Ключевое:
Фирменные магазины производителей — не просто канал продаж, а стратегический инструмент. Разбираем, зачем бренды их открывают, какие задачи решают и как избежать конфликтов с партнёрскими сетями.
Зачем брендам нужна своя розница
Фирменный магазин — это не только способ продать продукт напрямую, но и площадка для управления восприятием бренда. Производитель получает возможность контролировать клиентский опыт от начала до конца: от выкладки и ассортимента до обучения персонала.
Наталия Красильникова:
«Когда ты делаешь свою розницу, у тебя появляется возможность полностью контролировать опыт клиента и выстраивать историю бренда так, как считаешь нужным.»
Для компаний с широкой дистрибуцией фирменная розница становится точкой стандарта. Она показывает, как должен выглядеть «идеальный магазин» бренда, к которому можно стремиться в партнёрской сети. Кроме того, это быстрый способ протестировать новые форматы, продукты или сервисы, не дожидаясь реакции дистрибьюторов.
Розница как маркетинговый инструмент
Фирменный магазин работает как шоурум: он презентует бренд в чистом виде, без искажений. Это не обязательно про большой оборот, скорее про создание эмоции и вовлечения.
Компании используют такие точки для презентации новых коллекций, ограниченных серий или инновационных технологий. Всё это формирует интерес, который позже переносится в широкую сеть. Получается, что фирменная розница — это лаборатория маркетинга: здесь проверяются гипотезы, а удачные решения масштабируются.
Конфликт с партнёрами: миф или реальность?
Один из главных страхов производителей — испортить отношения с оптовыми клиентами. Действительно, дистрибьюторы могут воспринимать фирменный магазин как конкурента. Особенно если производитель начинает демпинговать ценами.
Однако при грамотной стратегии это превращается в союз. Фирменные магазины не отбирают клиентов, а создают узнаваемость и формируют спрос. Когда человек познакомился с брендом в фирменной точке, велика вероятность, что он купит товар и в ближайшей сетевой рознице. Таким образом партнёры получают дополнительный поток покупателей.
Екатерина Кузнецова:
«Фирменный магазин не обязан конкурировать с сетью. Его задача — объяснять продукт, формировать спрос и подогревать интерес к бренду.»
Хорошая практика — чёткое разграничение ассортимента. В фирменных точках можно продавать эксклюзивные продукты или лимитированные серии, а массовые позиции оставлять партнёрам. Это снимает напряжение и показывает, что розница бренда и дистрибьюторская сеть работают в связке.
Преимущества для производителя
Фирменная розница решает сразу несколько стратегических задач:
- контроль над ценовой политикой и ассортиментом;
- быстрый доступ к обратной связи от покупателей;
- повышение узнаваемости и формирование имиджа;
- создание эталонного клиентского опыта.
Камиль Калимуллин:
«Для производителя фирменный магазин — это способ показать стандарт сервиса, который потом можно транслировать в партнёрскую сеть.»
Некоторые компании используют такие точки и как площадки для обучения партнёров. Персонал магазинов показывает стандарты, которые затем можно внедрять в других каналах.
Онлайн и омниканальность
Современная фирменная розница уже не ограничивается офлайном. Всё чаще производители запускают собственные интернет-магазины и маркетплейсы. Это даёт прямой доступ к клиентским данным, которые невозможно получить через партнёров.
Интеграция онлайн- и офлайн-каналов позволяет строить полноценный путь клиента: он может познакомиться с продуктом в фирменном магазине, заказать онлайн и получить доставку или наоборот — забронировать товар через сайт и забрать в точке продаж. Такой подход усиливает лояльность и формирует ощущение заботы о клиенте.
Когда брендовая розница оправдана
Открытие собственной точки — это инвестиции, и они оправданы не всегда. Но есть ситуации, когда без фирменной розницы сложно:
- запуск нового бренда, которому нужно внимание;
- вывод инновационного продукта, который требует объяснений;
- необходимость управлять имиджем и задавать стандарты;
- желание собрать прямые данные о покупателях.
Фирменная розница становится особенно актуальной в сегментах, где продукт сложен или требует демонстрации — техника, косметика, мебель.
Фирменная розница производителя — это не просто канал продаж, а стратегический инструмент бренда. Она помогает формировать лояльность, собирать данные, обучать клиентов и партнёров, задавать стандарты сервиса. При грамотной стратегии брендовые точки усиливают партнёрскую сеть, а не конкурируют с ней, создавая для компании новый уровень контроля и влияния на рынок.
Аудиозапись
Видеозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 15
Камиль Калимуллин:
Всем привет! Это подкаст АВОСЬКА ОПЫТА, и сегодня мы с вами записываем 159 выпуск подкаста. Сегодня будем говорить про брендовую розницу производителя. В студии для вас работает ваш покорный слуга Камиль Калимуллин, Наталия Красильникова и Екатерина Кузнецова. Привет! Всем привет!
Итак, ребят, мы сегодня решили вынести вопрос. Вопрос родился не просто так. Мы брали интервью у Анатолия Георгиевича Еленкина. Можете посмотреть в наших каналах. И у Анатолия Георгиевича прям был отдельный такой вот прям блог, где он рассказывал про то, что они запустили свою собственную фирменную розницу, будучи производителем. Мы решили вынести этот вопрос в наш эфир и пообсуждать, нужно это делать, не нужно, что это такое фирменная розница производителя.
Вот, в общем, сегодня тема нашего подкаста именно такая. Первый вопрос, который я хочу задать тебе, Екатерина, расскажи, что это такое вообще фирменная розница производителя. Вот какое-то сделай такое введение, чтобы все понимали, о чем идет речь.
Екатерина Кузнецова:
Фирменная розница производителей, где производители продают свои товары — это розничные магазины, зачастую это сеть, это даже может быть франшизная сеть, где он выставляет полностью весь свой ассортимент, может быть даже не полностью. Фирменной розницей также называются магазины, где часть ассортимента производители, а часть ассортимента представлена другими торговой марками. Например, мы имеем Мираторг, который продает свои мясные продукты, кучу всего остального.
Мы имеем тот же самый горячий бутерброд Коломенского, который продает свои хлебобулочные изделия и кучу всего остального. Но при этом это обязательно своя продукция, которая продается в магазинах сети.
Камиль Калимуллин:
Да, Екатерина, спасибо. Наталия, можешь немножко пояснить нашей аудитории, зачем производителю своя собственная фирменная розница?
Наталия Красильникова:
А я вот, кстати, стрелки переведу на интервью Анатолия Георгиевича Еленкина, потому что он классно рассказал. Здравствуйте, мы производители мебели, мы делаем мебель, и мы в какой-то момент времени решили, ну, а что мы только с другими магазинами договариваемся это продавать И решили попробовать у себя, квадратных метров на производстве было много, открыть магазин, А еще через какое-то время мы быстро поняли, что собственного товара нам мало, и мы готовы продавать других Поэтому на самом деле собственная фирменная розница бывает в разных форматах
Как вот уже Екатерина сказала, мы можем продавать только свои товары, и это может быть как-то брендированные, узнаваемые, например, там, магазины ЙОЛА да, как бренд, известные нам тушенки или колбасы. Это могут быть магазины, которые названы совсем не так. Вот мы знаем NVIDIA, и они в том числе производитель, и они продают и свою технику, и чужую, и какую-то еще, или там, как DNS Shop, например, и так далее. То есть есть масса мультиформатов, когда мы видим не только продукт от одного бренда, но от множества других на полке, при этом сама сеть розничная принадлежит производителю.
И это всегда меняет модель подачи товара на полке.
Камиль Калимуллин:
Слушай, ну давай вот разберемся все-таки, да, вот смотри, допустим, вот я знаю у нас клиент фэшн индустрии, то есть они сами отшивают одежду, у них есть там свои магазины, в общем-то здесь понятно, да, то есть бренд доносит через магазины свой продукт и продает, да? Вот в случае фэшна это одна история, в случае мебели же это другая немножко история, вот. По поводу индустрии давайте поговорим, вот где, в каких индустриях, вот как думаешь, это вот наиболее востребовано И в чём всё-таки ценность, ещё раз, вот давай поговорим, в чём ценность именно своей фирменной розницы?
Почему нельзя отдавать товары производителям другим, пусть продают другим?
Екатерина Кузнецова:
Что самое интересное, в фэшне зачастую это не фирменная розница производителя. То есть да, это бренд, это магазин, который называется одним брендом, но зачастую производитель является производителем, а у него есть партнёры, которые продают в их фирменных магазинах, но это не их компания, это их партнёры. Да, часто это бывает, как раз с мебелью это бывает часто, потому что действительно мебельным магазинам нужно выставлять свой товар.
Вообще мебель — это штука, которая требует огромного количества квадратных метров для того, чтобы выставить свой товар, поэтому, конечно, производители в этом заинтересованы. И они могут, соответственно, организовывать свою фирменную розницу. Более того. Часто производители организовывают фирменную розницу и делают из него франшизу.
И получается, что таким образом он управляет распределением с одной стороны, он управляет брендингом с той же стороны, но при этом он не вкладывает деньги, которые требуются для того, чтобы развивать розницу, потому что розница, конечно, требует капитала. И, конечно, франшиза в данном случае намного более выгодна историей экспансии, чем распространять свои собственные магазины и в них?
Камиль Калимуллин:
Ну вот насколько я понял, да, опять интервью, то есть Анатолий Георгиевич подчеркивает какие вещи, то есть первое, что они лучше начали понимать потребителя конечного, да, то есть соответственно у нас есть наш продукт, одно дело мы кому-то отдали, он там продал, как там продал, что, да, другое дело, когда мы прямо потребителя спрашиваем, а что бы ты хотел, да, какой продукт, как тебе он там, что лучше нравится и так далее, и так далее. Второе, что он сказал, что он может управлять реализацией, то есть какой-то товар он там быстрее со скидками распространяет какой-то больше и так далее.
И третье, как я понял, это то, что они взяли в розницу конкурирующие товары, да, и, соответственно, они начали смотреть, а что делают другие, то есть они разбирали там, то есть смотрели как бы эти товары изнутри, как они продаются, из чего они сделаны и так далее. Вот есть какие-то еще, Наталия, ценности, которые ты видишь, вот зачем вообще вот есть производитель, пусть там мелкий, например, да, ему вообще это нужно вот делать?
Наталия Красильникова:
Ну, на самом деле супер мелкому производителю это, может быть, и вообще не нужно делать, потому что розница — дело действительно дорогое и капиталоемкое, поэтому, строго говоря, может быть, и не нужно. Когда мы говорим про то, что вы хотите масштабироваться в объемах производства и вы хотите более четко понимать, что и как вам делать, то есть мало придумать товар, его произвести. Нужно понимать, по каким законам люди его покупают. Если мы ничего не понимаем нормально про поведение потребителя, для нас не очевиден процесс их выбора. То есть вот первое, про что говорил он в интервью, как предприниматель из опыта.
Говорит, мы поняли, что какие-то товары лучше продаются. И вопрос не только в дизайне, а в том, как потребитель что-то воспринимает. Там самый известный мебельный магазин на рынке, это вообще там ноу-хаус с точки зрения бизнес-модели своего времени, это Икея. Они показали не товары, выставленные как отдельные шкафы, отдельно прихожие, отдельно кухня, они показали это в среде обитания живого человека, и как человек это воспринимает как часть собственного дома, или там как часть собственного маленького офиса, или там еще какую-то часть.
Соответственно, это зависит очень действительно от индустрии товара и продукта, и это очень зависит от тех целей, которые производитель ставит. И первое, что любой производитель получает благодаря глубокому взаимодействию с розницей, а когда это твоя розница, ты начинаешь погружаться. Потому что когда это где-то там у чужих, тебя глубоко в какие-то процессы не пускают, ты их и не видишь. Остается только та часть айсберга, которую ритейлер готов показать производителю.
А когда ты сам работаешь на стороне ритейлера, ты начинаешь лучше понимать, что такое торговля, как она устроена, как она на самом деле работает, какие есть проблемы на стороне розничного продавца, в чем его бизнес, на чем он деньги зарабатывает, и ты начинаешь выстраивать нормальную, полноценную B2B партнерскую модель. И когда ты туда вот по локоть залез, это становится очень хорошо понятно, потому что когда ты все это абстрактно изучаешь, это достаточно тяжело понять, в это тяжело погрузиться. И первый бонус фирменной розницы производителя в том, что производитель начинает понимать, в чем смысл розничной торговли на самом деле.
И почему, вот мы когда разговариваем, я иногда привожу такой любимый мой пример, я, говорит, производитель, я произвожу 8 тонн тушенки. А розница условно, говорит, слушай, ну разложи мне это в банки в полке в магазине там куда-то, но я 8 тонн произвожу. То есть очень часто производитель и продавец не понимают, что у них размеры партий, через которые они осуществляют свои бизнес-циклы, сильно отличаются. Поэтому, на самом деле, самый первый вызов, который дает фирменная розница производителю и то, ради чего ее стоит держать, вы лучше начинаете понимать, про что ваш бизнес.
Когда фирменный производитель, вот какой-то брендовый, заходит на сторону розницы, он начинает понимать, в чем сила бренда магазина, а в чем сила бренда конкретного продукта. И начинает понимать, как они между собой могут взаимодействовать, и тогда рождается нормальный маркетинг. Это вторая история, которая обычно идёт следом, потому что через работу в операционке люди начинают понимать, о чём их, собственно говоря, розница спрашивает. И третий момент, когда мы понимаем, что мы, как продавцы, продаём не только своё, но продаём и что-то другое, и общаясь с другими производителями, именно как розничная компания, мы начинаем видеть и слышать, в чём самый вкус бизнес-модели розничных продаж, и почему для клиента этот сервис является неотъемлемой частью от нашего продукта, и в том числе от нашего собственного имиджа.
Камиль Калимуллин:
Слушай, все прикольно, да, вот куча плюсов, да, то есть там видишь клиентов и смотришь, там, и дополнительный бизнес и так далее. Но у меня вопрос такой, то есть первый — это конкуренция с такими же другими розничными сетями, которые у тебя закупаются. Это вот первый вопрос, да, Кать, тебе там, как вот вообще решают производители. И второй вопрос — это дефокусировка все равно, да, то есть нужна команда, которая умеет розницу запускать, опять же инвестиции и так далее. Вот, Катя, по твоему опыту, то есть ты запускаешь же проекты, оффлайновых много, и так далее, и так далее, и с производителями тоже работаешь.
Как этот конфликт решается? Не получится ли так, что мы, открыв розницу, испугаем, другие партнеры, перестанут у нас брать те, которые у нас продают? И, соответственно, не получится ли так, что команда будет дефокусирована, и как вот у Анатолия Георгиевича тоже есть там про «вшивый киоск», да? То есть, как бы, да, что он там занимался производством, киоском и еще чем-то, и киоск вот этот вот у него отнимал больше времени, чем само производство, которое у него там приносило больше ему дохода. Вот что можешь про это сказать, Катя?
Екатерина Кузнецова:
Ну, на самом деле у бизнеса есть такое понятие, как диверсификация, и розницы — это однозначно ситуация диверсификации, и в таком случае я прямо настоятельно рекомендую всем командам, которые пытаются запустить розницу от производителя, делать отдельную розничную команду. То есть люди, которые будут заниматься только розничным проектом, они будут заниматься только розничными продажами, они наверняка даже, возможно, будут изначально иметь бэкграунд с розницей, потому что это разные бизнес-модели, это разные ценности, это разные установки, потому что розница требует очень высокой операционной эффективности, у производителей зачастую такой операционной эффективности не наблюдается. Поэтому, конечно, когда вы пытаетесь сэкономить на запуске розничной сети и пытаетесь привлечь людей, которые одной рукой делают что-то в вашем производственном бизнесе, другой рукой занимаются розницей, скорее всего у вас возникнут большие проблемы.
Поэтому я рекомендую сразу думать о том, какой персонал будет заниматься розничным проектом, что он должен сто процентов вообще быть посвященным этому проекту. Это вообще даже возможно будет отдельный юнит в вашей структуре, то есть отдельная компания внутри вашей компании. Вот, поэтому да, можно лететь, да.
Камиль Калимуллин:
Да, вот Наталия, тебе вопрос, то есть вот, а как вот этот риск закрыть, что другие партнеры скажут, ребята, ну, сами продавайте, мы тогда не будем брать у вас товар. Ну, то есть вот эта конкурентная история, как она вообще, ну, существует или нет? Есть такая же история или нет?
Наталия Красильникова:
Она существует, даже если вы продаете не в своей сети. На самом деле классический портрет такой для производителя следующим образом выглядит. Ты работаешь с большими сетями, они говорят, слушай, ну давай ты вообще свой бренд убираешь и становишься нашей СТМ. И в нашей фирменной рознице мы под своим СТМом отлично тебя продаем. И так еще минус маржа. То есть это постоянное давление, которое ритейлеры оказывают на очень крупных производителей.
И достаточно часто есть микс в продуктовой матрице, когда ты что-то производишь под своим брендом, что-то под брендом сети, что-то еще под каким-то брендом, потому что дистрибьютор тоже может в эту историю входить и играть. И по факту ты и так это давление испытываешь, но я еще раз повторюсь. То есть если у вас хватает ресурса, капитала для того, чтобы нанять людей, которые могут и будут профессионально работать в рознице. То есть вот Екатерина сейчас, например, подчеркивает, действительно, доходность розничного канала, она меньше, чем доходность производителя.
Так было, есть и будет. И вообще это просто по разным жанрам законно устроенные виды бизнес-моделей. И когда вы берете людей, которые классно понимают, что такое производство на конвейере, например. Это совершенно не означает, что они понимают, что такое производственный цикл, ритейлеры. Могут не понимать. И когда вы к этому возвращаетесь, и пытаетесь в этом разобраться. Вот ты говоришь, как мне конкурировать, если другие магазины говорят, слушай, ты мне выстраиваешь жесткую конкуренцию.
Ребят, ответ очень простой. Смотрите, чья бизнес-модель в реальности работает лучше для ваших продаж. Вот огромный холдинг Ikea, они же выходили и выставляли свои продукты в чужих магазинах. Потом они решили, что это плохо продается, и они знают, как продавать лучше, чем это делает розница. И совершили революцию в мире. Объединяя. И потом сосредоточили свою экспертизу на рознице, и уже не только сами производили, а вышли в дизайн, а производство размещали на чужих фабриках.
То есть классическая схема СТМ. То есть они реально, как розница, поняли, как отжимать издержки. И они сделали из этого бизнес. Там история Inditex Group, да, огромная, 23 бренда на рынке фэшна. Вот классический пример. Это человек, который производил ткани, понял, что плохо продаются, потому что нужно из этого шить. Понял, что хорошо продаются ткани, если классно выбирать дизайн одежды. Потом понял, что все это очень завязано на том, как устроен мерчендайзинг. И сегодня это лучший в мире пример того, как люди и производят, и дизайнят, и доставляют, и выкладывают, и по 17 раз в день перевешивают вешалки с одеждой, гладят, отпаривают, запускают консультантов, делают промо, еще что-то.
Потому что человек понял, как устроена вся эта реальность. То есть примеры огромных бизнесов, выросших вроде бы от маленького производства до больших розничных сетей, они действительно в мире есть. И это всегда история про фирменную розницу. Я вернусь к тезису, да, про «вшивый киоск», и я его хочу прокомментировать. Ребята, внимательно смотрите интервью. Анатолий Георгиевич говорит очень классную вещь.
Он, занимаясь производством, свою фирменную розницу никогда не закрывал. И все время подчеркивает эффект того, что она дала ему более глубокое понимание его собственного позиционирования на рынке. А вот «вшивый киоск» — это история, когда он продавал товар, который он не производил, и как раз попытка человека с производственным мышлением заниматься чисто розничным бизнесом не приводит к успеху, потому что это разный все-таки психотип, который может быть успешен.
И поэтому, когда мы говорим про такой фокус, как «я производитель, я понимаю, как производить, я умею делать классные товары, для того, чтобы лучше продавать классные товары, я беру и испытываю фирменную розницу. Она может быть моно моей, и никогда я не продаю свои товары в других сетях, и таких успешных много, да, а может быть и частью маркетинг-микса на полке, включая других каких-то ритейлеров, но тогда мне ритейлеру легче объяснить, на чем зарабатывать деньги именно на моем товаре.
То есть если я исхожу из того, что мы бизнес-партнеры, я ему говорю, слушай, вот мой продукт, вот его можно вот так показывать, вот так продавать, вот тебе рабочая модель, вот так выкладывать, вот так подсвечивать, и ритейлер может ко мне прислушаться. Но понятно, что он будет выбирать между мной и другими производителями, и если мое предложение более классно профессионально оформлено и составлено, тогда я продвинусь и в своей фирменной рознице, и на чужой полке.
Камиль Калимуллин:
Окей, да, ну это интересно, да, понятно, то есть конкуренция, рынок и так далее. Давайте вот немножко вопрос про онлайн, да, я все-таки такой из онлайна, чувак, да, смотрите, да, то есть вот если, например, мы говорим, что человек запускает свой собственный интернет-магазин, мы считаем это своей собственной розницей или нет? Вот как ты это считаешь? Если пока офлайн, то не только онлайн?
Екатерина Кузнецова:
Ну, конечно, строго говоря, это собственная розница, а почему нет, потому что там также отгрузки розничным покупателям, там та же самая полка, там тоже привлечение внимания, тоже мерчендайзинг.
Камиль Калимуллин:
Ну давайте такой вот экспресс у нас, там будем уже завершать, да, то есть онлайн-оффлайн своя розница, плюсы-минусы, кому запускать, кому не запускать. Вот онлайн вроде дешевле, да, то есть условно там можно быстро на конструкторе или на чем-то сделать магазин, загрузил товар и вперед. Оффлайн побольше, дороже, но понятно другие есть преимущества. Вот какие-то мнения, всякие мнения, когда нужно запускать онлайн, когда нужно оффлайн или всегда оффлайн?
Екатерина Кузнецова:
Сейчас на самом деле, конечно, сложно говорить еще об онлайне, потому что то, что мы обсуждали в аналитике ритейл-медиа, когда 87 процентов заказа делается через два маркетплейса, запускать интернет-магазин и привлекать туда трафик. Там привлекать трафик, привлекать трафик туда будет очень дорого. А в офлайн ты физически находишься в каком-то месте. Когда мы говорим про офлайн-розницу, локейшн, локейшн, локейшн это мантра всех розничных торговцев.
Если ты правильно выбираешь место, в котором ты продаешь, а там мимо ходят люди, они уже физически там присутствуют, а вот привлечь в конкурентной среде онлайновый трафик в свой интернет-магазин, конечно же, на мой взгляд, это сложнее. Хотя, если ты понимаешь, где ты его берешь, то окей, ну…
Камиль Калимуллин:
Ну, то есть он говорит, смотри, вот офлайн запустить розницу, сколько там, ну, несколько миллионов же, правильно? — Да. — Ну, то есть найти локацию, там, аренда, ремонт, там, ну, это миллионы, да? — Да. — Вот, онлайн, что там, да? То есть загрузил товар…
Екатерина Кузнецова:
Ну, запустить, да.
Камиль Калимуллин:
50−100 тысяч рублей, в принципе, можно там, в принципе, запуститься, да?
Екатерина Кузнецова:
Да.
Камиль Калимуллин:
И вот эти пять миллионов, вы про ритейл-медиа уже говорили, на Озон, на WB, закупаемся.
Екатерина Кузнецова:
Ну окей, хорошо, допустим, ты закупился на первую покупку. У тебя маленький интернет-магазин, исключительно состоящий из твоих товаров. У производителей все-таки… Брендовые, да, брендовые. Полка у производителей сильно меньше, чем у ритейлеров, да, по-любому. Если набрал, то да, а зачем тебе набирать кого-то еще? Смысл в том, что ты набираешь туда кого-то еще. Я, честно говоря, не очень вижу. Если как бы оффлайн это…
Камиль Калимуллин:
Ассортимент может быть, да. Вот те же самые аргументы, что в оффлайне, да, то есть тебя видишь, конкурентов, да, там ассортимент есть.
Екатерина Кузнецова:
Ну, знаешь, я даже таких примеров, честно говоря, не очень много вижу, когда производитель открывает свой фирменный магазин, а туда еще конкурентов ставят.
Камиль Калимуллин:
Только в онлайне и ставят, да.
Екатерина Кузнецова:
Есть такие, есть. Да, да, интересно
Камиль Калимуллин:
Наташа, что думаешь об этой теме вообще?
Наталия Красильникова:
Я, во-первых, думаю, что ответа однозначного нет. Во-вторых, я думаю, что в реальности надо считать. Я бы сравнила, например, когда вы открываете офлайн-розницу, вы берете, идете, например, в торговый центр, там арендуете какой-то кусочек, и, строго говоря, с точки зрения бизнес-модели, наверное, открыть офлайновый бутик внутри торгового центра, попробуй еще встань на правильное место, это примерно как открыть селлерскую позицию на Озоне или Вайлдберисе.
Вопрос, сколько у тебя денег, чтобы встать в выгодную позицию. Поэтому я открывала своими руками магазин, я знаю, что да, ты можешь открыться в офлайне, и у тебя проблемы с трафиком, тебе никто его не гарантирует. Ты можешь открыться в онлайне, потому что это я тоже делала собственными руками, и тебе тоже трафик никто не гарантирует. Хоть так, хоть так нужно разбираться в том, что такое розница, для того, чтобы люди к тебе пришли. С точки зрения того, чтобы пойти открыть и попробовать, нужно все-таки посмотреть, что это за товар.
Есть товары, которые невозможно продавать в онлайне, но которые достаточно спокойно продаются в офлайне. И пример, вот самый простой, это духи, то есть продавать духи онлайн гораздо сложнее, чем продавать духи оффлайн. Хотя примеры есть и про то, и про это, и про всякое, и про разное. С другой стороны, есть производители, которые просто не понимают, да, как работать с потребителем в оффлайне. То есть они, говорят, понимают, знают, как работать в маленькой дистрибуционной истории, и вообще часто путают модели.
Вот, например, я там знаю людей, которые производят лаки для ногтей. Можно сделать магазин на маркетплейсе, человек говорит, слушай, ну я производитель, я вот там толкаться среди схожих за 2 рубля не очень хочу, я понимаю, что я работаю в других локациях через дистрибьюторов, а вот в своей, пожалуй, я готов открыться и сделать что-то как производитель в своей фирменной рознице и заодно там же обучать мастеров маникюра этим пользоваться.
Потому что очень важная составляющая, которая называется экшн в среде. Тогда да, вот Apple, например, совершили революцию, делая свои магазины, они сказали, мы будем брать корнеры, которые до этого не очень там продавались, они убрали стены, они говорят, заходите, мы будем обучать потребителей на месте. И простите меня, но очень сложно это было тогда продвинуть и сделать в другой сети, и сегодня это очень сложно.
То есть, есть ли у возможности, у производителя смартфонов да, есть, можно ли сегодня убедить, я не знаю, там Эльдорадо, например, да, сделать такой вот экшн стенд, да, они их сделали, но у вас нет своей экосистемы, где вы можете говорить о своем брендинговом позиционировании. А вот в фирменной розницы, про свою экосистему, я могу сделать много всего, то есть продаются там кроссовки Nike, например, и они делают мастер-классы по постановке техники шага, прямо внутри магазинного пространства, но вы не можете это сделать там, где у вас микс брендов, в большинстве случаев нет, то есть ваши возможности для маркетинга с точки зрения позиционирования бренда очень сильно ограничены, когда вы в мультиполке и практически не ограничены ничем, кроме вашей фантазии и бюджета, когда вы в собственной полке, а когда вы на заводе, это все не работает, потому что вас не видно.
Камиль Калимуллин:
Окей ну давайте наверное будем завершать да вот давайте вот еще раз какие-то такие вот выводы то есть я небольшой или большой средний производитель кому нужна брендовая розница то есть вот как ты видишь то есть кому нужно об этом задуматься в первую очередь.
Екатерина Кузнецова:
Ну я думаю, что пробовать можно на любых рынках в любых отраслях просто потому, что это зависит опять же от того какую стратегию ты выбираешь. Ты отметил очень классный момент, про то, что при помощи розницы ты очень хорошо узнаешь своего потребителя. Ты фактически его глаза видишь и можешь ему вопросы задавать. И, конечно, это дорого стоит, я считаю, что пробовать нужно всем, но нужно понимать, что не факт, что получится.
Нужно понимать, что нужно действительно делать, брать специалистов, которые занимаются розницей, а не навешивать это 15-м проектом на маркетинг менеджера какого-то шестирукого семикрыла, потому что так не получится, так не получится.
Наталия Красильникова:
Окей, Наташа. Я думаю, что просто берите и делайте. Даже если вы продаете массово, как производитель на WB, одежду базовую, попробуйте сделать свой интернет-магазин, офлайн-магазин, вы действительно начнете понимать, как ваш продукт хотят купить. И только когда вы про это задумываетесь, вам кажется, что это дорого, что вы зря потратили деньги. Ребята, не бывает вот про вас специализированных исследований рынка.
Не бывает. Бывает про разных, про всех, про много, а здесь вы получаете конкретную конкретику про вас. И никаким другим способом, кроме как оплатить стоимость этого эксперимента, получить ее нельзя. Поэтому просто делайте.
Камиль Калимуллин:
На этой прекрасной ноте просто делайте, мы будем заканчивать. И это был подкаст Авоська опыта. Ребята, смотрите нас в эфире, слушайте, удачи и до встречи в следующих наших эфирах. Пока.