Ключевое:
Формула успешного партнерства: как не разойтись врагами и построить бизнес мечты
Партнерство в бизнесе похоже на брак: начинается с романтики и больших надежд, а часто заканчивается болезненным разводом. Как построить устойчивые и прибыльные отношения с соучредителем? Артем Шашков, основатель сети доставки пиццы «Амба Пицца» с оборотом 120+ млн рублей, на своем опыте взлетов и падений сформулировал ключевые правила.
Почему партнерство — это сила?
Главная ценность партнерства — синергия. Как в игре «Денежный поток», вместе вы достигаете целей быстрее. Объединяя финансовые ресурсы, экспертизу и связи, можно масштабироваться эффективнее, чем в одиночку. Взгляд со стороны помогает избежать фатальных ошибок и находить неочевидные решения.
Где скрываются главные риски?
По словам Артема, крах партнерства почти всегда происходит по трем причинам:
- Расхождение видения: Со временем амбиции и стратегические цели партнеров могут пойти вразрез.
- Отсутствие четких договоренностей: На старте все держится на доверии и устных договоренностях. Но что делать, если один партнер считает, что вложил больше сил и хочет большей доли прибыли? Без прописанных правил это приводит к конфликту.
- Психологический фактор: Когда бизнес начинает приносить серьезные деньги, у партнеров появляется «подушка безопасности». На смену здравому смыслу приходят амбиции и принципы, которые мешают трезво оценивать ситуацию.
Как строить партнерство правильно? Практические советы:
- Четко разделите роли и функционал. Идеально, когда партнеры дополняют друг друга: один — стратег и финансист, другой — операционщик, третий — «медийное лицо» и отвечает за маркетинг. Это предотвращает хаос в управлении и убирает ситуацию, когда сотрудники получают противоречивые указания от разных учредителей.
- Легализуйте отношения. Работа «на одном ИП» без юридического оформления долей — бомба замедленного действия. Оптимальный путь — создать ООО и прописать в уставе все ключевые моменты: распределение прибыли, зоны ответственности, процедуру выхода из бизнеса и даже стоимость доли. Для стартапа подойдут и инвестиционные договоры между физлицами, заверенные нотариусом.
- Регулярно синхронизируйтесь. Раз в месяц обязательно проводите стратегические встречи без обсуждения операционки. Обсуждайте: туда ли вы движетесь? Нет ли обид или недопонимания? Это помогает вовремя снимать напряжение и корректировать курс.
- Заранее договоритесь, «как разводиться». Это неприятно, но необходимо. Пропишите в соглашении механизм выхода партнера: как будет оцениваться доля, кто имеет право ее выкупить и в какие сроки. Это убережет от многолетних судебных разбирательств, которые отнимают силы и ресурсы.
- Признайте лидера. Структура 50/50 или 33/33/33 часто ведет к патовым ситуациям. Гораздо устойчивее модель, где есть главный акционер или лицо, принимающее окончательное решение по операционным вопросам, даже если доли формально равны.
Что делать, если конфликт неизбежен?
Даже в самой острой ситуации примирение возможно в 82% случаев. Не доводите до войны. Если не можете договориться сами, привлекайте профессиональных медиаторов или консультантов. Мирное, хоть и неидеальное, решение почти всегда лучше многолетнего судебного противостояния, которое отвлекает от созидания и нового бизнеса.
Вывод: Успешное партнерство — это не случайность, а результат продуманной работы. Доверие важно, но его одного недостаточно. Четкие правила, честность и готовность к диалогу — вот что превращает партнерство из источника проблем в главный актив вашего бизнеса.
Аудиозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 22
Спикер 1:
Доброе утро, и сегодня снова в эфире авоська опыта, канал про онлайн и оффлайн торговлю, выпуск номер 133. Мы хотим сегодня поговорить о формуле успешного партнерства. Для того, чтобы наш разговор был наиболее интересен и полезен для вас, наши уважаемые слушатели, мы пригласили к нам гостя. Артема Шашкова. Это предприниматель, основатель сети по доставке пиццы «Амба пицца». У него уже 6 точек, владелец франшизы в Москве, с оборотом более 120 миллионов рублей по итогам прошлого года.
Он развивает концепцию Dark Kitchen и больше девяти лет занимается ресторанным бизнесом. Управляет командой свыше ста человек. Итак, добрый день, Артем. Мы приветствуем вас в студии.
Спикер 2:
Артем, привет. Всем привет. Привет, привет.
Спикер 1:
В студии сегодня для вас таким образом буду работать я, Наталья Красильникова, визионер и предприниматель. Камиль Калимулин. Привет, Камиль.
Спикер 3:
Привет, привет. Всем привет, ребята.
Спикер 1:
И я, Артем Шашков. Итак, Артем, у меня к тебе первый вопрос. Скажи, пожалуйста, как ты оцениваешь свой собственный опыт построения партнерства за последние 10 лет в бизнесе?
Спикер 2:
У меня был разный опыт. Начался он позитивно, как и для всех начинается партнерство изначально, но в дальнейшем скатился или трансформировался в негативный. Партнерство у нас потерпело крах, не сложилось, после чего спустя некоторое время опять-таки бизнес основался у нас в партнерстве с партнером.
Как видите, без партнерства у меня вообще никак не получается самостоятельно я делать его, но не делаю. Может быть, так складывается. Может быть, не хочется. Может быть, так складывается исторически. Судьба велит.
Спикер 1:
В чем ты видишь самую главную ценность партнерства для себя? Почему интересно делать бизнес вдвоем, например, а не одному?
Спикер 2:
На самом деле в партнерстве больше плюсов, чем минусов. Ну, по крайней мере, я вижу для себя. Можно провести аналогию с финансовыми играми. Вот кто-нибудь, если играл в денежный поток, например, и можно, играя в эту игру, понять то, что партнер, что ты в коллаборации с кем-то, ты достигаешь цели быстрее. Допустим, необходимо купить какой-то завод в игре, и вы там складываетесь все вместе или акции по интересной цене.
Все вместе покупают, потом все вместе получают хорошую прибыль. И также эту вот систему можно включать в жизнь, транслировать через партнерство. У каждого есть свой опыт, свои круги общения, и таким образом можно быстрее масштабироваться и можно получить взгляд другого человека на какую-то ситуацию не только своей головой додумываясь.
Спикер 3:
Можно я тоже вопрос задам, Артем? Ну, а что ты видишь, основной риск партнерства? Почему не срастается? У тебя же, как я понимаю, несколько опытов и успешной партнерстве, и неуспешной, да? Как у тебя в целом здесь?
Спикер 2:
Поначалу, как правило, всегда все хорошо. Все понимают, зачем с партнером создали, основали этот бизнес, к чему движутся, какими путями движутся. Спустя время пути эти могут поменять направление, соответственно, и уже в разные стороны быть направлены. А все почему? Потому что каждый, видимо, считает себя профессионалом каким-то, и уже мнение другого человека уже не таким важным становится, с ним уже начинаешь не считаться.
И, как правило, первоначально вообще никакие договоренностей на бумаге не прописывают, например, на распределение прибыли, в том числе это самое частое, или кто за что отвечает. И так как это не прописано на бумаге, затем это со временем может трансформироваться у каждого в свое понимание и возникнет общее недопонимание, которое приведет к конфликту. У тебя 50 на 50?
Спикер 3:
Или там у тебя кто-то доминирующий партнер?
Спикер 2:
В обоих случаях у меня опыт равного вклада. То есть изначально у нас было партнерство на троих. 33−33−33 или как в основном? А вот здесь мы обошли эту ситуацию.
Спикер 3:
Одна золотая акция по-разному решает?
Спикер 2:
Да нет, просто по одной третьей.
Спикер 3:
Я понял.
Спикер 2:
Можно выразить отровно. У всех все равно все одинаково. А со вторым партнером у нас 50 на 50. Не сказал про второй аспект. Второй аспект это уровень прибыли доходности и прибыли вообще компании. На мой взгляд, когда оно достигает каких-то определенных пределов, тут уже доверие у кого-то может отойти на второй план, и на первый план выйти личные потенциальные возможности.
Спикер 3:
Вместе все равно выгоднее. Почему же все раскалывается? Вместе дальше, наверное, все равно интереснее. Или все-таки тут недоговоренности, или какие-то личные интересы, или просто неудачная конфигурация партнерств? Что ты видишь больше?
Спикер 2:
Скорее всего, здесь играет роль какая-то психологическая составляющая, когда у тебя есть видение, что тебе, допустим, определенной суммы достаточно на жизнь. Компания зарабатывает в разы больше, и ты понимаешь, что с партнером, что без партнера, ты свой минимум будешь зарабатывать, а тебе больше, по сути, не надо. И у тебя есть вот эта вот подушка уверенности, а дальше ты уже начинаешь творить дичь с партнером.
Спикер 3:
Ну, понятно, то есть ты партнер, который начинает менять операционную функцию, которую он выполнял внутри бизнеса, и по сути бизнес операционно не может существовать, или как это происходит? Или просто человек говорит, что я сам, спасибо, спасибо, Артем, у меня идея понятная, я пошел делать сам. Или с чем ты столкнулся, чтобы ребята, которые сейчас в партнерство входят, как это бывает, просто чтобы рассказать им?
Спикер 2:
Здесь нужно понимать изначально про партнерство, с чего оно начинается, какие финансовые возможности, Как правило, все из финансов исходит. Какие финансовые возможности на старте у партнеров есть. Вспоминаю первое партнерство. Мы своими накопленными деньгами вкладывались в общее дело.
И получается, здесь юридические аспекты мы не все затрагивали, допустим, делали на одной IP-бизнес. Но ладно, вкладывались все вместе, не подписывали никаких бумаг, да и даже если подписывали какие-либо бумаги, здесь периодически, если рассматривать этот момент, но здесь тот, на кого IP оформил, тот и папа, и просто если рассматривать по-правильному это сделать, организовать общество с ограниченной ответственностью,
Здесь немножечко уже другие ограничения вступают в силу, если, допустим, все были бы индивидуальными предпринимателями, образовали общество с ограниченной ответственностью. И, по сути, юридически уже права за всеми закреплены. Но здесь совсем другая расходная часть идет и доходная часть.
А когда у тебя финансовых возможностей не так много изначально на старте, когда ты открываешь стартап и даже не знаешь, он пойдет или не пойдет, то хочется минимизировать все расходы и увеличивать доходы.
Спикер 3:
Наверное, отношения какие-то, лишний раз вопросы задавать, такая история, что вроде договорились, двигаемся, сейчас будут какие-то темы поднимать, Как-то недоверие, что ли, какое-то, да? То есть, есть такая же еще тема, наверное, да, на старте?
Спикер 2:
Доверие вообще очень важную роль играет, да, в данном случае. Но, как правило, оно у всех есть друг в другу, и все собрались, чтобы зарабатывать деньги.
Спикер 1:
Другой вопрос задам, да, для того, чтобы мы дальше могли двигаться. Вот смотри, вот есть опыт, да, есть опыт развития бизнеса. Вот как ты считаешь, все-таки в основе будет лежать больше соглашение в области видения, куда двигаться дальше, как именно развиваться, какие модели бизнеса хочется построить в дальнейшем. Или в основе должно больше лежать соглашение, причем в юридически доказанной форме, по финансовым аспектам, сколько конкретно денег оставлять в бизнесе на развитие, а сколько выводить на личное конечное потребление акционерам.
Как ты думаешь, что из этого может влиять в большей степени на то, чтобы команда двигалась дальше и двигалась успешно?
Спикер 2:
Начну с того, что я, конечно, не юрист, не практикующий, но юридический аспект здесь выглядит следующим образом. Если мы говорим про общество, которое организует партнеры, вот устав, это, образно говоря, договор между партнерами, и в уставе можно все прописать, то, о чем договорились, каким образом распределяется прибыль, в каком соотношении, сколько денег остается в компании для дальнейшего введения деятельности.
Если мы говорим про такую теневую схему, когда один из партнеров индивидуальный предприниматель, а остальные просто вложились и принимают участие, здесь договор написан даже на бумаге, юридически никакой силы иметь не будет. Это просто внутренний образ, внутренний документ, который прописывает взаимоотношения между участниками.
Но юридической силы он никакой иметь не будет, поскольку остальные участники юридические отношения не могут иметь к этому индивидуальному предпринимателю.
Спикер 1:
Я дам пояснить, пока мы от этой точки не ушли, для наших слушателей. Извините, пожалуйста, Артем. На самом деле в таком случае, когда у вас стартап, вы начинаете как ИП, существует другая форма, оформляются займы определенных инвестиций от частных лиц частному лицу и, собственно говоря, это право получать деньги назад. На базе этого договора займа может быть составлено инвестиционное соглашение между физическими лицами, которое юридическую силу иметь будет, в особенности, если оно визируется у нотариата.
Дальше это может выражаться в форме ИП без образования юридического лица и, собственно говоря, оперировать с этим можно. Просто на старте большинство предпринимателей такой юридической компетенции и экспертизы не обладают, но на самом деле форма есть. Хотя Артем безусловно прав, что закон ООО расширяет существенных функционалов и устав позволяет оговорить немаленькую часть вопрос. И вот тот аспект, о котором Артем уже сказал, что можно договориться о перспективе распределения прибыли, с одной стороны оговаривается, с другой стороны ГКРФ позволяет вводить финансовую политику, утверждаемую акционерами, как особую крупную сделку, и на каждый период, год, три, пять, как вы пропишите в уставе, утверждать какие-то другие правила.
Артем, продолжайте, пожалуйста.
Спикер 2:
Наталья, я соглашусь с тобой по поводу займов. Это получается такая подушка безопасности для тех, кто является партнерами физическими лицами, кто заключает займ с этим предпринимателем, который ведет деятельность от ИП. Здесь есть тоже нюанс. Вопрос доверия. Вопрос доверия, он вообще везде такой идет.
Чем доверие больше выступает здесь и выходит на первый план, тем это, как бы это Больше каких-то финансовых возможностей для всех партнеров есть.
Спикер 3:
Давай я уточню еще вопрос, смотри. Немножко в другую плоскость перевернул наше обсуждение. Мы обсудили большую часть юридических вопросов, доверие. Понятно, что без доверия сложно строить отношения, потому что нельзя все прописать. Но у меня есть тоже опыт партнерства, и мне кажется, очень важный аспект — это как разделить функционал внутри. Вот ты про него сказал немножко, да, у тебя есть определенный опыт, и в целом у тебя растущий бизнес, уже там есть сотрудники, то есть уже есть как бы структура, то есть ты уже сейчас не стартап.
Вот с твоего опыта, как вот ты видел, или как ты рекомендуешь тем, кто вот начинает, каких искать партнеров, и как функционально делить? То есть, словно говоря, там один разговорчивый, другой как бы, или как? То есть один продажа, другой производство, или что? Вот как ты видишь здесь, да, вот эффективное партнерство, вот реальная, какая история функциональная?
Спикер 2:
Вообще партнерство складывается из того, что каждый что-то вкладывает. Кто-то может вложиться просто деньгами и не хотеть вообще никакой операционной деятельности вести, выступать в роли инвестора. Кто-то хочет вложиться, но не имеет финансов, но имеет, например, медийные личности, у него огромное число подписчиков, он известен в своих кругах. И он получается, вот этот совместный партнерский бизнес, он может пропиарить в своих кругах и дать буст развитию этого бизнеса.
Кто-то может вложиться только трудом, например, да, и будет в операционной деятельности, ну, готов и может в операционной деятельности вариться, соответственно, освобождая других участников, освобождая время других участников. Здесь все зависит от того, кто готов, и самое главное, чтобы амбиции были у всех одинаковые.
Спикер 3:
Ну да, есть же рынок, ты же в Dark Kitchen работаешь, разные рынки, я просто наблюдаю рынки, например, TechnoNICOL, у них Колесников больше производственник системный, а Рыбаков больше публичный и про общение. Внутри смотрю другие компании тоже, кто-то больше коммуникабельный, кто-то более системный. Ну, разные люди, чтобы дополнить эту систему. На вашем рынке есть какие-то кейсы, или ты кого-то видишь, ты же смотришь наверняка на ребят, которые на рынке еще играют.
Это в основном один, и он лидер вокруг себя, или в основном это союзы, два или три? Как вообще у вас на рынке это все выглядит, у других игроков?
Спикер 2:
Ну, чаще всего это партнерства. И в этих партнерствах есть один человек, который является и медийным лицом, и вообще лицом, который ассоциируется с данной компанией. Мы, в принципе, даже по такому пути сейчас идем. Я еще раз повторю, что текущий бизнес у меня все равно построен в партнерстве, но сделано так, что я являюсь представителем бренда и ассоциируюсь вот с нашим
текущим брендом, а партнер, он выполняет некоторые операционные функции, и мы с ним ежемесячно советуемся, принимаем решения, как мы двигаемся дальше.
Спикер 1:
Мне очень нравится твой тезис про синхронизацию амбиций и про такую вот достаточно быстро, на коротком периоде, каждый месяц, синхронизацию видения. То есть в бизнесе очень много вещей в оперативке, которые просто засасывают в этой рутине, они дают возможность своевременно посмотреть на горизонт, а что будет происходить устойчиво дальше. И очень часто, когда вроде бы все время обсуждается оперативка, но люди не садятся, не выделяют время поговорить о стратегии, потом видение расходится настолько радикально, что уже этот конфликт становится просто непреодолимым для партнеров и для сторон.
Смотрите, у меня еще такой вопрос. Я знаю, что, Артем, у тебя отличная экспертиза в области бизнес-моделей, в области финансового управления, и ты прошел, как бы, разный опыт открывать офлайн-рестораны и сделать сейчас вот концепцию Dark Kitchen, совершенно другую, более производственную, логистическую процесс, да, там с ключевым. Вот скажи, пожалуйста, как ты думаешь, да, с точки зрения бизнеса хорики конкретно, да, ты в этом профессионал, ты в этом разбираешься, А как бы ты рекомендовал формулу успешного партнерства для успешного проекта на твоем рынке?
То есть искать человека с глобальным стратегическим пониманием финансов или искать человека, который глубоко разбирается в операционке для партнерства? Или вообще, кого искать в пару к себе? Как себя оценить и как оценить партнера, с которым можно начать новый проект?
Спикер 2:
Ну, как правило, ищут партнеров, у которых есть то, чего тебе не хватает. И, соответственно, лучше найти партнера, чем самому потратить время определенное, чтобы этому научиться, а потом понять, что все равно один не вывезешь. Все равно будешь какие-то функции потом делегировать, делегировать, и лучше, если есть понимание, что на старте у тебя вот здесь есть провал, например, операционная деятельность.
Я очень хорошо финансов разбираюсь, я фин-модель сейчас могу построить, мне только нужен человек, который будет вот эту фин-модель превращать в жизнь. Соответственно, ищем партнера, который очень хороший в операционке, у которого большой опыт есть в управлении людьми, и он может этот бизнес выстроить, и вот такое партнерство сложится. Здесь потом возникнут вопросы, допустим, а кто будет здесь главную роль принимать, кто главное решение будет принимать.
И здесь уже как раз таки вот почему мы собираемся ежемесячно и вектор наш, направление движения смотрим, так мы идем или не так, и корректируем, если не так. Для того, чтобы понять, в том числе, какое моральное состояние у партнёра. Нет ли обиды. Вот это очень важно. Нет ли обиды какой-то там, затаённой.
Чтобы у двоих было понимание, что мы движемся синергично.
Спикер 1:
То есть ты хочешь такую историю сейчас порекомендовать слушателям, С одной стороны важно согласовывать цели, куда в принципе движемся, а с другой стороны очень важно понять, какой сейчас психологический формат отношений случился, какая зрелость на этом этапе наступает, нет ли какого-то основания для конфликтной позиции между сторонами, если она вдруг проявляется, своевременно ее обсудите, решите, а не создавайте из этого неразрешимую ситуацию, которая приводит к разрыву отношений.
Спикер 2:
Именно так. Нужно вести себя здесь как взрослые люди все-таки и все это дело обсуждать. Ничего не утаивать. Почему я об этом говорю? Это явилось одной из причин разрыва первого партнерства нашего. Когда третий партнер у нас был, когда он высказывал свое моральное неудовлетворение, на что мы его всячески стопорили на этом вопросе.
Он хотел больше, больше прибыли своей личной, потому что он считал, что он больше сделал, больше вклады внес в развитие общего дела и хотел больше, на что мы говорили, что нет, мы договорились изначально, что у нас равная доля и равное распределение прибыли и все будем делать на равном.
И мы вот здесь не обсудили окончательно, не закрыли И это был один из моментов, почему наша партнерства распалась в первоначале.
Спикер 3:
Я могу добавить, коллеги, да, вот у меня опыт похожий, прям, Артем, вот как у тебя путь. У меня было партнерство, значит, 50 на 50, у меня было 33−33, ну, там 1 на 3, у нас там было 33−34, мы там решили. Вот, мне кажется, важно первое, что, ну, вот об этом часто говорят, но никто это не делает. Как будем разводиться. То есть все же не хотят разводиться. Это как брачный договор.
Женой же как бы такой ты знакомишься, хочешь предложение сделать, давай сразу как разводиться. То есть не очень комфортно об этом говорить. Я не знаю, я для себя выработал какой аргумент, что кто-то должен быть больше. То есть это как бы позиция, хотя вроде кажется она как бы морально вроде бы такая некомфортная. Ну типа как может быть так, что мы же одинаковые партнеры.
Но мне кажется, вот если значали есть такая форма что всеigno если будет какой-то чай кто примет решение вот если будет вопрос мелкий мелкий вопрос по которому должны принять решение двигаться дальше кто примет решение вот и когда кто-то говорит что давай ты или давай я да вот мне кажется вот в этом есть там формула я даже с некоторым от мы строим бизнеса да какие-то ouv вот поклонник Fruit и ребят ну чтобы кто-то был кто прямит решение вот у меня нет амбиции там быть везде первым. Вот, пожалуйста, там вот. Это вот первое. Второе, да, вот у меня было партнерство очень крутое. Семь акционеров, короче, с такими медалями.
Или поскольку там процентов. Вот, это просто невозможно управлять. То есть, это просто какой-то крындец. То есть, ты хочешь там тот, а ты говоришь с тем. Тот говорит, я не знаю. Тот хочет так, тот это так, так, так. И в итоге, как бы, это все очень сложно.
Спикер 2:
Камиль, а здесь вопрос, когда 7 человек у вас был, у вас образовывались такие маленькие группировочки. Да, да, да, там кланы появлялись. Вот здесь одни общие интересы, а здесь другие. Да, да, да, там очень много деструктива.
Спикер 3:
И самое главное, что люди занимались не делом, а вот этим. А кто с кем, а что тот. То есть бизнес невозможен. Очень увлекательно и там очень много документов мы изучили, как нужно там все продавать, как нужно все покупать. Вот в итоге да, мы там сейчас как бы сузились, некоторые вышли, как бы у нас достаточно такой рабочий процесс, но в итоге все пришлось все равно к конфигурации, когда кто-то доминирует, пусть в долях и так далее, принимает решение.
Мне кажется, эта модель достаточно устойчивая. Вот второе, то что я для себя вынес именно в партнерстве, что нужно, вот ты про это говорил тоже, да, чтобы сильные стороны человека были в его функционалах зашиты, если он в операционке работает, да, если он не инвестор. И вот тот человек, который второй, у него этого не было. То есть вот команда начинается, когда люди признают, что он что-то не может, а тот может. Вот мне кажется, это очень важно, вот.
И третье, наверное, если ты запускаешь какого-то инвестора, вот, ты очень хорошо должен подумать, потому что инвестиции, то есть, либо это просто деньги, и ты говоришь, ребята, там, когда-нибудь там и так далее, но когда инвестор начинает доминировать долей, да, то есть он может диктовать условия и так далее, и так далее, ты должен экспертизу инвестора понимать и, ну, как еще сейчас говорят в IT-бизнесе, умные деньги, да, smart деньги, да, smart money, то есть когда ты реально берешь кого-то, вот, но вот мне кажется очень важно именно, чтобы вот был человек, который, все понимали, что вот если что, он примет решение,
вот, даже вот у меня была крупная компания, я не буду сейчас называть, у них 50 на 50, я говорю, как вы живете? Он говорит, слушай, мы договорились на берегу. Вот если что-то будет, я принимаю решение. То есть даже на бумаге 50 на 50. Мне кажется, вот еще этот аспект важен. Давайте, может быть, да, подытожим. В принципе, не знаю, Артем, у тебя, может, есть какие-то мысли?
Спикер 2:
У партнерства, Камиль, да-да-да, я еще хочу добавить, вот у партнерства все равно должен быть человек, который в операционной деятельности принимает решение. Ты правильно это сказал. Нюанс здесь заключается в чем? Сотрудники могут приходить и говорить, слушайте, вот вас двое-трое. Мне один это сказал, другой это сказал. Никого слушать. И каждый из вас, двоих, троих, четверых, семерых, может говорить разные вещи, и людям непонятно вообще как работать дальше, кого слушать.
Вроде этот учредитель, этот и этот. Понятно то, что у нас директором является вот этот Иван Иванович. На самом деле вот говорит там зам короче, а говорит больше другой и у человека непонимания и вообще куда движемся и очень начинает появляться сомнения действительно ли мы вообще куда-то движемся если вы там между собой не можете договориться о.
Спикер 3:
Какой-то концепции о какой-то стратегии по этому другой и должно быть действительно доверие уважение Допустим, он говорит, там неправильно принято решение, ну неправильно, да, то есть ты признаешь, слушай, но ты как бы ему делегировал, то есть ты доверяешь, что он как бы в этой функции может что-то сделать.
Спикер 1:
Я еще хочу один вопрос задать, Артем, тебе. Есть такая немаловажная часть партнерства. Понятно, что есть инвестиционное партнерство и соглашение по деньгам, по стратегическим каким-то аспектам. Партнерства инвестиционные бывают очень разные, но это не только про деньги на самом деле. А вот когда мы говорим, что мы назначили среди наших партнеров кого-то операционным управляющим, директором, кого-то в позицию операционного руководителя производственными процессами, кого-то в логистику, кого-то в продажу, условно говоря, они могут быть разными, эти роли.
Одна история про партнерство на уровне акционеров инвестиций, совершенно другая история на уровне того, что мы все работаем в операционной какой-то роли. И очень часто людям трудно отделить одно от другого. Но хотела я тебя спросить про следующее. Вот смотри, опыт у тебя есть и успешный, и неуспешный, и он в разное время по-разному мог тобой оцениваться.
Как ты думаешь, а можно ли, пройдя с людьми существенный период времени, 5 лет, 7 лет проведя в партнерстве, понять, что вы хотите дальше двигаться, наверное, в одну сторону, но немножко какими-то разными маршрутами? Как вам на берегу передоговориться, вот прежде чем вы зайдете в новую реализацию новой стратегии? В полете, как говорится. Да, Вы понимаете, что вы решили изменить конфигурацию, например, твой партнер говорит, слушай, мы были 50 на 50, я хочу 25 процентов продать тебе или третьему партнеру. И он такой, частичный кэш-аут делает, причем не полный, а не частичный, то есть остаться в таком отношении и использовать часть заработанных денег для развития какой-то своей новой мечты и, может быть, операционно туда больше вовлечься.
Вот меняется статус. Вот как ты думаешь, вот этот выход из бизнеса, частичный или полный, или там еще какие-то опции, когда у тебя родилось глобально другое видение. Вот как договариваться?
Спикер 2:
По поводу нового видения. Если есть видение относительно вот этого текущего бизнеса в партнерстве, здесь есть такой интересный кейс. Я знаю компанию, где три учредителя, и каждый из них меняется в качестве директора в этой компании На протяжении, по-моему, года или полтора они делают. Наверное, год. Каждый год новый директор и один из собственников.
Это реально работает? Это реально работает? Они растут? Это реально работает, они растут. Не знаю, может быть, у них потенциал роста был бы другой, например, но сейчас в составлятельном уклонении об этом говорить бессмысленно, бесполезно. Но так, каждый из собственников, кто хочет заниматься управлением и видит, что вот сейчас моя модель сработает, он принимает управление, остальные не вмешиваются, и вот он ведет компанию.
Дальше они собираются по прошествии периода и анализируют, действительно ли ты добился, чего хотел или не добился, то есть успешное твое видение было или нет. Затем меняются, или же продолжает тот, кто был за рулем, получается, продолжает двигать компанию в этом же ключе. То есть они, остальные соучредители, не мешают, самое главное, не мешают.
Спикер 1:
Это редкий кейс, на самом деле. Я хочу сказать такую вещь, вот из своей консалтинговой практики, да, я очень много вижу, у нас вот таких троймик партнерств, это просто лидерство на российском рынке, Собрались трое учредителей, что-то начали делать, через обычно 2−3 года, как только начинаются первые деньги, начинается первый рубль. Когда жили, и все было сложно, и все было трудно, все пахали, дожили до денег, начинается просто черти что. Каждый по дороге думал по-разному, но забыл об этом вслух сказать.
Я все-таки считаю, что, наверное, это очень зависит от отрасли, это очень зависит от людей. И когда для сотрудника, работающего в компании, у него там каждый год или полтора новый директор с немножко другим представлением о том, куда двигаться дальше, это такая серьезная уязвимость для стабильности развития, это как раз был первый вопрос, который комментировали собственные гражданы, ну как они раскрутят, да?
Спикер 3:
Ну есть, есть, я слышал тоже такое, но редко, да, иногда, но как договориться, это же такая, ну молодцы ребята, просто приемность не сделали.
Спикер 1:
Это возможно, что люди настолько похожи в ментальной среде, что команда принимает, или, может быть, на модель бизнеса позволяет так делать, или они, на самом деле, делают это только на уровне стратегии, операционкой руководят какие-то стабильные люди, потому что для людей это тяжело воспринимать, когда у тебя каждый год новый директор. Это реально очень трудно. А отношения с компанией у каждого наемного человека строятся в том числе на отношениях с непосредственным руководителем и с высшим руководством, и это большой риск нестабильности с точки зрения персонала.
А сейчас дефицит кадров большой, поэтому высококвалифицированный персонал очень тяжело удерживать такой схеме. Я могу сразу сказать, с точки зрения управленческого консалтинга, это однозначно рискованная схема, невероятная. Но иногда бывает так, что вот так карты сходятся, что это для бизнеса хорошо. Может, они очень близки к компетенциям друг к другу, очень близки по уровню видения своего стратегическому потенциалу, и, соответственно, это срабатывает для компании успешно.
Просто это почти уникальный кейс, который ты, Артем, рассказываешь для слушателей. Может быть, крайне непоказательно, потому что редко так бывает, что люди настолько похожие подбираются в партнёрство. Мой опыт показывает, что в партнёрство приходят очень разные люди с очень разными взглядами на жизнь, и это хорошо, но люди совпадают в своём желании какой-то период времени что-то делать вместе. И вот всё-таки мне кажется, что есть такой момент, как ты для самого себя определяешь принципы, по которым ты сделаешь выход из бизнеса.
У тебя сейчас есть опыт, да, то есть можно выбрать партнерство на всю жизнь и лайфстайл-бизнес. Это то, чем тебе просто нравится заниматься по жизни, чем другим ты заниматься бы не хотел. Но мы растем и развиваемся, у нас меняются взгляды как у людей, создавших бизнес, как у основателей, да. Вот скажи, пожалуйста, с точки зрения тебя, как ты оцениваешь, при каких обстоятельствах лично ты бы мог выйти из бизнеса? Или ты бы принял позицию партнера, который приходит и говорит, слушай, Артем, я там вырос, я принял решение вот такое.
Как бы ты воспринимал готовность человека сделать действительно кашал?
Спикер 2:
Да вполне нормально.
Спикер 1:
А для тебя какие-то признаки?
Спикер 2:
Мы взрослые люди. Признаки? Да, да, да.
Спикер 1:
Ну вот сколько ты заработаешь?
Спикер 2:
Я могу сказать партнеру, я устал. Я хочу половину своей доли тебе отдать, продать и просто быть пассивным инвестором получается и вообще сейчас хочу на острова уехать, например, и жить там с своей семьей. Такое тоже может быть. Обстоятельства могут поменяться, семейные обстоятельства могут поменяться.
Спикер 1:
Ну, если это временная история, там, условно говоря, зачем тебе продавать доли, если у тебя надежный партнер, ты можешь сказать, слушай, я вот этот год, я операционку перекладываю, я не получаю зарплату, операционка меньше, я вернусь в этот разговор, там, через год мне нужно решить семейные ситуации. Мне кажется, это недостаточно для кешаута, для кешаута нужно побольше. Это мое мнение,
Спикер 3:
Ну да, здесь вопрос какой, смотри, я немножко обострю вопрос. У тебя есть какая-то тема, куда ты очень хочешь вложиться, тебе очень нужны деньги, но ты понимаешь, что текущий твой бизнес, во-первых, у партнера нет столько денег, чтобы тебе это отдать, а во-вторых, у тебя есть какие-то представления о цене, и ты понимаешь, что будет спор о цене. И у твоего партнера такой опыт, да?
То есть, как бы, ситуация, как бы, ну, блин, надо идти туда и туда, да? Вот как договориться о цене? Ведь там же вопрос какой? Вот я видел партнер, что тоже на троих, да? Вот, не договорились о цене, то есть, вот, и как бы партнеры выкинули, но вы его создали, значит, куда-то перебежали.
Ну, то есть, да, разные истории бывают, да? То есть поэтому да здесь вот как вот как находить эти способы договориться ну я в принципе услышал твой аргумент что да ну понятно трезвые здоровые позиции да вот может быть да ты еще добавишь.
Спикер 2:
Здесь ну если не удается договориться между участниками надо вызывать медиатор похоже иначе иначе Получится, вот да, вот как ты сказал то, что мы одного выкинули из здания, и там законодательство такое. Договориться трудно, договориться трудно, я согласен.
Спикер 1:
Я могу сказать, что я консультант по управлению, у меня там большой уже опыт, я очень часто была. В общем классическая схема, трое мужчин и консультант женщина, потому что иначе они просто убивают друг друга. То есть ты можешь физически встать между двух мужиков, простите за подробности, для того, чтобы они там не били друг друга по лицу кулаками. Я вот это проживала многократно в своей практике, и мне вот доводилось несколько раз разруливать конфликты, когда уже шли истории, а не заказать ли мне партнера.
То есть вот такой период в нашей стране, когда все происходило достаточно, сейчас, слава богу, закончилось, все-таки разговаривать начинают там через юристов, еще как-то все стало помягче. Но на моей практике, то есть даже в самом крайне накаленном конфликте, в котором уже кроме, собственно, позиций, по которым партнеры расходили, собирались расходиться, уже замешана масса просто эмоций, никакого отношения не имеющихся к бизнесу, разобраться можно. И больше того, примирение, возможно, ребята, не удивляйтесь, сейчас скажу сумасшедшую цифру статистики, в 82% случаев, даже если партнеры готовы будут поубивать.
То есть на самом деле людям кажется, что договориться уже нельзя, а договориться можно. Но есть другой момент. Вот, Артем, на своем собственном примере, я прям задаю последний вопрос, комиссия задает последний вопрос, и мы начинаем заканчивать эфир, иначе будет очень долго. Скажи, пожалуйста, вернись в предыдущее свое партнерство.
Как ты считаешь, был ли у тебя шанс при посредниках, различных юристах, консультантах, просто каких-то авторитетах, которых вы очень уважаете, есть шанс, по крайней мере, если не сохранить партнерство, то расстаться в какой-то другой формуле с человеком, поняв, что вы действительно переросли своевременно, не сказав друг другу о своих амбициях, ожиданиях, каких-то там внутренних запросов, да, могли бы вы договориться выйти с другим результатом из конфликта?
Спикер 2:
Смотря назад, в прошлое, скажу, что да, и не раз, и всегда здесь стопором было как раз вот эти вот эмоциональные состояния, да, да. Могли не раз и по-разному выйти, то есть с разными результатами. И сейчас, по прошествии уже сколько? Ну, два с половиной года прошло. Хочу сказать, что этот вариант выхода был бы гораздо лучше, чем продолжать бодаться.
Мы до сих пор бодаемся в юридической плоскости, до сих пор бодаться. И какую-то вот часть своих мыслей, своего внимания отдавать вот этому направлению. Уж лучше полностью быть направленным вперед в новом бизнесе, чем туда еще какой-то акцент внимания выделять. Да, если есть возможность, проще разойтись.
Не проще, а как-то полюбовно тоже сказать трудно. Более мирным путем, чем войной. Пусть даже результат не будет соответствовать твоим ожиданиям, то лучше все-таки принять вот такое решение, чем в дальнейшем годами бодаться о чем-то в прошлом, о том, что было у вас раньше, и вспоминать, как раньше все было хорошо.
Спикер 1:
Ну, слушайте, здесь дипломаты говорят, что любая война заканчивается переговорами, вопрос, раньше или позже, с каким результатом, с какой ценой, да, с ценой еще, все равно договориться придется, и где-то ты вот разумно подчеркиваешь тоже историю, это оттягивает энергию от того, чем ты хочешь заниматься по жизни. Понимаете, все созидатели, они развитцы по природе вещей, и они хотят энергию тратить на строительство того, во что они верят, а не на то, чтобы выяснять до бесконечности отношения, которые уже умерли. То есть это просто не имеет смысла в какой-то это надо прекращать, потому что слишком болезненные впечатления приносят.
Они потом уже в дело принципа переходят.
Спикер 3:
В другое полоска уходят.
Спикер 1:
Это всегда история про то, что каждый не готов уступить часть каких-то принципиально незначимых моментов.
Спикер 2:
Они становятся незначимыми уже спустя время. Первоначально-то они значимы были, поэтому за это и бодались. А проходит год и такой, ну уже по сути уже незначимый, да, но здесь уже, а я сколько времени потратил, чтобы здесь биться, да, и чего, я сейчас просто возьму здесь и скажу, все, нет, хватит, остановлю это, ну здесь уже такой вот какой-то морально-принципиальный момент.
Спикер 1:
Сколько кормительных процессов с эмоциями, да? Последний вопрос, резюмируем.
Спикер 3:
Слушай, мне кажется, мы сегодня очень круто поговорили, да. Да, Артём, огромное спасибо тебе. Мне кажется, ребята, кто будет нас слушать, действительно, те, кто хотят сейчас партнёрство заключать, находятся в партнёрстве, для них это очень ценно. Я, наверное, поблагодарю тебя. Да, огромное спасибо за эфир. Давайте приходить чаще. Давай будем активно общаться, не только по этой теме, по другим.
Спикер 1:
Я хочу, на самом деле, Артёму попросить сказать такую вещь. Я знаю, что у нас слушает масса предпринимателей, и кто-то из ребят из бизнеса вышел, думает, чем заняться. Я знаю о том, что ты сейчас делаешь очень интересную франшизу. Я тебя попрошу, скажи о том, что ты готовишь. Может быть, кому-то интересно будет попробовать работать под твоей франшизой, связаться, предложить партнер с кем-то из российских городов. И мы тогда с удовольствием просто поделимся с твоими контактами, с этими людьми.
Спикер 2:
Мы сейчас занимаемся упаковкой франшизы. Мы еще не закончили упакование вот этого франшизного пакета. Но хочу сказать, во время подготовки мы столкнулись с таким моментом, что в нашей нише, в нише, будем говорить про доставку пиццы, про приготовление доставки пиццы, очень много компаний, которые показывают просто смешные, нереальные финансовые модели.
И мы решили то, что мы не будем здесь изначально обманывать потенциального нашего партнера, а покажем свою реальную, настоящую финансовую модель, как это действительно будет работать, и будем ее транслировать, ее продавать. То есть мы будем не продавать воздух, как мы пиццы не продаем воздух в коробке, наполняем коробку пиццей целиком и полностью, так и с франшизой.
Форму обратной связи можно у нас на сайте заполнить, оставить свои контакты, свяжемся, поговорим, обсудим. Может быть, да, те, кто нас слушает, сейчас наши потенциальные партнеры. Только будем рады с отобрыдничеством.
Спикер 1:
Ну тогда, как только у вас появится это предложение, появится форма обратной связи на сайте, мы ее у себя тогда в канале «Области опыта» опубликуем. Итак, уважаемые господа, мы рады, что мы сегодня записали эфир про успешное партнерство или неуспешное партнерство, как это оценивать. Я благодарю Артема за то, что он к нам пришел. Мне кажется, тоже создался очень интересный, теплый, живой разговор, о котором мы как раз договаривались с Артёмом. Спасибо тебе большое, Артём. Уважаемые наши слушатели, мы желаем вам успешного партнёрства и надеемся, что у вас получится так, как вы это себе представляете и видите.
И даже если вы по дороге встретите какие-то камушки под ногами, не переживайте, просто перешагивайте, двигайтесь дальше. Мы желаем вам успехов.
Спикер 3:
Удачи, пока. Пока.