответствии со своим потенциалом, в соответствии со своими компетенциями, и вы в первую очередь поддерживаете практику лучшего профессионала на лучшей позиции, конечно, вы будете делать максимально всеобъемлющие конкурсы. Если для вас гораздо важнее некие преемственные моменты, вы в принципе, я знаю, что они берут на руководящие позиции людей, которые до этого в компаниях не работали. И все об этом знают.
Каждый человек, который хотел бы работать в этой компании, в этом бизнесе, понимает, что он должен пройти определенную историю, прийти на определенную позицию, дорасти. Это связано с разными стратегическими подходами к тому, какой бизнес строится, как он строится, как он делается. Я могу сказать, что в равной степени прекрасные результаты могут переносить оба метода.
Там разные сложности для реализации такого рода подходов. Но очень плохо себя чувствуют компании, которые пытаются миксовать. Вот здесь я бы сказала, что главное определиться, в какой системе вы хотите расти.
Я, например, достаточно много наблюдаю переходов. Очень часто обращаются, в последние два года, за советом «подберите нам руководителя, связанного с развитием цифровых направлений, с айтишными вещами». Многие генеральные руководители до конца не понимают, что это такое.
Им кажется, что сейчас придет человек со стороны, и все будет отлично. А их организационные проблемы никуда не денутся. И это вопрос не того, что можно поменять, условно говоря, «шило на мыло», как говорят в русском языке.
А вопрос в том, что вы делаете и для чего вы делаете. Если вы хотите привнести свежую кровь, новые идеи, немножко разбавить, привнести дополнительные культурные вызовы в ваше бизнес-пространство, конечно, берите человека со стороны. Если вы понимаете, что у вас хорошо поставлен процесс привлечения, отбора, стажировок, вы уже нашли людей, которые соответствуют вашей ДНК бизнесовой, почему вы тогда не будете их расти?
Зачем вам искать человека со стороны, которого нужно адаптировать, причем в экстремальные сроки? То есть у каждой из этих решений есть какой-то свой подход. Я бы на самом деле на эту позицию еще больше хотела твое мнение, Камиль, услышать.
Ответь сам на свой вопрос, пожалуйста.
[Камиль] (26:50 — 27:58)
Я вижу плюсы и минусы, на самом деле, да. Если мы берем изнутри, есть очень большой плюс, что человек условно владеет нашей культурой, нашим кодом, и очень часто это важнее, чем внешняя история, которая приходит. То есть приходит человек, который работал в другой компании, в которой были другие порядки, другие ценности, и он начинает какими-то штуками оперировать внутри компании, это начинает вызывать конфликты даже не власти, а конфликты ценностей.
Вот это самое неправильное и самое страшное. В этот момент здесь как раз сломается компания, либо компанию выталкивает, либо из компании выталкиваются люди, которые для кого эти ценности являются самыми важными. Поэтому здесь мне видится, что больше я за изнутри, если это возможно, а снаружи ты правильно говоришь, да, то есть необходимо какие-то правильные ребята, которые привнесут что-то, но при этом очень важно, чтобы они соответствовали ценностям компании, иначе они просто не впишутся в компанию, это будет потерянное время, и в общем-то это не всегда хорошо.
Здесь у меня универсального ответа тоже нет.
[Екатерина] (27:58 — 28:30)
Можно я тут тоже постараюсь чуть-чуть свои три копейки по поводу корпоративной культуры. Очень часто именно корпоративная культура компании не дает ей совершить рывок. То есть тут такой момент, конечно же, да, там не всегда ставится владелец, либо генеральный, который в общем-то держит на себе весь рывок, но частенько именно это не дает компании посмотреть по-новому на рынок.
Просто как бы текущий проект, я сейчас вижу конкретно, что сотрудники компании являются тормозами, и там нужно половину сотрудников менять для того, чтобы компания достигла тех целей, которые она хочет.
[Камиль] (28:31 — 29:05)
Тут вопрос того, что мы хотим поменять. Если нас устраивает культура, и эта культура является передовой, она на рынке формирует продукт, то понятно. А если культура, от которой мы хотим уйти, или мы перестроить ее хотим, то понятно, что здесь нужны более решительные меры.
Ну, я думаю, мы в целом раскрыли тему. Ребята, огромное спасибо. Еще раз, это был подкаст «Авоська опыта».
Это третий мой выпуск. Оставайтесь с нами, слушайте нас. Удачи и до встречи на следующем нашем эфире.
Пока.