Ключевое:
История с бетонными плитами, где один оптовик продавал товар дешевле, чем производитель отдавал его официальным дилерам, или кейс со смартфоном, который в онлайн-магазине был на 32% дешевле, чем в офлайн-салоне — это симптомы одной болезни. Производители теряют контроль над ценообразованием, девальвируя собственный товар и разрушая партнерские каналы.
По мнению экспертов подкаста «Авоська опыта», корень проблемы — в погоне за краткосрочными операционными показателями в ущерб долгосрочной стратегии.
Почему это происходит?
- Срочность против стратегии. В конце квартала или года отделы продаж любой ценой пытаются выполнить план. Самый простой способ — «слить» товар в каналы дистрибуции с огромными скидками. Это убивает маржу и ценностное позиционирование бренда.
- Дисбаланс в каналах. Крупный ритейл получает максимальные маркетинговые бюджеты и скидки. Но когда тот же ритейл начинает торговать «оптом» или товар с большими дисконтами попадает на маркетплейсы, возникает перекос. Официальные дистрибьюторы и мелкие розничные точки не могут конкурировать с такой ценой и теряют интерес к товару.
- Слабость бренда. Если продукт не имеет четкого позиционирования и уникального ценностного предложения (УТП), единственным аргументом для покупателя остается цена. Это втягивает в бесконечную ценовую войну, где все проигрывают.
- Некомпетентность. Часто производители не понимают разницы между бизнес-моделями дилера, дистрибьютора и ритейлера. Они не управляют отношениями с партнерами, позволяя им действовать так, как выгодно им, а не бренду в целом.
Что делать? Стратегия возврата контроля
- Инвестируйте в бренд, а не в скидки. Яркий пример — компании like Procter & Gamble. Они вкладываются в маркетинг, узнаваемость и прямое взаимодействие с потребителем, что позволяет им не участвовать в гонке скидок и сохранять премиальное позиционирование. Сильный бренд — это ваша сила в переговорах с любым каналом.
- Знайте своего клиента и персонализируйте взаимодействие. Современный тренд — уход от массовых скидок к точечным предложениям и сервису. Создавайте ценность не через цену, а через опыт: персональные рассылки, программы лояльности, экспертный контент, качественное обслуживание. Потребитель готов платить больше там, где его понимают и ценят.
- Выбирайте партнеров осознанно и управляйте отношениями. Не работайте с теми, кто демпингует и разрушает ваш рынок. Четко прописывайте правила игры: рекомендованные розничные цены (РРЦ), условия по промоактивностям. Ваша задача — сделать так, чтобы каждому звену в цепочке (дистрибьютору, ритейлеру) было выгодно продавать ваш товар по адекватной цене.
- Не лезьте не в свой масштаб. Небольшим производителям не нужно сразу рваться в федеральные сети или на крупные маркетплейсы. Сначала завоюйте лояльность на локальном рынке, отстройтесь от конкурентов за счет сервиса и качества, создайте комьюнити. Маркетплейс для маленького бренда — это скорее инструмент маркетинга и узнаваемости, а не канал для сверхприбыли.
- Развивайте прямые продажи (D2C). Свой сайт, соцсети, CRM-система — это ваш суверенитет. Канал, где вы полностью контролируете и цену, и коммуникацию с клиентом. Это ваша страховка от диктата крупных площадок.
Главный вывод: Ценовой хаос — это не приговор, а следствие системных ошибок в стратегии. Вернуть контроль над ценой можно только через укрепление бренда, глубокое понимание потребителя и выстраивание партнерских, а не спекулятивных отношений с каналами сбыта. Перестаньте быть заложником сиюминутных объемов и начните строить долгосрочную ценность.
Аудиозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 20
Спикер 3:
Поехали. Добрый день. С вами 33-й выпуск «Авоськи опыта», подкаст про розничную торговлю. С нами сегодня в гостях Дмитрий Латизенко, бизнес-консультант компании Терра Датта. Дмитрий работал как на стороне ритейлера, так и на стороне производителя в таких компаниях, как «Метро», «Лента», «Хенкель», «Сарали», «Тетрапак». То есть у него есть огромный опыт бизнеса как с одной стороны, так и с другой стороны.
Тема нашей сегодняшней встречи — это регулирование цен производителей или розничной стратегии производителей. С вами, как всегда, в эфире также Камиль, Наталья и я, Екатерина. Я немножко сейчас расскажу вводную, почему мы все-таки решили взять эту тему, поскольку, мне кажется, ей недостаточно многого внимания уделяется в формировании стратегии производителей.
Вот у меня, например, был такой антикризисный случай, когда компания, которая производила бетонные плиты, считала, что это необязательно делать, соответственно, кому, за сколько смогу продать, за сколько и продам. У нее, соответственно, была система дистрибуции, где были оптовики, соответственно, эти субдилеры. Субдилеры получали цену, отпускную цену на товар, то есть ту, которую им давал завод, выше, чем один из оптовиков предлагал уже в интернете конечным потребителям.
Причем субдилеры были заинтересованы в том, чтобы продвигать этот продукт. Продукт не сильно был известен в регионе, это Краснодарский край. Они рассказывали потребителям о том, какие хорошие свойства есть у продукта, чем он отличается от кирпича и почему имеет смысл выбирать его, а не кирпич. Оптовику было все равно. Ему было что ему было все равно чем торговать что кирпичом что газ бетонными блоками вот и соответственно фактически один человек рушил всю систему потому что
делером становился неинтересно поскольку да они образовывали потребителя да они рассказывали о продукте, но потом люди приходили в интернете покупали этот продукт по очень очень низкой цене у компании которая не за не собиралась складываться не временем не ресурсами деньгами в этот продукт. На самом деле, скажу честно, проект прошел достаточно быстро, когда мы выяснили эту ситуацию. Как только человека выкинули из цепочки распределение товара, у компании все пошло на лад и в итоге они распродали весь свой сток и сейчас уже построили вторую линию по производству газобетонных блоков.
Это один пример, который в общем-то показывает о том, что цены это очень важный момент этому при помощи политики формирования цен можно разрушить вообще практически все либо наоборот построить себе хорошие продажи второй пример который наверное я приведу и спрошу как раз от нашего
приглашенного гостя дмитрия что он может порекомендовать произошел со мной буквально вот на днях я хотелось купить новый телефон samsung s21 пришла в магазин в магазине мне не дали никаких скидок более того сказали что рассрочка на самом деле как бы бесплатная, но рассрочка все равно будет стоить от 13 до 18 процентов от стоимости цены. Мой телефон в стройдоме потеряли, потому что он был там в избитом стекло. В общем, я ушла вся расстроена, думаю, что ладно, отложу покупку.
И совершенно случайно зашла к ним на сайт по другой причине. На сайте обнаружила следующее, что они на этот телефон дают скидку 10 процентов. Параллельно они предлагают еще два продукта на сумму от 20 процентов от стоимости телефона. Они предлагают рассрочку, причем это рассрочка не только бесплатная с точки зрения банковских процентов, она еще компенсирует эти 13−18 страховки, про которые мне говорили в магазине, то есть фактически общая сумма скидки составила 32 процента.
Причем мы прекрасно понимаем, что операции интернет-магазина, они по затратам сильно ниже, чем операции рочистой точки в крупном торговом центре в Москве. Вот, на мой взгляд, здесь есть какая-то проблема, Дим, поделись, пожалуйста, своими мыслями на эту тему. Это нормально, что 32% предлагается в интернете и ничего не предлагается в рознице?
Или, в общем-то, там есть какие-то, может быть, разные функции у этих розничных точек? Вот я не поняла, что произошло, честно скажу.
Спикер 2:
Кать, ну я, наверное, могу ответить на это следующим образом. Это типичная проблема, которая сейчас сложилась у производителей и продавцов в любых, по сути дела, каналах. Наверное, больше касается FMCG. К технике меньше этот кейс, для меня это более странно, потому что сейчас техника, в общем-то, все больше и больше переходит продажами в интернет и пытается ее всеми способами уравнять со всеми возможными доступными ценами.
То есть магазины оффлайновые точки стараются прировнять по цене к интернет-магазинам. Я не знаю, слышали вы или нет, но Медиамарк Сатурн после пандемии сказал, что они закрывают, по сути дела, все свои магазины в Германии и будут торговать исключительно через интернет. Соответственно весь оффлайн Медиамарк Сатурна, крупнейшая продавца бытовой техники, электроники в Германии, переходит полностью в онлайн.
Потому кейс, который у тебя случился, он странен, а вот история о том, что разные каналы сейчас страдают тем, что между ними нет порядков взаимодействия, это, наверное, очень распространенная ситуация. Поясню, допустим, более четко на примерах, которые есть с ритейлом. Ритейл сейчас занимает огромную там лидирующую роль в продажах большинства производителей. Там идет прямое взаимодействие с покупателем и туда производители вкладывают максимальное количество скидок, внимания и маркетинговых активностей, что отражается на цене.
При этом при всем у нас все-таки рынок еще не на 90 процентов представляет из себя современную торговлю и есть большое количество каналов, которые дистрибьюторы должны, могут и вынуждены продавать товар для того, чтобы он покрывал все каналы продаж и все возможные точки соприкосновения клиента с товаром.
И получается такая картина, что дистрибьюторы вроде как обеспечивают только логистическую составляющую, не должны бы получать большие скидки, потому что ну как бы не за что. Логистика стоит не так дорого, маркетинга в этом канале нет, ваша задача только довести товар. При этом при всем, когда наступают какие-то критические дни, они наступают практически у всех производителей в конце квартала, а иногда и в конце месяца, а в конце полугодия еще больше критические дни, когда не хватает продаж и всем срочно нужно куда-то продать.
Что делают? Продукт под какими-то различными маркетинговыми активностями заливают в канал дистрибьюторов, частью на сток, частью под дисконты для того, чтобы его через канал опта и дистрибьюции распродать. Но аналогичную историю делает и ETL на текущий период времени. Если вы посмотрите, Митро Кашенкери торгует оптом, Лента торгует оптом.
Если вы посмотрите, оптом торгует и Магнит. Оптом торгует практически любая из крупных сетей. Есть оптовой канал, в котором есть какие-то игроки, которые продают, который, вернее, получает продукт по оптовой цене, то есть ниже даже того, что продается на полке в магазине с большими маркетинговыми дисконтами и разъезжается по рынку. И вот тут-то и возникает нюанс.
Оптовому каналу таких скидок не дали, а розница в опт может торговать дешевле и происходит некоторое искривление рынка в разную сторону. Сначала дистрибьюторы где-то, есть такое слово подлили. Где-то, допустим, после этого произошла какая-то активность и розница на рынок выплеснула товар по более дешевой цене. И этот контроль у производителя он теряется.
То есть ты девальвируешь товар на рынке, потому что ты постоянно уходишь вниз, гоняясь за целями большей доли рынка, большего объема продаж, которую необходимо показать своему менеджменту, руководству и владельцам или акционерам, это все загоняет сам по себе товар в ситуацию, когда у него девальвируется цена.
Спикер 3:
Скажи пожалуйста, получается, что сам производитель в общем-то портит себе жизнь на будущее, то есть по идее с одной стороны он должен контролировать, потому что когда-то пришло перекос, я так понимаю, что это не позитивно, а негативно и в итоге получается, что в угоду к каким-то операционным задачам стратегически компания тебе подрубает суп на котором сидит.
Спикер 2:
Ну это так и есть, это так и есть, то есть эта тенденция она наметилась, она очень различна от производителя к производителю, я сейчас эту тему затрону, но картина такая, что в угоду операционным показателям, которые необходимо выполнять, ты действительно производишь активности, которые не маркетинговые по большому счету, а активности, которые портят тебе маркетинговое позиционирование товара на рынке.
Два примера, хороший, допустим, и другой. Хороший пример, скажем, это компания Procter & Gamble, которая, владея огромным количеством взаимодействий со своими покупателями, вкладывая огромное количество денег и бюджетов в маркетинг товара на всех возможных площадках и каналах, по которым она взаимодействует с покупателем, в итоге ритейлерам крупных дисконтов на свой товар, по сути дела, никогда не предоставляет.
То есть все их промоушены по основной части товара, за исключением ряда категорий, они не очень глубоки. Почему? Потому что у них, кроме ритейла, есть огромное количество точек взаимодействия с покупателем, в которых они предоставляют им небольшой дисконт и продают товар с большим маржором в связи с тем, что его хорошо знают товар, его хорошо промотируют, он высокого качества.
Этот товар покупается, грубо говоря, как все любят сказать, и так. Но это не так, это очень большие усилия маркетинга на его продвижение.
Спикер 3:
То есть, получается, у них сильный бренд, и за счет этого они могут регулировать вот как раз вот такие моменты.
Спикер 2:
Совершенно верно. Это сильный бренд, это сильный маркетинг, это хорошо обученная команда продаж, это хорошо сбалансированные цели по продажам в каждом из каналов с пониманием, какой канал перспективен, какой не перспективен, когда он может принести. И ты работая во всех этих направлениях над товаром, над маркетингом, над командой, над мотивацией, над бонусами и скидками своим партнерам, ты минимизируешь необходимость решения срочных каких-то задач, когда у тебя что-то нужно срочно продать путем слива товара по дешевой цене.
Если у тебя какая-то из частей этого бизнеса проседает, у тебя немотивированная команда, сколько угодно ты можешь давать дисконтов, организовать маркетинговые акции.
Если не в состоянии или не мотивирован продукт правильно в каждом из каналов продать, у тебя начинают проседать продажи, ты начинаешь принимать меры в других частях и подразделениях, что, собственно говоря, обычно заканчивается снижение цены, потому что нужно что-то резко сделать. Если у тебя производство несовершенно, ты опять, получается, вынужден решать вопросы своего производства, которое не вовремя, некачественно, не своевременно что-то производить или поставлять, тем, что ты нагоняешь эти просадки в операционном бизнесе путем резкого увеличения взаимодействия с покупателем опять же за счет цены, ты не в состоянии оперативно компенсировать это в маркетинге.
И стоит одному из этих кусков просесть, у тебя начинаются сложности, которые ты вынужден реализовать через понижение цены и наращивание объема. Но стоит тебе как компании, которая может быть не владеет таким сильным брендом, не владеет таким совершенным производством, чем-нибудь еще, потратить усилие на
то, чтобы мотивировать команду или систематизировать свои продажи, ты можешь резко увеличить себе товарно-денежный поток, который использовать в те зоны, которые ты считаешь следующими для развития в маркетинг товара и тем образом наращивать с низкой базы, грубо говоря, позиционирование бренда, его знаний, его узнаваемость. Вот, наверное, так, Катя.
Спикер 3:
Ну, то есть, получается, да, что как бы не в канал вкладывать, да, а в конечный потребитель. Примерно об этом речь идет. Хорошо. Да, конечно. Смотри, Наташа, Сейчас у меня вопрос к тебе будет. Вот скажи, ту ситуацию, которую я писала, 32% скидки в розничном канале в интернете на достаточно дорогой продукт — это на самом деле очень сильное нарушение ценового позиционирования.
Но мы сейчас же все потихоньку перетекаем в онлайн, и мы очень много говорим, что большая часть продаж будет происходить в онлайне. Вот как тебе видеться будущее всего этого, ну понятно, что я хочу, чтобы ты все-таки прокомментировал кейс, потому что он действительно странный и расскажи, как тебе кажется это будет происходить, взаимодействие вот этих двух каналов, должны бы там цены одинаковые, разные понятно, что розница денег больше тратит на физическую розницу, чтобы жить, да, и мы все равно ходим в физическую розницу
потому что я сначала подшла, потрогала телефон, поговорила с консультантом, я посмотрела, мне рассказали все плюсы-минусы после этого я купила его в канале, который мне не показал никакую услугу с 32-процентной скидкой.
Спикер 4:
У меня другое мнение, честно говоря, на эту тему, я не думаю, что содержать офлайн-розницу в далекой перспективе будет сильно дешевле, чем онлайн-розницу, я все-таки за то, чтобы бренд, наверное, всецело оценивал свои усилия, потому что иначе мы там договоримся, что производство вообще содержать невыгодно, а продавать одни миражи вместо продукта мы не можем. Поэтому, наверное, корректнее говорить о том, что стратегия ценообразования зависит в целом от стратегии вообще развития компании, в целом от стратегии развития бренда.
В данном случае, ну, конкретное частное решение, которое принял там человек, может быть, до конца, не понимающий все механики, да, и оно просто не совсем корректно. Вообще, для меня, например, неправильно, когда цена на один и тот же продукт зависит от канала, в котором она представлена. Обычному потребителю это непонятно и, в общем, не особо нужно с этим разбираться.
Сегодня достаточно много примеров, когда «закажи товар, получи через 15 минут в физической рознице», да, и цена интернет-магазинов, ну, интернет-канала, да, часто дешевле, чем цена просто прийти купить с полки. Я думаю, что это ситуация временная и в стратегической перспективе разницы не будет. Мы можем наблюдать эту тенденцию на примере других стран, да, то есть цена выровняется, вот, и я считаю, что со стратегической точки зрения, вопрос важен не канала, в котором мы делаем выбор, вопрос важен того, насколько продукт отвечает моим ожиданиям, как потребители.
Я его куплю за определенную цену, но с точки зрения работы как консультант, например, с компанией, я скажу такую историю. Зачастую из-за недостатка опыта, из-за того, что Дмитрий озвучил, как причины, товар не того качества, еще чаще просто несинхронно выполняет производство заказа и они вообще, в принципе, Есть организации производства, например, отгрузок и поставок этого товара в сети, совершенно неважно, в оффлайн или в онлайн, что не сбалансирован маркетинг и продажи, не мотивированы люди, и вообще многие вопросы не проработаны между стратегией и операционной деятельностью.
То есть они просто не прописаны, и люди принимают решения, как умеют в конкретной острой ситуации. Поэтому появляются, конечно, просто, откровенно говоря, ошибки.
Если поговорить и сравнить, например, работу какой-то компании-производителя с дилерским каналом или с оптовым, например, и посмотреть, что они предлагают ритейлу, такое ощущение, что они вообще не понимают очень часто разницы между бизнесом дилера и бизнесом ритейлера. И это действительно имеет место часто на рынке быть. Уровень компетенции растет, люди потихоньку начинают друг друга слышать, поэтому разговоры о некой единой стоимости продукта на полке для конечного потребителя, они имеют место быть.
Конечно, у каждой сети свое позиционирование, если ваше позиционирование продукта и позиционирование сети ориентировано на одни и те же целевые аудитории, то никакого смысла создавать конфликт между каналом сети и своими собственными решениями или решениями завязанными на оптовика, его просто не имеет смысла делать. То есть если вы продаете оптом и при этом вообще не понимаете, какой бизнес ведет ваш партнер, считая, что он дальше окажет сервис и перепродаст, будет рекомендовать
конечную розничную цену конечному розничному производителю, а в этот момент он берет и просто делает там цену дешевле, выходя в розничный рынок сам как конечный продавец. В данном случае задавайте вопросом, а как вообще у вас устроены политика и правила работы с вашими партнерами? Что вы вообще контролируете в этом и чем вы вообще в этом управляете? Мы не можем навязать цену ритейлеру, у нас нет такого законодательного права, но рекомендовать имеем полное право.
А вот уж извините меня, сворачивать или разворачивать партнерство с конкретными компаниями, это уж точно зависит от нас, как от производителя. Мы вполне можем поставить в сто подгрузки конкретный канал, и у нас тоже есть своя сила и своя власть в этом смысле влиять на то, что происходит там на рынке. Но опять-таки, если ваш партнер грамотно продает ваш продукт, И действительно, вы вместе обсуждаете, каким образом это выставить, выложить, объяснить, как научить пользователя этим пользоваться товаром и так далее, да? Какой смысл там рушить это отношение? Каждый должен зарабатывать свою маржуну в своем этапе.
Это должно быть интересно и выгодно и производителю, и продавцу. Если в этой цепочке кто-то страдает недальновидностью, да? Понятно, что эти отношения просто, ну, достаточно быстро закончатся. То есть, если вы, как производитель, считаете, что вы сделали гениальную вещь, произвели товар и продать его, как в розницу очень легко. Ну попробуйте, откройте свой электронный магазин и научитесь продавать.
Вы все поймете, что это очень такой операционный бизнес, который никаких там сумасшедших денег не зарабатывает. Зарабатывают все достаточно крупно. Поэтому я думаю, что это выровняется, и на мой взгляд, это все-таки придет к единой политике ценообразования. Через какой-то период времени кусок людей от канала онлайн уйдет, и все будет работать так же, как и во всех других практиков последние 60 лет?
Спикер 3:
Ну, наверное, да, я соглашусь, что, пожалуй, движение должно быть, но если мы сейчас посмотрим на ситуацию, которая сложилась на данный момент, например, вот возьмем направление косметики, возьмем одного из лидеров рынка, а может быть и лидера рынка компании Литуаль, которая раньше делала скидки два раза в год, сейчас она скидки делает чуть ли не раз в месяц, и в общем-то
скидки достаточно глубокие, на дорогие продукты они прям очень глубокие, там до 50 процентов скидки идет, вот, хотя, в общем-то, розничные каналы достаточно долго существуют уже на рынке, до сих пор, видишь, не обучили. С другой стороны, мы там можем посмотреть на ситуацию онлайн, в которой достаточно сильно доминируют маркетплейсы.
Маркетплейсы тоже такая разработка недавняя, занимают они большую долю рынка, да, то есть мы можем сколько угодно говорить, что мы там с нашим партнером договоримся, но вот marketplace — крупный грот, мы производители, мы явно меньше, чем marketplace, просто очевидно, да, потому что у них огромные обороты. Они задавляют производителей давать скидки, они, либо они сами ставят эти скидки, то есть они на самом деле очень сильно рушат ситуацию на розничном поле. Вот, например, я сейчас недавно пыталась купить себе лампу, у производителя она стоила 11 тысяч, а у Азана он стоил четыре тысячи.
Вот у меня теперь вопрос к Камиле. Камиль, как ты думаешь, вообще возможно ли урегулировать таких партнеров, как Marketplace? Для меня это вообще что-то такое необщающееся, недоступное, не понимающее никаких стратегий, нацеленные исключительно на свои интересы.
Спикер 1:
Всем привет. Действительно, у меня друг позавчера что-то обратился, вообще отгружал-отгружал в marketplace один, и потом раз-таки типа API какой-то изменилась, и в общем теперь он не может отгружать, нужно новые карточки создавать. В общем, действительно, marketplaces несут определенные риски при работе. Вот многие помнят, что полгода назад они запустили скидки без согласования, и в общем-то в договорах все это прописано. И я поддержу тезис, который Наталья, и Дмитрий, и Катя тоже сказали, то есть прямая коммуникация с нашим клиентом.
Если ты этот бренд будешь искать не у них, не в маркетплейсе и, соответственно, маркетплейс не сможет диктовать тебе условия, то ты сможешь всегда, как производитель, как продавец, работать на этом рынке. Если же ты зависим от маркетплейса, рано или поздно этот канал, если он у тебя основной, все равно там будет конкуренция. И конкуренция, понятно, что если товар, общий спрос, она скатится в конкуренцию по цене, конечно же, любой производитель, мелкий, проиграет в этой игре.
И поэтому здесь стратегия, мне видится, как кое-что. Первое, ну понятно, мы работаем с разными каналами, понятно, что для кого-то Marketplace сейчас хороший канал, понятно, что мы назначаем цену и учитываем все риски, связанные с этим каналом, как вот коллеги сказали, что что-то ты можешь контролировать, а что-то ты не можешь контролировать, и выстраивание коммуникации с клиентом, то есть это ключевая стратегия, с которой нужно работать.
Как это делается, ну понятно, это свой бренд, свой e-commerce, это база клиентов, это определенные активации продуктов, то, что делают многие производители, когда ты покупаешь и у тебя купончик внутри продукта, ты активируешь, ты регистрируешься у производителя, который дает тебе поддержку, который дает тебе другие штуки, которые заставляют тебя с этим брендом общаться.
Поэтому, если говорить о цене, в целом я поддерживаю тезис, что цены выровнятся, в итоге все научатся работать с разными каналами, научатся работать омниканально, то есть видеть как тот или иной канал работает и в итоге корректировать косты либо цену, исходя из того, что в итоге нужно получить на рынке и так далее. Мне кажется, что вот электронная коммерция, то, что в онлайне сейчас происходит, это больше от недостаточности компетенций, а того, что просто не от понимания, как это работает.
То есть такой подход, что давайте у нас будет розница офлайн, и они свои косты там прилепят, и тогда цена будет такая. И онлайн это типа какая-то отдельная история, там другие клиенты, нет, клиенты уже одни и те же, И они покупают и там, и там, это очень сейчас популярно. Одни ребята, знакомые тоже, у них даже дошло, знаете, до чего, что они, ну давайте не будем вообще в онлайне продавать, чтобы типа наши клиенты не сравнивали наши цены, но понимаете, все равно это все такое бесперспективно, то есть все равно люди пойдут в онлайне, в онлайне будет рост, если ты не будешь в онлайне, то продаж у тебя не будет.
Поэтому мультиканальность, единая стратегия, учет и компетенция, которые помогут правильно выстроить работу в цене.
Спикер 3:
Ну да, я согласна, что игнорировать онлайн нельзя, потому что если тебя не будет в онлайне, тебя не будет нигде, есть такое выражение. И фактически при этом согласна опять же с тем, что сейчас онлайн-торговля очень некомпетентная, молодая, люди не думают о том, что происходит, не думают о стратегиях. Вот историю про маркетплейсы. Как я уже говорила, два человека за прошедшие две недели мне рассказали, что сейчас такая горячая точка поставить продукты в маркетплейсы.
Это люди, которые не являются ни производителями, ни розницей. Они просто знают, что там можно денег нагреть и хотят вот это вот схватить, прихватить и с этим поработать. У меня, наверное, будет вопрос к тебе, Дмитрий, на тему того, как выходить из этой ситуации, потому что мы знаем, что существуют уже многие такие категории, типа косметики, типа продуктов по уходу за домом, где промо, ценовое промо достигает до 90% продаж.
Скажи, что делать, как выходить из этого клише, из этого пике, как возвращаться в нормальные ситуации, в нормальную продажу?
Спикер 2:
У меня здесь ответов, наверное, готовых нет, есть одно понимание, куда это может двигаться, а с другой стороны, конечно, в волшебной перелине. И сказать о том, что можно это быстро закончить, это быстро закончить нельзя, потому что для этого нужна договоренность, наверное, всех компаний между собой
о том, что мы не делаем больше таких промо, глубоких не уходим никуда, но это, а, картельный сговор, б, это сговор зафиксировать позиции этих компаний на рынке в том состоянии, в котором есть. Скажем, Procter & Gamble владеет 50 процентами рынка, а Henkel 25. Если мы прекращаем делать эти промо для того, чтобы привлечь людей к себе, то мы эту долю рынка фиксируем, к чему, наверное, ни одна из компаний готова не будет.
Что видно? Это вот видно, наверное, то, что персонализация взаимодействия с клиентом, будет позволять шаг за шагом уходить от необходимости проводить глубокий промо. Чем больше ты знаешь своего потребителя, чем больше ты понимаешь, где предлагать ему взаимодействие с собой и предлагать это взаимодействие за меньшие деньги, за меньший дисконт, потому что ты оказываешься интересен в этой точке
зрения, ты чем-то в этой точке продаж, чем-то ты заинтересуешь клиента лучше, окажешь какой-то сервис, который может быть дешевле тебе, чем предоставление глубокой скидки. Вот так ты можешь наращивать долю прямого взаимодействия, снижая важность какого-то из каналов, в котором у тебя проходят глубокие дисконты для покупателя. И вот этим постепенным движением эту зависимость от промо можно будет убрать.
Почему? Есть, наверное, исследования уже после ковидные ощущения, которыми люди делятся из крупных корпораций, там Данхамби об этом рассказывает тоже из ресерч. Говорящий о следующем, что на маркетплейсе мне неинтересно делать покупки там таблеток на скафе, скажем, для своей кофемашины. Почему? Потому что я там вынужден ковыряться среди огромного количества товаров, что-то выбирать.
Это такой масс-покупка. В то время, когда на скафе, на своем сайте состояние, беспечатные интересные там поход за покупкой, сопряженность с выяснением, что такое кофе, как какое, что я могу попробовать, что-нибудь предложить дополнительно, но там не будет дисконта. Но мне это интересно, потому что я вовлечен в это взаимодействие, и это вовлеченность организует мне компания. Она даст на мне это по регулярной цене, может быть, с дисконтом 5%, но не 50 и не 70, как это происходит в ритейле. И это уже является трендом, и многие компании все больше и больше выходят на это персонализированное взаимодействие.
Опять же, то, о чем мы говорим. Вот же Проктор, посмотрите Филлипс, никогда нет его продуктов в каких-то глубоких дисконтах, но у них прекрасный сайт, у них прекрасное взаимодействие с тобой, которое постоянно фуллапит, а что ты купил, а не хочешь ли ты вернуться, не навязчиво, здорово, никогда нет дисконтов, которые происходят 10−15% от стоимости товара.
Никогда. Соответственно, вот оно направление, это Персонализация — это понимание своего покупателя и это усиление взаимодействия в тех каналах, которые являются равными и перспективными на основании твоего понимания клиента. Вот, наверное, мое понимание того, как это будет и как это должно быть сделано, но стоит принять во внимание, что это будет требовать больших усилий от всех компании.
Маркетплейсы, которые являются всего лишь точкой расширения покрытия взаимодействия с клиентом, не являются панацеей на текущий период времени. Они как раз уменьшают твое персонализированное взаимодействие с этими клиентами, потому что ты один из 300 миллионов товаров, которые там представлены. Это облегчает тебе работу.
А для того, чтобы знать клиента, тебе нужно усложнить свой маркетинг, усложнить свое понимание, только после этого ты способен будешь продавать дороже.
Спикер 3:
Да, спасибо, Дима. Наташа, ты можешь дать какой-нибудь совет, чтобы ты начала бы по исправлению ситуации с ценой?
Спикер 4:
Ну в качестве кого? В качестве производителя?
Спикер 3:
Производителя, конечно, мы говорим, потому что производителем прежде всего. Что розницы? Розницы, ну окей, ну потеряли они один продукт, но сдох он, и они с другим будут работать, с ним-то все равно, этого задача, это проблема производителя, на мой взгляд, ничья больше.
Спикер 4:
С точки зрения того, что работать или не работать с маркетплейсами, как и со многими, допустим, федеральными ритейлерами, здесь, во-первых, нужно понять для себя простой вопрос, того ли вы масштаба того, чтобы идти в такие каналы. То есть, на мой взгляд, одна из ключевых ошибок небольших производителей — это попытка зайти в какие-то грандиозные каналы с грандиозными объемами.
То есть все-таки нужно понимать, что такого масштаба рост, он требует огромного количества решения внутренних организационных вопросов в компании, и очень часто компании к такому масштабу нет, просто нет людей, способных этот рост сопровождать. То есть я не считаю какие-то каналы плохими или хорошими, я считаю, что все зависит от вашей позиции. Как Дмитрий тоже отмечает, есть успешные бренды, посмотрите на то, как они работают.
Конечно, какие-то вещи неочевидны извне, если я, например, небольшой производитель, я вообще считаю, что не нужно идти ни к федеральному ритейлеру, ни к маркетплейсам, ни к каким-то федеральным онлайн-ритейлерам. Это просто не имеет смысла. Вы сделайте свой бизнес, поймите четко свою нишу, поймите, в какой территории вы можете работать, предложите своему потребителю дополнительный сервис, который будет ему интересен и важен, предложите некое информационное сопровождение, создайте свое комьюнити. Когда это не стоит задачи там делают грандиозный всемирный масштаб, масштаб на уровне всей страны, например, европейской, уральской части.
Как правило, как раз это хорошо работает, это можно относительно небольшим количеством людей в вашей команде сделать качественно. Когда вы качественно завоюете истинное отношение к вашему бренду, вот тогда уже начинаете думать о развитии масштабирования своего бизнеса. Если вы находитесь в этом формате, то, конечно, Marketplace предоставляет вам огромную возможность масштабировать то есть узнаваемость вашего бренда.
Туда приходят люди, которым интересно попробовать не просто дешевле, а интересно посмотреть, наверное, разнообразие красных брендов. То есть ни одна история в оффлайн-ретейле не может выложить на полку такое количество разных производителей. И люди, которые приходят, они приходят посмотреть, что новенькое появилось. Вот если вы для себя смотрите, например, это как на некую маркетинговую возможность, как на рекламу своего бренда, своего продукта, Но почему нет? Опять-таки, да, вы не можете там сразу повлиять на цену, но здесь оцениваете риск.
То есть вы можете в какой-то краткосрочный период времени предложить свой товар, может быть, сильно ниже той, которая вам интересна, если вас поставят в такие положения маркетплейта. Совершенно не факт, что, кстати, он вам это сразу изначально начнет так делать.
Они все равно тестируют интерес, и они тоже хотят зарабатывать больше, они же процент получают от конечной цены продажи. И сильно удешевляешь, поэтому интереса нет.
Спикер 3:
Да, поэтому пробуйте, я думаю, что найдете какой-то микс в вашем случае. Спасибо тебе большое, Наташа. Камиль, вот какой ты бы дал совет по первому шагу к нормализации розничной цены для производителя?
Спикер 1:
Ну, первый, наверное, нужно ответить на вопрос, что такое продукт, что такое цена и как она формируется. То есть вы должны создать ценность, вы должны найти своего потребителя. Кому и что мы продаем, это, наверное, два самых главных вопроса, на которые нужно ответить, и дальше уже вопрос, как продвигать, использовать каналы, здесь можно совершенно разным способом. Я считаю, что онлайн сейчас это возможность очень быстро проверить, быстро протестировать, поэтому первое, что бы я делал на месте производителя, это запускал продукты, запускал тесты и смотрел, каким образом это все можно проводить.
Это можно делать и на маркетплейсах, это можно делать и самостоятельно, через любые другие каналы трафика, через сообщество, через контекстную рекламу, через другие все штуки. Все очень зависит от того, с какой вы аудиторией работаете и что вы конкретно им продаете. И, соответственно, цена выстраивается из этого. По поводу ценовой борьбы, я думаю, что нужно стремиться к тому, чтобы управлять ценой, но фактически это должны быть, конечно, рыночные механизмы. Всем должно быть выгодно продавать вас по вашей цене.
И это возможно через менеджмент этого достичь, через определенные вещи, но всегда будут разговаривать с тем, у кого сильный продукт, сильный бренд, сильная компания. Поэтому становитесь сильной компанией, больше продавайте, зная своего клиента.
Спикер 3:
Спасибо большое, Камиль. Фактически ты уже подытожил очень многие вещи. Я хочу в заключение сказать буквально там три тезиса, да, о чем мы сегодня говорили, что да, цена важна и важно, чтобы она была примерно одинаковой во всех каналах, а лучше одинаковая, что бренд сильно дает вам контролировать, дает вам силовую позицию, дает вам преимущество во взаимодействии с вашими каналами.
И то, что самое важное, это, конечно же, знать вашего потребителя, что ему важно, что ему нужно, вести его, предлагать ему решение, предлагать ему хороший сервис и делать так, чтобы он с осталось не из-за того, что вы предлагаете на 5% дешевле, чем остальные, а из-за того, что он верит в вашу ценность, из-за того, что он верит в вашу идеологию и готов поддерживать именно вас. С вами была авоська опыта. У нас сегодня был приглашенный эксперт Дмитрий Лакезенко. Надеемся, что, Дима, вы нашли нас не последний раз. Я всем говорю спасибо и до свидания.
Спикер 1:
Пока.
Распознано с использованием https://speech2text.ru