Ключевое:
Франшиза — не просто масштабирование, а смена модели бизнеса с новой системой ролей и процессов. Успех требует подготовки, стабильности, четких стандартов и поддержки партнёров. Разбираемся в деталях, как это организовать.
Франшиза — это изменение модели
Запустить франшизу не значит просто размножить текущий бизнес. Это создание новой модели с другими ролями, процессами и зонами ответственности. Ты больше не управляешь розницей напрямую, ты обучаешь, контролируешь, поддерживаешь. Если эти функции не выстроены заранее, франшиза не взлетит.
Екатерина Кузнецова: «Франшиза — это не когда ты берёшь, копируешь и передаёшь. Это когда ты полностью переделываешь свою бизнес-модель под обучение и сопровождение партнёров.»
Для работающей франшизы мало просто передать технологические карты и логотип. Нужны инструкции, роли, контрольные точки, поддержка, система найма и развития. Бизнес должен быть «упакован» как продукт. Причём не один раз, а с учётом изменений: рынок меняется, процессы устаревают, что-то теряет актуальность.
Когда запускать франшизу?
Франшизу нельзя запускать ради денег. Она не спасёт убыточный бизнес. Это способ масштабироваться тогда, когда у тебя уже есть отлаженная, понятная, стабильная бизнес-модель. Всё, что ты делаешь, должно быть описано, автоматизировано, проверено, а сотрудники — обучены без твоего участия.
Если в розничной точке ежедневно возникают хаос, пожаротушение и ручное управление, рано думать о франшизе. Сначала стабилизация — только потом масштабирование. Иначе ты просто начнёшь масштабировать свои проблемы.
Камиль Калимуллин:
«Не может быть франшизы, если ты сам в своём бизнесе зашиваешься. Надо сначала навести порядок внутри, прежде чем масштабировать это вовне.»
Запуск франшизы — это не шаг вперёд, а шаг в сторону: из операционного управления в управление знаниями и партнёрскими отношениями. Этот переход требует смены фокуса, навыков и даже привычек основателя.
Франчайзи — не копия основателя
Часто бывает разрыв между ожиданиями основателя и реальностью на местах. Франчайзи не будет таким же вовлечённым, как ты. У него другие интересы, мотивация, ограничения. Нельзя требовать от него абсолютной лояльности или энтузиазма — ему важны инструменты, поддержка и результат.
Если ты передаёшь бизнес, но при этом ждёшь, что им будут управлять «как ты», ты в ловушке. Франшиза не про контроль, а про стандарты. И эти стандарты должны работать без дополнительного пояснения или контроля с твоей стороны.
Чем лучше стандарты, тем меньше зависимость от личности. Это и есть ключ к масштабированию. Важно, чтобы каждый процесс можно было повторить, даже если партнёр на другой стороне страны.
Наталия Красильникова:
«Сначала сделай себе удобно, чтобы ты не тратил кучу времени на рутину. А потом передавай другим.»
Где чаще всего ошибаются
Ошибка №1. Торопиться. Запустить франшизу «по зову рынка» или «пока есть интерес» — значит подставиться. Без подготовки, систем, людей — это путь в репутационные и юридические проблемы. Прежде чем продавать модель, надо удостовериться, что она действительно работает.
Ошибка №2. Недооценить поддержку. Франчайзи платит не только за имя. Он ждёт ответов, помощи, алгоритмов. Если поддержка слабая, партнёр демотивируется, бизнес проседает. Более того, ошибки франчайзи становятся твоими ошибками в глазах потребителя.
Ошибка №3. Выбирать партнёров «по желанию». Франшиза — это как брак. И здесь нужны критерии, фильтры, проверка на совместимость. Не каждый желающий — твой партнёр. Лучше отказать на старте, чем потом расторгать договор с убытками.
Что даёт франшиза основателю
Франшиза — это рост через других. Ты получаешь масштаб, узнаваемость, новые рынки. Но ещё это переход в роль методолога и организатора. Это качественное изменение себя как управленца. В процессе ты становишься автором системы, а не просто исполнителем.
Если всё выстроено правильно, франшиза даёт рычаг: ты вливаешь усилия в систему, а она даёт тебе десятки результативных бизнесов на местах. Ты переходишь от модели «я всё решаю» к модели «моя система решает».
Екатерина Кузнецова:
«Франчайзинг — это уже не про то, чтобы контролировать руками. Это про то, чтобы выстроить процессы, которые работают без тебя.»
Франшиза — это не про избавление от рутины, а про смену рутины: с «делать» на «строить систему». Это требует другого типа мышления и навыков, но и открывает другие масштабы.
Франшиза — это не быстрый рост, а системная трансформация. Чтобы она сработала, нужно перестроить мышление: от ручного управления — к описанным процессам, от энтузиазма к структуре, от личности к системе. И если ты готов строить не просто бизнес, а систему, которая масштабируется, франшиза может стать мощным инструментом роста.
Впрочем, без желания отдать контроль, работать с ошибками и регулярно обновлять стандарты, лучше не начинать. Франшиза — это про зрелость.
Аудиозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 17
Екатерина Кузнецова:
Опять же, мы понимаем, что франшиза — это бизнес, а бизнес всегда рисковый. То есть франшиза — это менее рисковый бизнес, чем открытие вашего собственного, но, тем не менее, вы можете прогореть.
Наталия Красильникова:
Франшиза — это, в первую очередь, модель для того, чтобы реализовывать определенную инвестиционную и финансовую практику.
Екатерина Кузнецова:
Сложно сказать про основную иллюзию рынка, потому что я до сих пор не могу понять, у нас что с экономикой, она растет или падает.
155_Франшиза_как_способ_развития_бизнеса
Камиль Калимуллин:
Всем привет, это подкаст «Авоська опыта», и сегодня у нас 155-й выпуск Подкаст Авоська Опыта, Достаем и Делимся, подкаст про онлайн и оффлайн торговлю. Меня зовут Камиль Калимуллин, в студии сегодня работает для вас Екатерина Кузнецова и Наталия Красильникова. Всем привет, ребят, привет.
Екатерина Кузнецова:
Привет. Привет.
Камиль Калимуллин :
Мы обсуждали тему, о чем поговорить, и вот сейчас очень актуальная тема про франшизы. Очень много их появляется. Мы решили эту тему вынести в отдельный эфир. И сегодня будем говорить про франшизу как способ развития бизнеса. Поговорим с стороны тех, кто создаёт франшизы, тех, кто их покупает. Вот такая общая тема сегодняшнего эфира. Первый вопрос, Катя, я хочу адресовать тебе. В общем-то, насколько сейчас на самом деле популярна франшиза?
Является это каким-то действительно таким стоящим каналом, потому что через тебя проходит очень много и тех, кто стартует, и тех, кто запускает франшизы свои. Вот что можешь рассказать общего про франшизы, как такой канал сейчас?
Екатерина Кузнецова:
Общего могу сказать, что да, франшиза популярна, ее популярность будет расти просто потому, что это действительно очень удобный инструмент для того, чтобы начинать и даже развивать свой бизнес, поскольку франшиза тебе дает уже готовый бизнес-модель, тебе не нужно набивать шишки собственным путем и пробовать какие-то разные бизнес-модели, которые могут не получиться и не выгореть. Франшиза дает тебе уже готовый бренд.
Тебе тоже не придется тратить деньги на то, чтобы его разрабатывать, опять же набивать шишки и понимать, как работает брендинг. Часто франчизер обеспечивает обучение персонала, даже помогает с поиском персонала, помогает с организацией бизнеса. То есть фактически ты получаешь бизнес, в котором ты можешь работать, и единственная задача, которая на тебе остается, это привлечение клиентов. И, в принципе, франчизер даже может тебе помочь, научить тебя подготовить маркетинговый план, рассказать тебе какие-то вещи, да, важные и нужные для этого, чтобы ты тоже понимал, как этим вопросом управлять.
Камиль Калимуллин :
Наташа, тебе вопрос, когда нужно создавать франшизу, если я, например, об этом задумался, да, вот для кого это решение, да, вот пора создать франшизу, да?
Наталия Красильникова:
Хороший вопрос, Камиль. На самом деле я бы вообще сказала, в какой момент времени в развитии стратегии собственного бизнеса вы задумываетесь, франшизная модель или не франшизная модель? Наверное, корректнее всего поставить вопрос так. Предположим, что вот у вас есть работающая бизнес-модель розничной сети. И вы понимаете, что вы там что-то производите или вы что-то покупаете и комплектуете предложение, вы разработали свою стратегию маркетинга, у вас есть позиционирование. Вы понимаете свой сегмент, вы чувствуете, как это будет развиваться, и вы понимаете, что вам нужна масштабность, масштабность в различных локациях, в различных местах, где вы можете обеспечивать определенный опыт клиенту, который вы хотите ему передавать, создавать, потому что в первую очередь сегодня розница — это юзер-экспириенс. Это не только логистика и не столько логистика.
Если в предыдущие 5000 лет розничная торговля в первую очередь представляла сервис доставки товара, то сегодня мы видим через огромные логистические, скажем так, системы, те же там пункты выдачи, заказов и прочие вещи, что логистика обеспечивается, а при этом это не является чисто видео франшизой, потому что, по большому счету, не является в рознице способом контакта с клиентами для цели продажи. Для цели доставки, да. Вот когда мы говорим про франшизу в моей системе координат, это все-таки история, где вы работаете, если вы партнер какого-то бренда, вы работаете над привлечением клиентов в этот бренд, но уже заранее готовый бизнес-модель.
Вы предлагаете какую-то продуктовую линейку, какой-то уровень сервиса, какие-то стандарты обслуживания и какой-то способ взаимодействия и коммуникации. Вот если вы понимаете, что вы, например, придумали какую-то классную штуку, у вас есть там 3 магазина, 5 магазинов, 10 магазинов, и вы понимаете, что в этом сегменте очень важно угадать со скоростью присутствия. Такой же Например, Dodo Pizza хорошая.
Они угадали с моделью, они поняли с продуктом, они поняли, как производить, они поняли все, что нужно делать с персоналом. И у них стояла задача занять эту нишу за определенное время. Они прекрасно понимали, что команду открытия такого количества магазинов содержать на стороне бренда просто физически финансово невозможно. Не существовало никаких финансовых правил и схем столько денег занять в банке или у инвесторов, чтобы одномоментно открывать сотню точек.
Вот в этот момент, конечно, абсолютно верным решением является выход во франшизное поле. Вы приобретаете людей с предпринимательским уровнем активности, и это в первую очередь запрос бренда к партнеру. Нужны люди, которые могут что-то возглавить и непосредственно на месте принимать достаточно высокоранговые управленческие решения. Это раз. Это повод выбрать франшизу.
Два, вы понимаете, что с точки зрения финансовой стратегии вы не можете привлечь такое количество денег, и поэтому вы идете не в найм и прямое управление, вы идете в более гибкую модель, вы используете финансовый ресурс партнера, и это в первую очередь инвестиционная стратегия. Компании, которые принимают решение франшизы — не франшизы, понятия не имеют о том, что такое инвестиционная стратегия, какая она у них, совершают ошибку в любом случае.
Можно как угодно упаковываться, можно как угодно прописываться, у вас не будет работать нормально франшиза, пока это не часть вашей инвестиционной стратегии развития. Только нужно понимать, что стратегий в первую очередь три. Стратегия развития маркетинговая, то есть роста бизнеса непосредственно. Это стратегия финансовая, которая позволяет вам обслуживать деньги — где вы берёте деньги, куда вы их деваете. Стратегия развития инвестиционная, когда вы понимаете, какие инвестиционные отношения между партнёрами со-партнёрами или СО акционерами, если хотите, у вас есть.
Франшиза это, в первую очередь, модель для того, чтобы реализовывать определённую инвестиционную и финансовую стратегию, потому что маркетинг в этом бизнесе уже себя показал. Вот если вы находитесь в такой ситуации, вы делаете выбор, вы будете это делать напрямую, вы нанимаете в штат команды, вы отбираете людей себе или вы отбираете людей на более равновесных условиях, более открытых и более сложных. Вы идете в франшизную модель, когда вы выбираете партнера, а партнер нанимает всех остальных сам. Вот эта вот история, она по большому счету и дает вам способ выбрать, нужна вам франшиза или не нужна.
Если вы понимаете, что ваша модель роста связана с тем, чтобы определенным способом транслировать ценности бренда, и у вас нет жесткого ограничения во времени на деньги и на степень, на скорость необходимости присутствия в территории, то, скорее всего, вам не подходит франшизная модель, вам подходит модель другая, открытие прямых розничных магазинов от бренда. Поэтому этот вопрос такой, он взвешивается, он решается исключительно из стратегии развития компании.
Камиль Калимуллин :
Спасибо, Наталия, да-да, очень важное замечание, конечно, да, что франшиза не является догмой, да, что нету какой-то такой волшебной пилюли в виде франшизы, которая почему-то решит там все вопросы, очень надо обстоятельно к этому подходить. Тебе вопрос, наверное, с другой стороны. Есть предприниматели, которые рассматривают разные модели, кто-то по ВВЗ открывает известных маркетплейсов, кто-то смотрит на франшизы, которые предлагаются.
Вот как бы ты рекомендовала действовать тем начинающим предпринимателям, ребятам, которые смотрят на франшизы? Как для них это может быть? Как правильно на это смотреть? Что здесь является самыми важными критериями для того, чтобы действительно здесь не ошибиться и выбрать, во-первых, франшизу как модель, а во-вторых, правильную франшизу для развития своего бизнеса, начинающего или какого-то небольшого?
Екатерина Кузнецова:
Ну, во-первых, в России, кстати, не только в России, под франшизой скрывается очень много чего. Да, и там, может быть, пустышки могут быть, и там часто бывают пустышки. Как я уже сказала, вы должны видеть, какая там есть бизнес-модель, что вам продается вообще-то, собственно говоря. То есть это бизнес-модель, это бизнес-процессы, это понимание… Что такое бизнес-модель, да начнем с этого. Это понимание, каким образом вы тратите деньги, каким образом вы их зарабатываете, и что при этом есть положительная разница в виде прибыли.
Вот прибыльная бизнес-модель. Нужно смотреть, есть это или нет. Далее нужно смотреть, конечно, в принципе, на рынок. Насколько, во-первых, он конкурентный. И действительно эта бизнес-модель, она конкурентна на рынке. Во-вторых, нужно смотреть на то, насколько рынок этот подходит вам. Потому что франшиза — это все равно будет ваш бизнес, вы не уедете отдыхать, вы не просто купите что-то, это что-то будет автоматически работать на вас, это просто отдельный способ открыть собственный бизнес, то есть быть владельцем.
Быть владельцем — вещь ответственная, вещь 4 на 7 по-любому, как там ни крути. Поэтому выбирайте то, что вам нравится, то, что вам близко. То есть ту область, которая вам подходит больше всего. Потом, соответственно, нужно смотреть, может быть, даже с самого начала нужно смотреть на то, какое количество денег требуется на первичные инвестиции. То есть в модели есть франшизы 3 миллионов, 5 миллионов, 50 миллионов, 300 миллионов.
Я не знаю, там разные совершенно франшизы есть. Поэтому смотрите, что вам подходит, какие деньги у вас есть, которые вы готовы вложить. Опять же мы понимаем, что франшиза — это бизнес, а бизнес всегда рисковый, то есть франшиза — это менее рисковый бизнес, чем открытие вашего собственного, но тем не менее вы можете прогореть. Поэтому, если ваши деньги последние вы потратите, после этого выберете с голоду, подумайте хорошенько, может, разделите эту сумму на два.
Когда вы уже определились с объемом бизнеса, с типом бизнеса, уже выбрали какое-то количество франшиз, вам конечно же нужно посмотреть вообще внутрь, как я опять уже сказала, что же там предлагается внутри, за что вы платите, что вы получаете, будет ли вас учить, будут ли вам передавать какие-то бизнес-процессы, будут ли вам какие-то IT-инструменты, возможно, передавать в виде учета вашего менеджмент-аккаунтинга, управленческого учета или того же бухгалтерского учета, что вы физически получите плюс ко всему.
Будут ли вам передавать какие-то дизайны, вот, например, у нас франчези есть, для которых, ну, то есть заказчики, да, для которых мы разрабатываем дизайн магазина для франчези каждый раз. То есть они не должны, понятно, что есть брендбук, это естественно, да, кстати, брендбук, обратите внимание, есть он или нет, да. Есть брендбук, но, тем не менее, они получают готовый, готовый уже дизайн-проект магазина, они не должны в это вкладываться, не должны заморачиваться, попытаться понять, что можно по бренд-вуку, что не можно по бренд-вуку, искать профессионала, который все это сделает.
Есть франшизы, которые помогают вам подобрать точку, то есть вы уже сможете тоже, опять же, не париться, потому что, знаете, вот мантру розницы, локейшн, локейшн, локейшн, соответственно, вам могут помочь выбрать правильный локейшн. То есть посмотрите, что внутри, и потом уже, конечно же, общайтесь с самими владельцами франшизы, с теми, кто предлагает франшизу. Если вам предлагают какой-то тест или какой-то пробный период, что вы должны поработать, это круто, это неплохо, это, наоборот, очень хорошо.
Это значит, что люди серьезно относятся к своему бренду, люди серьезно относятся к своему бизнесу, и они, соответственно, серьезно относятся к тем людям, которыми они собираются сотрудничать на протяжении долгого количества времени. Ну и, соответственно, попробуйте поговорить с теми франшизы, которые есть у бизнеса. Поищите в интернете сначала отзывы, потом поговорите с реальными людьми, которые уже есть, которые уже взяли эту франшизу и которые готовы будут с вами поделиться
какими-то, может быть, скрытыми моментами, которые не видно так со стороны.
Камиль Калимуллин:
Тоже у меня есть история знакомого, он выбирал франшизу, он работал одним из руководителей в крупной компании, захотел свой бизнес, предпринимательство. И у него был такой опыт, что он захотел школу английского открыть, пошел смотреть разные франшизы. Вроде бы одна понравилась, где-то он нашел информацию о ней, и пошел общаться с теми, кто по этой франшизе работает.
Вот он рассказывает, что пошел, спросил, как вообще в целом, он говорит, что нормально, все прям хорошо, работаем, все. В итоге он подписывается на франшизу, начинает работать, и у него первый год там минус. Вот он такой, блин, вроде вот все делаю правильно, да, там, значит, все минус, значит, приходит опять к этой компании и говорит, вот, блин, у меня минус, вы как работаете-то вообще? Он говорит, минус? Ну, у нас тоже минус, но вот сейчас вот уже ноль, то есть уже нормально, да, стало?
Вот, Наташ, вот как избежать такого, что ты действительно попадешь в какую-то такую историю, что она с виду вроде бы нормальная, есть все артефакты того, что это прикольно, классно и все работает, тебе сказали и даже подтвердили, как на этом кейсе я рассказал, что все зашибись там, да? Вот, а оказалось, что оно там не зашибись, вот, да.
Наталия Красильникова:
Слушайте, хороший, на самом деле, пример, Камиль, спасибо. Хороший вопрос, но я сразу оговорюсь. Франшиза — это бизнес, в котором вы совладелец. Вы не владелец независимой компании, вы совладелец. И это очень важно понимать, что вот люди юридически это проскакивают. Очень часто, когда выбирают, причем в обе стороны, надо понимать, что вы становитесь совладельцем, вы становитесь сопартнерами. Еще раз это повторюсь, это не независимая история. И компания, которая создаёт франшизу и продаёт её, развивает свой бизнес через этот инструмент, ну и, соответственно, через какие-то другие, скорее всего, тоже, и компания, которая это приобретает.
Если мы возьмём франшизную историю, связанную, в первую очередь, с розничной торговлей, потому что достаём и делимся мы про опыт розничной торговли во войске опыта в подкасте, ещё раз всё-таки повторюсь, у каждого есть свой набор прав, и этот прав ограничен теми правами, которыми обладает ваш со-владелец, со-партнер, они у вас разные. У вас, соответственно, есть обязательства у оба конца.
И это как раз позволяет оценить адекватность и нормальность этой франшизы. Вы смотрите, простая история. Основной повод для создания франшизы, это, ребята, территориальное развитие. Вот честно, там можно все что угодно рассказывать, но основной кейс, где франшиза применяется, это такое развитие на другие территории. Внутри города вы открываете эту франшизу для того, чтобы у вас было не три ресторана, а 55, или вы открываете еще 55 регионов в Российской Федерации.
В любом случае это территориальное развитие в первую очередь. И, наверное, 95% франшиз про это, по крайней мере, то, что сейчас существует в основном на российском розничном рынке. Второй момент вы здесь должны понимать вот по какую сторону вы находитесь там Пример когда это франчизи и отношения с франчизером, то есть тот кто покупает франшизу и тот кто ее предлагает.
Разработчик франшизы, владелец бизнес-модели, владелец бренда, он не отдает вам права на все на это, но он говорит ребят открываешь магазин вот здесь, открываешь его вот по таким правилам, продаешь здесь вот такой продукт вот таким способом и исполняя вот такие административные процедуры, ты получаешь примерно вот такой финансовый результат. А теперь смотрите, с чего начинается оценка со стороны профессионалов. Если я владелец бренда и мне нужно территориальное присутствие, я зарабатываю не на сумасшедших, которые мне за франшизу деньги заплатили, а я реально зарабатываю на бизнесе.
Разумно, что первое, что меня интересует, а какова маркетинговая потребность в моем продукте, модели, услуги, сервисы, вот в этой локации. Соответственно, первое, что я буду делать, скорее всего, делать за свой счет, а не за ваш, это полноценный маркетинговый анализ конкретной локации. И это очень легко видеть. На примере там очень сильных франшиз, вот сейчас этот бренд на российском рынке трансформирован во вкусные точки, они, честно говоря, мы очень опытные люди.
Мы проверяем три критерия. Первое, нам в этой локации в любом случае нужен, ну, Макдональдс тогда был, сейчас Вкусно и точка, сейчас они не продвигают уже. Хорошо, мы понимаем, что в нашем случае это не те точки, которыми мы владеем сами, это те точки, которые мы предлагаем по франшизе местным. И для этого есть обстоятельства. Почему только местные могут помочь развить весь бизнес?
Значит, второй шаг. Они начинают эту территорию исследовать, анализировать и искать наиболее интересные локации. Они смотрят, какие районы, какие точки присутствия интересуют их в соответствии с их бизнес-моделью. Но, например, Макдональдс всегда интересовались, чтобы были удачные маршрутно-транспортные пути расположения. Они прекрасно знают, что модель 4P, плейсмент, очень даже важно. И они анализируют все, что приносит человек с территории в качестве предложения.
А я могу вот землю здесь вот отвести, под строительство этого ресторана, например. Или я вот здесь могу добиться отношения аренды к конкретному ТРЦ или еще что-то. Они говорят, хорошо, то есть либо они выдают категории, вы в франшизу какого типа попадаете. То есть вы в ТРЦ идёте, вы идёте в стрит ритейл, вы идёте там в независимые какие-то формы, во что? И они сначала это анализируют. Анализируют и будут вместе с вами. Они большую часть издержек возьмут на себя и какие-то издержки скажут, ребята, это тоже ваш бизнес, рискуйте, исследуйте, давайте разбираться.
Потом у вас будет очень взвешенный разговор, вы оцените возможности и риск. И вот если с вами ведётся такая беседа, вы на входе видите оценки матрицы рисков, вы начнёте понимать, что этим ребятам реально нужна нормальная работа. Если этого нет, то вы просто очередная жертва очередных мошенников. Я скажу максимально прямо, потому что во всех остальных случаях это развод людей на деньги, в которых просто отсутствует бизнес-экспертиза. Значит, тезис 2. После того, как вы проверяете локацию, понимаете, что здесь может быть точка, встает вопрос к квалификации управленцев, управленческих команд.
Если команда управленцев никак не квалифицирует и не пытается выяснить уровень ее навыков, бегите от этой франшизы с широко открытыми глазами в другую сторону. Потому что вас должны оценить, вы должны сдать экзамены, вы должны пройти, не просто приезжайте, у вас с нуля всему обучено. Нет, вас должны оценить, насколько вы бизнесу пригодны для этой бизнес-модели. Абсолютно не все люди для всех видов бизнеса пригодны и могут научиться делать.
Это неправда, это сложно. Дальше идет оценка, и вам говорят, вот это вы можете делать сами, вот здесь вам нужны костыли в виде команд. И пересчитывается после этого финмодель затрат на содержание этой команды. Номер два — это критерий, который очень четко показывает намерения франшизы-создателя, франшизера самого, действительно в регионе работать.
Следующий момент — вы начинаете разбираться, та бизнес-модель, те цифры, которые существуют у главной родительской компании, как они вообще приземляются на вашу территорию, потому что, может быть, у вас такое громадное плечо доставки на все подряд в регионе, что у вас, в принципе, зарплаты людей принципиально не соответствуют условной московской локации. Они могут быть выше, они могут быть ниже, у вас может быть структура издержек друг от друга, у вас может реально, вот то, что мы говорим про P&L, прибыль и убытки, вообще отъехать сильно от модели родительской компании в сторону. Родительской компании должно быть интересно, потому что на базе этого она выставляет вам план продаж.
Вы взяли маркетинг, вы знаете, сколько можно продавать, вы взяли, посмотрели структурную часть, понимаете, сколько вы сможете обслужить, и после этого у вас обе стороны должно интересовать, а это вообще доходно или мы ошиблись. И вот только после этого начинается реальное подписание франшизного контракта, где родительская компания выставит вам план продаж. Этот план продаж надо обслужить, ребят, и это реально на половину кажется наймом, потому что за вас принимается огромное количество управленческих решений.
Вот если вы этих трех вещей не видите, это про все, что угодно, только не про франшизу.
Камиль Калимуллин:
Окей, Наталия, спасибо большое. Да, давайте, ребята, будем закругляться. Катя, тебе, наверное, какой-то такой вот последний быстрый экспресс вопрос, что ты порекомендуешь тем, что вот сейчас, ну, на той или на другой стороне какой-то такой вот, знаешь, там, типа, иллюзия рынка, да, то есть, там, основная иллюзия рынка, то есть, что сейчас люди думают чаще всего и что является ошибкой, вот то, с чем ты сталкиваешься с клиентами, которые приходят к тебе, там, на упаковку франшиз, там, на в целом выбор франшиз, вот, можешь какой-то экспресс такой вот там, иллюзия, основная иллюзия рынка, да, если так просто.
Екатерина Кузнецова:
Ну, сложно сказать, да, про основную иллюзию рынка, потому что я до сих пор не могу понять, у нас что с экономикой, растет или падает, вот, потому что…
Камиль Калимуллин :
Еще одна иллюзия, еще одна иллюзия рынка.
Екатерина Кузнецова:
Да, да, мы читаем все, все, ну, как бы у нас сейчас все классно с прессой, да, у нас же свобода слова, и в прессе пишется, что у нас все хорошо, все здорово, мы все контролируем, у нас очень незначительная инфляция всего 7% годовых, вот вчера мы, кстати, обсуждали, что чем ты богаче, тем больше у тебя инфляция. 7% годовых это действительно у картошки и у морковки. Но глобально, если мы пытаемся оценить всё, получается, что вроде как всё классно.
С другой стороны, мы же тоже чувствуем сами, жить-то нам стало немножко сложнее, мне кажется, чем год назад или два года назад.
Камиль Калимуллин :
Мне легче, не знаю, как тебе.
Екатерина Кузнецова:
Тебе легче, да? Короче, нам нужно переезжать в Ульяновск, Потому что легче и здоровее, потому что в Москве цены растут бешено.
Наталия Красильникова:
Ну да, ипотека в 43,5%, это, конечно, весело.
Екатерина Кузнецова:
Что, 3,5%?
Наталия Красильникова:
43,5% ипотека на прошлой неделе засветилась у Совкомбанка. Ну да, нельготная, да, там.
Екатерина Кузнецова:
Да-да. Поэтому, мне кажется, основная иллюзия веры рынка заключается в том, что у нас все хорошо. С одной стороны. С другой стороны, есть тоже потребительский спрос, который разгоняет инфляцию. И вроде действительно получается, что все хорошо, раз люди деньги тратят. Но тут я внимательно бы смотрела, какие люди деньги тратят и на что люди деньги тратят. То есть у нас не расцветает экономика, у нас не прет все.
Но есть сегменты, которые действительно чувствуют себя отлично, чувствуют себя хорошо. И вот нужно очень внимательно смотреть, куда ты готов сейчас выйти. Вот, например, сейчас последняя информация по кофейням в той же самой Москве, что кофейни уже не растут. То есть сейчас брать франшизу кофейни, наверное, это будет самоубийство в Москве, хотя, в принципе, кофейни чувствовали себя плохо уже достаточно долго, кофейный бизнес был сильно нерентабельным, то есть он давал какие-то очень маленькие проценты, по заработку он очень долго окупался.
Вот сейчас он уже просто привстал, люди уже не расширяют предложение, но в принципе куда больше-то у нас уже такое количество кофеин, что уже, в общем-то, столько не выпьешь кофе, сколько у нас этих кофеин. Поэтому нужно очень внимательно смотреть сегмент, нужно внимательно смотреть целевую аудиторию, как Наташа правильно тоже сказала, именно в вашем городе, что происходит. Потому что, возможно, там во всей стране так, а у вас по-другому. Возможно, во всей стране конкуренция идет с федеральными сетями, а у вас не идет, да, и так далее, и так далее.
То есть просто оставаться бизнесменом, искать рыночные возможности, держать открытыми глаза и уши, и, конечно, включать голову, когда ты подписываешься под какой-то партнерский контракт на много-много лет собственными деньгами.
Камиль Калимуллин :
Спасибо, Катя, да. Наташа, к тебе есть такой же вопрос, иллюзия рынка, то, что ты слышишь, и то, что является неправдой. Вот от ребят, кто говорит.
Наталия Красильникова:
Я, в рамках того, что я, в принципе, визионер, да, я возможности вижу каждый божий день. Для меня открытием 2024 года стало следующее. Я вижу гигантское количество компаний, которые покупали франшизное право брендового присутствия. Со стороны это вообще выглядит как брендированный магазин, но они не являются правом собственности бренда с той стороны. В основном это бренды иностранные. Куча этих несчастных пострадавших, по-другому это не называется, оказались в обнимку с франшизным контрактом без поставки товара в полку.
Я рекомендую посмотреть на этот тренд, причем мне очень понравилась позиция, У меня сейчас очень много ребят, с которыми мы беседуем в таком ключе, они говорят, а что делать? То есть они не снимают вывески бренда, и бренд, в общем-то, ничего не может с этим поделать. Они не убирают брендовые витрины и выкладывают туда все, что смогли купить.
То есть они пошли в такое, ну у нас же есть бизнес, у нас продавцы, у нас водители, бухгалтерия, логисты, закупщики. У нас процессы какие-то были налажены. Случилось страшное. Сменилась продуктовая линейка, и франшизер оказался на чистом рынке без бизнес-модели, без продуктовой линейки, без построенного маркетинга.
Камиль Калимуллин :
Но с брендом. Но с брендом. Но с брендом.
Наталия Красильникова:
Как бы. Но не как бы. Он оказался в этих обстоятельствах, и закон ни с одной стороны не регулирует такие обстоятельства. Это действительно юридический бред, потому что и тот, кто создал франшизу и отдал ее на этих правах, он ее назад отозвать не может. Он же нарушил условия контракта, он перестал поставлять. Сделать с этим ничего не можно, он не может заставить снять вывеску. Вот под этой вывеской продается что ни попади. И сейчас люди говорят, слушайте, а как бы так, вот они привозили, мы вот это так продавали, наших продавцов тренировали.
Вот туда отвернуть невозможно, мы понимаем, а делать-то что? То есть как бы из этих вещей, из всех операционных, очень сложно выйти. Потому что розничная торговля — это операционный бизнес. Он вам что-то приносит и кормит вас, когда обороты крутятся. Когда обороты по какой-то причине перестают крутиться, вы говорите, слушайте, я клиентов прикормил приходить в точку, они приходят, мне им надо что-то предлагать, а что? Я вижу, что, конечно, в этот момент времени для тех компаний, кто хочет занимать места на рынке, кто хочет развиваться, можно подумать и сделать какие-то форматы мягкие. Нельзя прийти и сказать, так ты это все выкинь, купи новую франшизу, давай начнем. Нужно искать какой-то формат перехода, потому что у людей действительно дефицит, очень высокие процентные ставки, это дефицит денег на доп. кредиты, чтобы что-то другое начинать. И вам нужно, условно, взять это старое оборудование и как-то так переделать, чтобы выглядеть к новому, в соответствии с новым брендом.
Это достаточно нетривиальная задача. Мне кажется, я вижу возможности по рынку, что для производителей это гигантская экспертиза, люди, которые уже научились продавать, которые могут сейчас продавать ваши новые бренды, товары, марки, но вы хоть что-то сделайте. Для тех, кто сейчас заходит в бизнес, вы как бы очень внимательно отбираете, думаете, может быть, вам в этих обстоятельствах легче сделать свою собственную историю, чем стать франшизером. А может быть, вам все-таки выгодно выбрать поставщика, но быть уверенным в том, что он обеспечит вас поставкой, и прописывайте штрафные санкции за то, что вам не поставляют товар.
Мне кажется, этот урок рынок выучил.
Камиль Калимуллин :
Спасибо, Наталия. Спасибо, коллеги. Сегодня у нас был 155 выпуск. Говорили о франшизе. Франшиза как способ развития бизнеса. Подписывайтесь на нас в соцсетях, слушайте наши эфиры. Огромное спасибо всем. Пока.