Ключевое:
Эмоциональное выгорание — это не просто усталость, а клиническое состояние на грани заболевания. С ним сталкиваются компании любого размера, но чаще всего — самые инициативные и вовлеченные сотрудники. В 83 выпуске подкаста «Авоська Опыта» эксперты обсудили, как распознать проблему и что делать руководителю.
Кто в группе риска?
По данным исследования HeadHunter, чаще всего выгорают маркетологи, рекламщики и пиар-специалисты (47%). За ними следуют продажники (40%) и финансисты (40%). Реже всего — рабочий персонал (19%). В зоне риска оказываются люди с высоким уровнем эмпатии, ответственности и перфекционизма — те самые «идеальные» сотрудники, которые горят своей работой.
Как распознать выгорание?
Руководителю стоит насторожиться, если у сотрудника:
- Потухший взгляд и отсутствие энтузиазма, который был раньше.
- Снижение продуктивности: человек делает меньше, но при этом постоянно жалуется, что «ничего не успевает».
- Эмоциональные срывы: нехарактерные вспышки раздражения, плаксивость или подавленное состояние.
- Проблемы с концентрацией: сотрудник «не слышит» задания, не может сформулировать план действий.
- Участившиеся болезни: выгорание бьет по иммунитету, обостряя хронические заболевания.
Главная причина: разрыв между декларациями и реальностью
Ключевой источник стресса — когнитивный диссонанс. Маркетологи, например, ежедневно «продают» ценности бренда клиентам, но внутри компании часто видят полную противоположность заявленным идеалам. Это разрушает веру в смысл работы и приводит к фрустрации.
Что делать? Три стратегических совета
- Внесите человечность в бизнес-процессы. Спросите себя: на каком этапе в ваших регламентах проявляется человеческое отношение к сотрудникам, клиентам и партнерам? Ценности компании не должны висеть на стене плакатом — они должны быть вшиты в ежедневные операции.
- Создайте осмысленную работу. Люди готовы терпеть нагрузки, если понимают ради чего. Донесите до каждого сотрудника долгосрочную стратегию компании и его роль в ней. Покажите, как его труд меняет мир к лучшему.
- Сформируйте здоровую корпоративную культуру. Избегайте культуры наказания и замалчивания ошибок. Создайте среду, где ценятся открытость и взаимопомощь, а не только KPI. Помните: вы обеспечиваете людям качество жизни, а не просто выдаете зарплату.
Чего избегать?
- Хаоса под видом свободы. Предоставление полной свободы без четких правил и ценностей приводит к анархии и стрессу.
- Тирании и эксплуатации. Если ваша цель — не развитие, а исключительно извлечение прибыли любой ценой, будьте готовы к постоянной текучке и выгоранию лучших кадров.
Вывод
Борьба с выгоранием — это не разовые мероприятия, а системная работа по выстраиванию доверительных и человечных отношений внутри компании. Инвестируя в осмысленность, корпоративную культуру и благополучие сотрудников сегодня, вы создаете устойчивый бизнес, который будет процветать завтра.
Аудиозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 22
Спикер 2:
Коллеги, добрый день. С вами 83-я выпусковая ски опыта. И сегодня мы поговорим о том, как и чем мотивировать сотрудников, которые устали. В студии я, Екатерина Кузнецова, Наталья Красильникова, Камиль Калимовин, коллеги.
Спикер 1:
Привет, ребят.
Спикер 2:
Лето, в общем-то, сезон отпусков, но некоторые из нас очень сильно уже устали к концу лета. Вот я, например, сама как раз нахожусь в такой ситуации, поэтому мне сегодня доверили вести выпуск, и я буду расспрашивать коллег на тему того, что же делать. Но сначала небольшое вступление. На самом деле, эмоциональное выгорание, о котором мы будем разговаривать, это не совсем усталость. Да, это, в общем-то, даже уже такое, скажем, клиническое состояние, которое медики записывают уже в свои программы.
Это еще пока не заболевание психологического и психического плана, но тем не менее тоже первый шаг. О нем вот у меня впервые, могу сказать, случился, ну, в 2003 году. Честно говоря, я не знала, что это такое, я не понимала, но мне было реально очень плохо, я решила уйти из маркетинга. Слава богу, что здоровье позволило мне все-таки прийти в чувства, да, видимо, это гены помогли мне выбраться из этого состояния самостоятельно.
Но в целом это действительно уже медицинское состояние, которое требует определенной помощи. Поэтому это не просто разговор про усталость, это разговор более серьезный, более глубокий. Наташа, я первый вопрос отдам тебе.
Скажи, пожалуйста, как вообще, мне кажется, прежде всего, как определить, что у человека, у тебя или у сотрудника эмоционального выгорания, каким признаком можно заметить?
Спикер 3:
День добрый, всем привет! Наталья Красильенко тоже с вами сегодня в эфире. На самом деле состояние эмоционального выгорания или состояние хронической усталости, как его иногда еще записывают в медицинских как раз уже делах, в том числе и ваших сотрудников, а вообще, собственно говоря, людей, это состояние, когда стресс активный переходит в фазу дистресса Есть у него медицинское такое определение Ну и как мы всегда обычно шутим между собой, работая с большими нагрузками, мы прекрасно понимаем, что по тухшему взгляду предшествуют ярко горящие глаза
Ну, собственно говоря, примерно так вы это и видите, что сначала у вас был сотрудник, которому все было надо, он все хотел, у него глаза горели, он все двигал, а потом он еле ползет, приходит, он мало улыбается, он особо не хочет контактировать с другими людьми или пытается это делать, периодически начинает там срываться то в крик, то в слезы, то в подавленное состояние и так далее.
И вот это классическая картина того, что состояние дистресса наступило и действительно хроническая усталость имеет место быть и имеет место быть синдром эмоционального выгорания если вот про признаки такие говорить По факту, заметить, конечно, нужно предвестники этого состояния когда человек говорит вам каждые 30−40 минут, что он ничего не успевает при этом вы объективно видите, что делает он меньше, чем обычно Это как раз самый яркий показатель, на который необходимо обращать внимание руководители
но обычно это уже как бы заметно по факту, когда оно случилось хорошо бы, конечно, видеть моменты для того, чтобы оно, в принципе, не случалось если вы понимаете, что сотрудник, в принципе, у вас инициативный человек и вообще с синдромом эмоционального выгорания, такой хронической усталости больше подвержены люди с высоким уровнем эмпатии, с высоким уровнем вовлеченности с высоким уровнем ответственности, со стремлением к перфекционизму и так далее по списку такие некие идеальные сотрудники, которых мы все очень любим, вот именно эти люди чаще всего ломаются от перегрузок по двум причинам.
Во-первых, потому что они сами не балансируют свой уровень нагрузки, стараясь максимально выработать свой ресурс. Ну и когда ресурс, собственно говоря, заканчивается или наступает истощение психотерапевтическое, как говорят медики, дальше мы имеем такие сложные эффекты.
Люди по-разному выходят из этого состояния, очень часто это при признаке психосоматических заболеваний проявляются, то есть не только человек подавленный в восходе, у него начинают просыпаться все хронические заболевания, которые ему свойственны, по силу особенностей состояния физического, физиологического конкретного человека. И дальше человек начинает чаще болеть, так если по-простому. Очень было видно это состояние практически у всех людей, когда всех закрыли на ковид, и через 3−4 недели начались такие веерные эффекты.
Людям казалось, что они там заболели уже ковидом, при этом многие понимали, что это не ковид на самом деле, а просто проявление дистрессового состояния, по факту. Вот это имеет долгосрочные тенденции, да, возможность ломать устойчивость иммунной системы. Человек действительно начинает чаще заболевать всем подряд, от сезонных вирусных заболеваний до каких-то хронических своих вещей. Что с этим делать в первичном варианте?
Спикер 2:
Мы потом поговорим про что с этим делать, мы пока сейчас попытаемся определить, что это такое.
Спикер 3:
Если вы задаете вопросы на совещаниях, вы понимаете, что человек вас там слышит через раз. Если вы дали задание, вы спрашиваете в очень коротком варианте, что человек собирается делать, а он не может нормально вам сформулировать, что вы только что ему там объясняли. Вот это все признаки, на самом деле, мы сейчас говорим о тех сотрудниках, которых вы знаете, не тех, которых вы только приняли и вообще не уверены, как они там себя ведут, а люди, которые до этого работали вполне себе привычным для вас там образом, понятным, и вы от них чего-то ожидаете
В этот момент вы свои ожидания понимаете, что реализовать не можете, потому что, мягко говоря, что-то работает неправильно Вот эти все вещи должны настораживать, и в общем-то вам необходимо задаться вопросом, что произошло и вообще не находится ли сотрудник в состоянии этого самого пресловутого эмоционального выгорания.
Есть еще признаки, когда люди начинают ставить задачи другим, и если до этого они вполне себе справлялись с менеджментом и с делегированием, то здесь происходят какие-то явления, когда подчиненная линия приходит к вам на уровень выше и говорит, что что-то не то, мы не можем понять, и так далее. Вот это тоже признаки того, что поломалась уже система.
Спикер 2:
Спасибо, Наташ. Я хочу привести пример исследования, которые проводил HeadHunter. HeadHunter провел количество исследований, в нем участвовало почти 8 тысяч человек, людей, которые зарегистрированы на платформе, но в данный момент имеют работу. То есть это не люди, которые находятся в поиске, а которые работают. И у них среди разных, ну вообще спрашивают про удовлетворенность работы, рабочего места, но среди разных вопросов был такой.
Как же я устал или устала? Как мне все это надоело? Как часто вам приходят в голову такие мысли в контексте вашей работы? После этого HeadHunter опубликовал результаты исследования в разбивке по направлениям деятельности. Я могу сказать, что самые бедные мы — это маркетологи, находились на самой нижней строчке. 47 процентов, почти половина сотрудников маркетинга, рекламы, пиара в разной степени тяжести выгорали.
Для сравнения продажники 40 процентов, продажники 39 процентов, финансисты 40, высший менеджмент 37, рабочий персонал 19.
Мы видим, что действительно как бы есть более хорошие, есть лучшие места и чем, видимо, более ответственно и эмпатично, как Наташа сказала, да, эмпатично, то есть маркетинг, да, маркетинг, люди же это, которые try walking in my shoes, попробуй искать себя на месте клиента и постарайся сделать для него хорошо, поэтому маркетинг все время смотрит людей, маркетинг все время интересуется имиджем, вот, и для действительно, вот эта вот ситуация, она очень сложная и приводящая по горанию. Причем, как мы все прекрасно понимаем, эти люди, они находятся все в одних и тех же компаниях, то есть внешняя среда у всех одинакова.
Это все-таки действительно особенности личности, особенности работы. Вот, поэтому смотрите внимательно на тех, я могу прислать. Кстати, мы давайте так, давайте мы выложим в телеграмм вот это вот исследование в наш канал. Если хотите, вы потом ознакомитесь и сами Посмотрите, где вы находитесь и обратите внимание на тех сотрудников, которые находятся в самом низу. Перед нами юристы.
Спикер 3:
Вот не айтишники, например, на нижней строчке.
Спикер 2:
Хотя все говорят про мир дедлайнов безумный.
Спикер 1:
Не-не-не, не айтишники.
Спикер 2:
Я сейчас смотрю. Нет, айтишники лучше. Лучше продажников. Лучше финансистов.
Спикер 1:
Айтишники все в порядке.
Спикер 2:
Я просто сейчас не могу быстро посчитать, потому что здесь такая разноцветная табличка, я выложу, вы посмотрите. Поэтому, да, чтобы вы просто смотрели, где больше болевых точек. Камиль, у тебя много разных людей работают, у тебя большая компания, достаточно по сравнению с нашими, да? Скажи, вот как ты замечаешь, как ты определяешь, вообще, обретеляешь ли, замечаешь ли? Как, в какой момент ты начинаешь бить тревогу, что с человеком что-то не то?
Спикер 1:
Слушай, ну да, действительно. Вот Наталья правильно сказала. Есть определенные факторы, и руководители наверняка все их знают, кто вот работает, да? То есть человек вроде бы двигался в каком-то определенном темпе, маршруте и какой-то динамике, вот, динамика меняется, вот, она становится непредсказуемой. То есть человек как-то не так реагирует на все, что реагировал раньше, и происходит как бы такой, ну, со стороны менеджмента сбой.
Но я хотел бы акцентировать внимание на то, что вот эта история по управлению, она все-таки менеджерская. То есть, фактически, речь идет не о том, чтобы диагностировать, как бы, оп, и случилось, слушай, как бы, да? А речь идет о том, как выстроить процесс таким образом, чтобы это, ну, идеально не случалось. И вот мне очень понравился твой пример про исследования и про маркетологов. И я считаю, что действительно вот маркетинг чаще всего в компаниях — это история про то, что занимаясь чем-то, копать в какую-то сторону, но чтобы результаты были.
И, соответственно, понятно, что люди, которые, в принципе, достаточно умные, эмпатичные, действительно решающие высокоуровневые задачи, то есть это бизнесового такой уровня задачи, не добиваясь каких-то маленьких результатов, как мы в своей книге пишем «Маленькая победа», конечно же, начинают испытывать стрессы,
начинают испытывать определенные вопросы, особенно имея эмпатию, имея эмоционально развитый интеллект, да, вопросы к себе, к обществу, к среде и так далее. И это все вопросы, не нашедшие ответа, выходят в то, что психика им говорит, слушай, какая-то хрень, давай отменяем, отменяем это действие, отменяем, да. На нижнем уровне программа говорит такое, типа, не-не, мы не тем чем-то занимаемся.
Вот. И, соответственно, мне кажется, очень важно, ну, нас слушают и руководители, да, чтобы вы очень чётко ответили на вопрос, чем должен заниматься человек, в чём его сильная сторона, и как вообще должен быть построен процесс. Вот. И если говорить про маркетинг, это, наверное, одна из самых больных зон. То есть, как должен работать маркетинг-компания. Вот.
Действительно ли этот один человек должен заниматься и креативами, значит, там, генерировать, и, значит, аналитикой должен смотреть там, значит, цифры, еще, значит, там, менеджментом, да, то есть подрядчиками управлять, да, и так далее, и так далее, все по списку, да. Вот. И мне кажется, вот эта история очень важная. Вот. А в целом, ну, понятно, что явление есть, и оно очень важное, и им нужно заниматься, да, как любой, любой задачей в менеджменте.
Спикер 2:
Ну, на самом деле, я, как человек, который занимается и креативом, менеджменты, могу сказать, что это разный режим работы мозга, далеко не все могут переключаться, особенно с легкостью, вообще не все люди могут переключать, в принципе, эти режимы работы. Особенно, когда тебе приходится переключать их по 500 раз в день, то действительно мозг начинает боиться, говорить, как мне все это надоело.
Спикер 1:
А если три функции, да, слушай, а еще надо цифрами заниматься, еще как бы там надо что-то, коммуникации какие-то. А еще начальников надо помирить, потому что они там вот так вот. Да, да, да. Очень прикольно, да, состояние. Некоторым нравится, кстати, да, эти состояния. Не, ну слушай, это нравится, да, а у кого биполярка, они вынуждены в этом жить.
Спикер 3:
Какой-то Уэлчи ездит, говорит, лучше всех, к успеху компании, паранойки.
Спикер 1:
Ну да, да, да. Такие психологические состояния, да.
Спикер 2:
То, что я услышала от тебя, в принципе, вот мы сейчас просто тоже очень активно эту тему прорабатываем по поводу маркетолога, то, что я услышала, это все-таки вопрос, наверное, смысла работы, смысла работы в компании и, наверное, какой-то корпоративной культуры. Наташа, вот скажи мне, вот этими инструментами, наполнением смысла, созданием определённой корпоративной культуры можно как-то бороться с выгоранием или это всё сложно, долго и заниматься этим не стоит?
Спикер 3:
Это сложно, долго и это единственное, что работает. На самом деле, на стратегическом уровне есть три таких стандартных белых пятна у большинства компаний, в том числе у крупных, у мировых, традиционных. Первое белое пятно на самом верхнем уровне, когда мы говорим о видении, о миссии, о стратегии бизнеса, очень часто говорят про всякие разные вещи, связанные с продуктом, с технологическим, с индустриальным выбором компании, очень много говорят
про какие-то там ключевые ценности и так далее, совершенно вообще никогда не говорят, что компания делает для основных людей, то есть говорят про клиентов, говорят про акционеров и очень часто замалчивают под названием человеческий потенциал, человеческий ресурс это сотрудники. Моё глубокое мнение как визионера, как стратега о том, что в миссии, в визине, это ключевое, что должно быть в прописанном компании, это отношение к людям.
Совершенно неважно, это ваши сотрудники, это ваши поставщики, это ваши клиенты, это ваш менеджмент, это ваши акционеры. Должно быть отношение именно к людям, вот такое человеческое лицо у бренда. Про это как-то не очень принято было писать и говорить в классическом понимание маркетинга в 70-х, тогда был еще мир, организационная культура больших корпораций, где человеческая количествость подавлялась последние 15 лет.
Фактически все говорят об этом тренде и как раз говорить-то начали, потому что выпадают из обоймы самые стратегически ориентированные люди, люди, способные делать прорывы в области технологии, в области бизнеса, в области маркетинга, выстраивать какие-то новые бизнес-модели, именно потому что они просто физически начинают болеть, умирать, вообще просто покидать компании, заниматься. Очень известный такой тренд для ровесников «Меня с Камилем», под названием «Дауншифт», как раз с Камилем с языка. Именно по этой причине, потому что люди в какое-то время говорят, ну ради чего я живу.
То есть это то, что Виктор Франков, человек-создатель, автор дистанциального направления в психологии, говорил, в чем смысл происходящего. И, конечно, как раз ты спрашиваешь, организационная культура и, собственно говоря, стратегии бизнеса и основное ядро брендинга на самом деле попадает именно вот в эти ключевые смыслы, а про что вы. Если вы действительно имеете такое белое пятно в своем собственном там бренде, то может быть вам пришло время задуматься, наши слушатели, о том, что вы, собственно говоря, хотите сделать для людей.
В первую очередь просто посмотрите на тех людей, которые сейчас сидят там рядом за соседними столами, или вы про них думаете, понимаете, что от вас зависит, в общем-то, качество их жизни тоже, и от их выбора. Здесь момент, есть какой-то ценностный выбор бренда, компании, что они предлагают миру и что мир может предложить им. Нужно понять, что бизнес это не про заколачивание бабок, как я часто слышу на многих мероприятиях в России.
Нет, бизнес это про то, как мы выстраиваем нашу жизнь и какой мы ее видим через 10 лет, через 20, через 50. Мы хотим построить мир, в котором будет комфортно нам, в котором будет комфортно нашим детям, нашим друзьям, нашим соратникам по идеологическому какому-то моменту, взгляду на жизнь, поэтому, если вот у вас есть такой пробел, его необходимо восполнить. Вторая часть этой проблемы касается того, что у большинства компаний отсутствуют бизнес-процессы по формированию организационной культуры.
Вообще должен быть такой блок, написанный на бумаге, где вы как-то себе представляете, вообще как организационная культура создается, формируется, поддерживается, трансформируется и развивается. Вы сейчас задайте себе вопрос, а есть ли у меня вообще такая задача, как у первого лица, как у создателя, как у вдохновителя бизнеса, вообще к какой культуре я веду людей, которые со мной взаимодействуют, какой, то есть куда я стремлюсь, как у меня сформулирована конечная вот эта вот цель.
Если взять там наш любимый инструмент KPI работает, точнее система сбалансированных показателей по Нортону и Каплану, то там есть базовый уровень, от которого шагают абсолютно все изменения, и там один из ключевых инструментов, это как раз элементы организационной культуры и ценностный код компании. Это два ключевых инструмента, с которыми мы работаем как управленцы и как лидеры.
А что мы предлагаем людям? Какую культуру разделить? Я считаю, что львиную долю вот этого стресса и дистресса, конечно, формирует распространенная на российском рынке организации культура наказания, культура молчания. Нам не нравится, когда, например, русскую культуру в мире отменяют, мы почему-то упорно отменяем людей внутри компании, мы не желаем слышать их голоса и так далее. Все проявление истории про властность. Я начальник, я правее. Я прав, потому что я начальник.
Но вот здесь вопрос, к чему вы хотите прийти. Потому что вы вот эту свою власть изливаете на людей. Слушайте, ну психологические проблемы надо в кабинете у психолога решать, а не на рабочем месте. Если с точки зрения вообще честности отношений. А с другой стороны, если вы хотите выстроить устойчиво работающий бизнес. Есть такая корова священная, на которой в корпоративном мире в большом бизнесе, где делаются большие деньги, молятся. Вопрос не в том, что вы здесь сейчас урвете результат. Вопрос в том, сможете ли вы его устойчиво получать через год, через два, через десять, через пятьдесят лет.
Сможете ли вы устойчиво удерживать позиции бренда через 150 лет, когда вас физически не будет уже, не то что там в этой компании, простите, на земле. Когда вот люди не хотят задаваться такими вопросами, они и не используют инструменты. Конечно, можно сказать, что инструменты организационной культуры — это долго, но, факт, я могу привести другой пример из собственной практики, было такое явление, мы консультировали, правда, не розницу, а завод, но завод,
который работал активно на ритейл — это производство продуктов питания, и сотрудники действительно, в первую очередь, конечно, это маркетинг, это продажи, они получали просто сумасшедший объем стресса, что от производственников, как от поставщиков, так и от, собственно говоря, покупателей и от розничных сетей, с которыми они взаимодействуют. И вот был момент, когда просто надоело, мы пригласили эксперта, пригласили генерального директора Тереса, владельца бизнеса, и просто показали вообще психологическое состояние людей за счет некоторых тренинговых мероприятий.
И вот жесткий человек, очень опытный, большую очень школу прошедший с людьми, имевшие в своем бэкграунде, до прихода в бизнес, работавших в органах правоохранительных он был в шоке и в ужасе на шестом десятке лет от того состояния, в котором люди работают и он сказал, я понял, надо действительно что-то менять поэтому, на самом деле, очень часто люди на верхнем уровне не сами находятся в состоянии стресса, эмоционального выгорания
когда, ну вот вроде я как-то еще лапами гребу, так почему все остальные позволяют себе жаловаться на то, что они себя как-то не так чувствуют, А по факту это все-таки разгоняет и усугубляет ситуацию, даже когда новые люди приходят в такую атмосферу, они очень быстро теряют свой ресурс. Потому что это энергетический дисбаланс. То есть работать среди людей, уставших, вымотанных, выгоревших, это то еще удовольствие, скажем так честно. Поэтому, на мой взгляд, конечно, это недолгий инструмент. Вообще, если вы хотите самым простым образом понять, с этим начать работать, запомните два ключевых слова.
Одно называется человечность, второе называется человеколюбие. И вот просто скажите сами себе, глядя на свою там карту бизнес-процесса, все по-умному написано, а где вот в вашей карте бизнес-процессов на каждом этапе проявляются эти два простых слова? Одно называется человеколюбие, второе человечность. Вот как оно проявляется? Задайте себе вопрос, что мне нужно эти два слова затолкать внутрь моих бизнес-процессов. Прям даже принудительно, понимаете, самого себя заставить сделать.
И дальше вы увидите, что через 2 недели буквально люди начинают на вас смотреть круглыми глазами, через месяц они начнут улыбаться, а через полгода они будут радостно приносить на работу фотографии детей, картинки, которые рисуют дети, вешают на стены и говорят, «Слушай, а у меня вот малыш пошел, а у меня вот солнышко научилось рисовать». Вы видите, как атмосфера изменится. На самом деле это не такие длинные инструменты, как и кажется изначально, не такие абстрактные.
Спикер 2:
Да, Наташа, спасибо большое. Пока ты так говорил, кстати, у меня случился инсайд. Почему же маркетологам так плохо? Потому что маркетологи занимаются чем? Они пытаются, ну, они, конечно, пытаются сначала создать, но в большей степени от них требуется продать товар. Они должны сделать такую платформу, чтобы продать, чтобы можно было продать товар. Маркетологи заглядывают внутрь головы своих клиентов и предлагают им ценность. Эту ценность прописывают, часто эту ценность прописывают на уровне миссии компании, и вроде как все про это говорят, но при этом компания ведет себя не так, как об этом заявлено в миссии и во всем остальном.
Случается просто разрыв очень большой между тем, что ты говоришь, и тем, что ты делаешь. Из-за этого как бы нарастает фрустрация. Ну вот, наверное, так происходит.
Спикер 3:
Когнитивный диссонанс, который потихоньку просто уничтожает эмпатичную личность, да, и раньше или позже этот когнитивный разрыв, разрыв шаблона, как ты говоришь, доводит человека до такой крайности, что он либо бросает работу, либо, говорит, ну все, нужно превратиться в конченую сволочь, там, да, для того, чтобы все время торговать совестью, вот, и, конечно, конечно, да.
Спикер 2:
Именно так и произошло, когда у меня было выгорание. Я работала в компании, которая чай производит. Знаете, как я называла свою компанию? Паблика Грёз. Именно поэтому. Это никакой там не синема, ничего. Именно потому, что мы как бы рассказывали про классную, замечательную семью, которая пьет чай и получает удовольствие. А в компании внутри было, ну, совсем не так хорошо. То есть, совсем не так хорошо. Совсем нехорошо, давайте скажем прямо.
Спикер 1:
Чай не пили, что ли? Да-да-да. Я думала, не было. Репили, но не такой чай.
Спикер 2:
Чай, кстати, хороший. Вот тут что, что, продукт очень хороший. Хорошо. Камиль, смотри, я знаю, что ты делаешь. Как я вижу со стороны, я внутри компании твоей не работала, но как я вижу со стороны, у тебя действительно то, что Наташа говорила, есть и человеколюбие, и человечность. Расскажи, как ты это делаешь со своей компанией, какие инструменты ты используешь, какие результаты получаешь.
Спикер 1:
Начинается фраза, я в каком-то эфире ее сказал, да, вот эта фраза сказала руководитель Яндекса, сейчас он, правда, не работает, там санкции. Он сказал примерно так, что если в вашей компании висит такая, значит, табличка с миссией и ценностями компании, значит, миссии и ценностей у вас нет в компании.
Он простой пример приводит очень банальный вот вы же в семье не вешайте что типа да там надо помогать друг другу до семьи же не висит суши кто вешает у них этого нет как бы хотя бы что-то про это да у них есть желание, но нет этого даться не хотят ну хотя бы повесить картинку этого чтобы они думали, что это есть у них. Мне кажется, история здесь не про инструменты, а про людей и про то, как люди устраивают отношения с другими людьми. Вот. И, соответственно, здесь история примерно такая.
То есть, соответственно, если ты сам транслируешь какие-то ценности не на уровне декларации, а на уровне действий, да, вот, наверное, эти действия, они дальше и повторяются другими людьми, вот, которыми ты близок там по ценности. Поэтому каких-то там секретов, ну, типа, знаете, мы ездим раз в год на мероприятия, и это точно помогает. Вам всем надо ездить, короче говоря. Мне кажется, это какой-то бред, потому что на самом деле дело не в том, куда вы ездите, сколько вы тратите на корпоратив, или не в том, что у вас там за подарки корпоративные.
Хотя это часть какой-то культуры, и это нужно делать, да. Мне кажется, очень важно вот то, что Наташа сказала, это то, как вы реально относитесь и как люди относятся. И вот мне кажется, что это вопрос про отношения. Если вы как руководитель все-таки про это, да, про то, как выстраивать отношения, ну, вот, ну, занимайтесь этим. Если вы не про это, ну, вам как бы вообще это, там, по боку, да, ну, кто-то должен, в общем, компанию этим заниматься.
Спикер 2:
Наймите человека, который чем-нибудь занимался.
Спикер 1:
Да, и цените вот эту, вот эту функцию взаимоотношений, да. Вот у Одизиса она, по-моему, И называется, да? Там 4 функции ключевых. Вот P, A, E, I. То есть вот эта вот интеграция. То есть когда людям комфортно, когда их ценят, когда-то, что они делают и как бы то, как они себя чувствуют, не пустой звук. То есть они это обсуждают. Тут есть разные истории. И в менеджменте. То есть есть компании, которые очень контролируют сотрудников, да, но при этом все счастливы.
Вот. И есть компании, где контролируют, и все считают, что над ними издеваются.
Спикер ?:
Вот.
Спикер 1:
Есть компании, где вроде свободы, но эти свободы ограничены, на самом деле, ну, какими-то возможностями, и компания не выделяет достаточно ресурсов, и там какой-то хаос происходит, да. То есть, нету формулы, которая позволит быстро ответить на вопрос, что делать вам. Вот. Но мне кажется, базис, вот то, что сказала Наталья, Это то, что, да, человечность, человеколюбие. Ну, наверное, я бы добавил, наверное, ценности. Да, еще слово такое, да?
То есть, какие ценности вы транслируете и совпадаете ли вы по ценностям? То есть, что для вас на самом деле важно? Деньги, понятно, да? Это как бы одна история, это продукт. Деньги вы производите, а что важно? Вот, я думаю, какая-то такая история. Вот, я бы не сказал, что мы такие, знаешь, типа компания, которую надо равняться. У нас все то же самое есть, как в любой другой компании. У кого-то падает настроение, кто-то устает, кто-то, наоборот, загорается и двигает какие-то штуки вперед.
Я думаю, что здесь мы, как классическая компания, вот это делаем. Мы к этому относимся как к рабочим моментам. Слушай, где-то мы, наверное, недоменеджментно и недоуправляли вот эти процессы. Вот где-то мы не спланировали правильно эту компетенцию, ошиблись просто. Вот, слушай, думали, что вот человек пришел, и он как бы вот такой вот нам, значит, в космос всю ракету запустит, а он только, значит, отвертку умеет крутить.
Ну, бывает, что, слушай, ну, отвертку тоже надо крутить, кто-то должен же делать это. Вот. Я думаю, что системный менеджмент им надо заниматься, как любой другой штукой. И вот работа с людьми, и мы про ВГРАИ сейчас говорим, это определенный элемент, да, который говорит, слушай, ну, где-то мы ошиблись, то есть, что-то мы сделали не так. Вот.
И к этому надо, ну, надо к этому относиться как к комплексному вопросу менеджмента и, слушайте, ну, давайте как-то с этим разбираться, чтобы люди были более счастливы, потому что мы забираем, как бы, да, у людей или как бы даем им 8 часов, да, то есть, кто как смотрит, да, кто-то забирает 8 часов, кто-то дает 8 часов жизни, да, этим людям. Вот. Давайте сделаем так, чтобы эти 8 часов по кзоту, да, у нас 8 часов, кто-то больше, чтобы люди приходили и были счастливы. Мне нравится там, ну, вот такая метафора, что есть же компании, да, вот некоммерческая организация, где люди сами платят деньги за то, чтобы участвовать в этой деятельности, да, вот.
Почему мы в своих компаниях не мыслим таким образом, слушай, ну, не про то, что не платить, а про то, что, то есть, относиться, да, к работе таким образом, слушай, а еще и платят за это, да. Мне кажется, вот это важно. Важно, чтобы люди действительно понимали, или даже не понимали, а просто охреневали от того, как классно, короче, работают в компании, то, что они делают.
То есть, когда это все созмеряется с их ценностями, когда это действительно, ну, то, что они хотят делать. То есть, когда это, нету диссонанса между тем, что они говорят и делают. То есть, вот эта история, эта история про управление и про менеджмент, вот про это мы говорим сейчас, я думаю.
Спикер 3:
Я, наверное, даже добавила несколько слов к тому, что сказала Камиль, да, то есть если в инструментах, и первое, на что вы можете посмотреть, это ваши манеры ведения внутренних коммуникаций, да, то есть в каком ключе проходят там элементарные планировки совещаний, рабочие встречи, в каком ключе вы вообще, вообще просто попробуйте посравнивать, как вы себя ведете на переговорах с поставщиками и на переговорах с клиентами и, например, на взаимодействии с вашими сотрудниками, даже на переговорах с ними, просто за собой понаблюдайте, какая у вас манера, да, и какие Идеи в голове вы держите, когда вы собираетесь идти на рабочую планерку и на встречу с заказчиком, просто по сравнению.
Следующий момент — это правила общения и построения долгосрочных отношений. Почему в семье никто не вешает правила на стене, как говорит Камиль? Во-первых, потому что правила поведения в конкретной семье формируются столетиями. Давайте будем честными. У нас нет опытов бизнесов, у которых долгая корпоративная история. Очень мало их на территории Российской Федерации, которые имеют реально долгую историю.
Поэтому если вы сейчас находитесь в возможности рынка, это что долгосрочный тренд задать, вы о нем подумайте, что вы хотите И второй момент, то есть мы этим правилом вообще-то наших как бы членов семьи учим от рождения, А сотрудникам мы почему-то хотим, чтобы они пришли и были уже с этим готовым шаблоном в голове Так не бывает. Это долгий процесс, это не процесс обучения в чистом виде Это процесс воспитания, процесс адаптации человека в своих условиях И в семьях тоже бывает по-разному Третий момент — это длительность жития сотрудников компании.
Длительность жития человека в семье — это вся его жизнь. А вот длительность нахождения сотрудников компании, очень многие компании вообще стремятся увольнять людей. Прямо говорят «Соник, загадки я не выполнил, до свидания». И вот поскольку условия получаются неравноценные….
Спикер 2:
Одно и то же загадок. Я просто знаю людей, которые за три месяца не выполнили. То есть человек пришел, только успел, аааа, и вот так все свободен.
Спикер 3:
Просто у нас очень модно было говорить, что слушай, я там каждые полтора года меняю работу, ничего хорошего в этом нет это означает, что вы все время находитесь в дичайшем стрессе, вы уже вообще там потеряли грань между стрессом и дистрессом и просто не в состоянии сориентироваться и адаптироваться, типа или адаптируешься или умрешь даже книг каких было полно, зачем вообще создавать такие обстоятельства жизни? Есть вон в Японии, в которой люди работали всю жизнь и не смотрели для себя вариант пойти куда-то уволиться и пойти еще куда-то они приходили как в семью.
И когда все говорят про гении у Toyota, все забывают, что весь остальный мир не японцы, культура другая, вообще повторить ничего нельзя, это не правила менеджмента, это культура, которая пронизывает эту концепцию от, а до я. Они даже сами смеялись в 60-х, пускай американцев на все заводуют, говорят, да смотрите вы на все, вы все равно не сможете повторить, вы не японцы. И до сих пор мир не понимает, что повторить их успех невозможно, потому что все остальные не японцы.
Это не культура, которую две тысячи лет ввестывали в этом направлении. Две тысячи лет пройдет, ну, может быть, что-то понимать начнете. Вот это очень как бы заметно. Это точно так же видно, что, например, у нас там есть такое понимание, понятие, которое там живет в наших людях, называется дружба народов. Я вот работаю в Англии, видела, что такое толерантность. У них дружба народов неприменима, у нас неприменима толерантность. Все, не работает вообще никак. Инструменты непереносимы, потому что культура разная и так далее.
Еще один момент, это есть очень старое исследование, его ежегодно повторяет одна из лидеров компаний мира McKinsey, в данном случае консалтинговая компания, они проводили его многократно больше чем в 75 странах мира и вывод следующий, то есть есть факторы удовлетворенности трудом и факторы неудовлетворенности трудом, вот среди факторов неудовлетворенности трудом на первом месте по модели изучения того, что происходит с человеком, стоит непонимание и неразделение сотрудникам долгосрочной стратегии развития бизнеса по тупому понимаете это формулируют люди находящихся на
линейных позициях например в производстве люди которые как ты говоришь камиль крутят гайку они не понимают ради чего существуют стратегии этого бизнес все вот отсюда растет не важно сколько вы платите там все равно вообще не важно потому что вот пока человек не понимает что вы его включили в семью как ты сказал да и будете о нем заботиться даже если он будет болен как это бывает в семье, даже если он будет помирать, вы будете заботиться о членах, кто от него зависит, если у него будут рождаться новые люди, вы будете о нем заботиться.
Люди мыслят такими категориями. Если вам до сих пор казалось, что важно заниматься операционкой и главное, говорить, что все должны зарабатывать деньги, нет, все должны жить. Вот пока вы не поймете вот этого простого момента, как руководитель, что вы обеспечиваете качество жизни человека, который с вами взаимодействует, который вас что-то покупает, которые на вас работают, вас еще ничего никуда не сдвинется, это в вашей
голове должно просто раз и переселка, что вы говорите о жизни, вы не говорите, деньги это инструмент обмена, как мы в институте там вот нам читали лекции по экономике, это просто инструмент обмена, все, больше ничего, сегодня деньги, завтра палочки, завтра стеклянные бусы, без разницы, а вот то, ради чего люди приходят и тратят свою жизнь на вас, это то, каким образом они хотят жить, а если вы их собираетесь эксплуатировать за какие-то там трудодни, палочки или деньги, ну слушайте, тогда перестаньте разговаривать, вообще вас не интересует.
Если вас интересует рабская эксплуатация людей вокруг вас, да, и нагибание всех вокруг, что они будут вынуждены покупать только у вас, да, ну у вас не бизнес, вы занимаетесь политикой в достаточно грязном и жестоком ее варианте. Перестаньте читать книжки про бизнес, начните читать книжки про манипуляции общественным сознанием и про политическое достижение реализации запроса на власть. Все, вам поможет. Как бы это не про бизнес. Про бизнес, про нормальную жизнь.
Спикер 2:
Наташа решила жестко так это все подвести.
Спикер 1:
И на этой фразе?
Спикер 2:
Не, на этой фразе я все-таки завершу. Вы же потом не удивляетесь, что у вас революции происходят, у вас свергают, понимаете? Да, да, да. Ну, что бывает, у некоторых тиранов бизнесы свергали, мы знаем. Не некоторых, всех. В бизнесе всех свергали тоже, никто не сбежит. Очень часто, кстати, основатели свергают потом компанию, такое бывает, особенно если компания круто развивается. Хорошо, давайте я попробую подытожить, что да, выгорают все, чтобы люди не выгорали. Ну понятно, что есть люди, которые по своей работе, они более склонны к выгоранию, просто уделите им больше внимания.
Но все-таки причиной выгорания находится, во-первых, в том, какая у вас организационная культура, во-вторых, вообще в первых все-таки, какие смыслы вы вносите в работу. Если действительно у вас миссия, вы занимаетесь тем, что вы по этой миссии работаете, потому что когда мы говорим, что деньги — это инструмент обмена, по сути, свои обмены чем? Обмена ценностями.
Вот как бы ценности какие? Такие или нет? Вы то, что вы декларируете, вы совершаете или нет? Люди понимают, зачем они ходят на работу или нет? Когда вот именно поэтому в НГО еще денег приплачивают и ходят, потому что там есть смысл, там есть то, ради чего тебе где каждое утро хочется вставать. Сделайте так на своей работе, вам люди также будут радостно ходить. И второй вопрос, который хотел здесь отметить, тоже Камиль сказал по поводу свободы, который может перевернуться, да, приданным образом. Маленький пример. У меня вот только что недавно, не только что, уже месяца три назад был клиент, который декларировали предпринимательский подход.
Они говорили, у нас все вообще свободны, все могут развиваться, как хотят. И когда я делала им концепцию, стратегию, я думала, блин, как классно вообще, неужели все сотрудники могут действительно вот так свободно творить. Но когда мы с ними дальше пошли по проекту, Оказалось, что это именно самый хаос. Поэтому, товарищи, никто менеджмент нас не снимает.
Если вы сами не способны заниматься организационной культурой, наймите человека, которым будете заниматься, потому что все-таки свобода, чаще всего в бизнесе это анархия, должны быть определенные правила, которые понятны для всех, в том числе правила взаимодействия между людьми. Если все они будут еще плюс ко всему заточены под ваши ценности, а эти ценности будут реальными, а не декларируемыми, то, скорее всего, сотрудник у вас будет счастливый, выгорать никто не будет. Спасибо большое вам за то, что сегодня слушали наш выпуск «83»
по поводу того, как и что делать с людьми, которые устали. Подошел к концу. До новых встреч. И я обещаю вам в Телеграме выложить табличку по специальностям, чтобы вы могли посмотреть и сравнить, возможно, со своей компанией. Спасибо большое. До свидания.
Спикер 1:
Спасибо, ребят. Удачи. Пока.
Спикер 2:
Всем пока.
Распознано с использованием https://speech2text.ru