Ключевое:

Мир меняется, а вместе с ним — спрос, образ жизни и привычки клиентов. Пандемия стала ярким примером того, как внешняя среда заставляет бизнес трансформироваться. Но внедрение инноваций упирается не в технологии, а в человеческий фактор. Главный враг нововведений — сопротивление персонала.

Почему сотрудники против нового?

Страх — вот основная причина сопротивления. Сотрудники боятся:

• Потери работы: Увольнения из-за автоматизации процессов.
• Потери влияния: Особенно актуально для менеджеров, чья роль может измениться.
• Неопределенности: Непонимания, что их ждет после изменений.
• Новых навыков: Нежелания осваивать непривычные инструменты и процессы.

Люди по природе стремятся к стабильности, а работа — тот самый «островок уверенности». Любые изменения на этом островке воспринимаются как угроза.

Что внедрять? Три вектора инноваций

Эксперты выделяют три ключевых направления для развития:

1. Цифровизация и автоматизация бизнес-процессов. Переход на онлайн-заказы, внедрение CRM-систем, отказ от бумажного документооборота.
2. Обновление продуктовых линеек. Реакция на изменение спроса и появление новых потребностей у аудитории.
3. Изменение модели коммуникации. Внедрение омниканальности, где клиент получает единый опыт взаимодействия с брендом через все каналы.

Лечить или мочить? Подход к команде

Главный принцип — «бизнес для людей, а не люди для бизнеса». Прежде чем увольнять, нужно попытаться переучить.

1. Оценка компетенций. Определите, каких навыков не хватает команде для работы в новых условиях.
2. Обучение и переобучение. Инвестируйте в развитие сотрудников. Это дешевле, чем массовый наем новых людей в условиях тотального кадрового дефицита.
3. Честность и открытость. Объясните команде, зачем нужны изменения, куда движется компания и какую роль в этом процессе играет каждый. Люди готовы меняться, когда понимают цель.

Когда звать «варяга»?

Привлекать внешних специалистов или консультантов нужно в двух случаях:

• Глубокий кризис. Когда план по продажам выполнен лишь на 30% и текущая управленческая команда не видит выхода.
• Отсутствие культуры инноваций. Если в ДНК компании не заложено постоянное развитие, необходим внешний импульс и экспертиза для запуска трансформации.

Если же компания имеет сильную внутреннюю культуру, стратегию и вовлекла сотрудников в планирование, она способна на внутреннюю эволюцию без привлечения «варягов».

Вывод: Успешное внедрение инноваций — это на 20% про технологии и на 80% про грамотное управление людьми. Стратегия, открытость и готовность инвестировать в команду превращают сопротивление в энергию для роста.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 18

Спикер 1:

Всем привет! Ребята, сегодня у нас 35 выпуск подкаста ОВОСЬ КЛОУПЫТА. Всем привет! Меня зовут Камиль. И сегодня мы обсуждаем вопрос, как внедрять новые штуки или инновации в бизнесе. В студии для вас работают Екатерина, Наталья и ваш покорный слуга Камиль. Давайте начнем. Екатерина, я хотел задать тебе первый вопрос. Вообще, нужны ли новые штуки в бизнесе? Нужно ли вообще что-то внедрять или в принципе оно должно работать?

Ну понятно, какие-то микроизменения происходят, но в целом зачем нужны вообще эти новые штуки и нужны они или нет?

Спикер 2:

Да, привет, Камин, здравствуйте, коллеги. Ну, конечно, надо, да, мир меняется, у нас вот случилась пандемия недавно, естественно, все поменялось очень сильно и поменялся спрос, и поменялся образ жизни, поменялось отношение людей к себе, отношение людей к работе, к покупкам, ко всему, да. Поэтому, конечно же, при такой сильной смене внешней среды, естественно, нужно внедрять и инновации и в бизнесе. Только как бы тут нужно понимать, что инновации — это вещи очень… инновации бывают очень разными.

Вот когда мы говорим про розничные стратегии производителей, мы… где мы можем тут увидеть инновации? Ну, прежде всего, это, конечно же, бизнес-процессы, да? Сейчас у нас бизнес-процессы меняются, мы все очень радостно переходим на диджитал, Соответственно, потребители начинают делать интернет-заказы.

Мы очень много говорим про онлайн-торговлю. Это, естественно, будет очень сильно влиять на бизнес-процессы компании. Это как бы инновация, которая перекраивает то, как люди общаются друг с другом, как люди передают друг другу дела, как это документально оформляется, какие цепочки происходят для того, чтобы… действие происходит для того, чтобы оформить заказ. Также из этой же области близко, но не совсем это, это, например, цифровизация бизнеса.

Это тоже инновация. Мы, опять же, живем в цифровое время, и это не только связано с интернет-заказами. Это связано с тем, что, в принципе, очень много вещей можно и автоматизировать. А для того, чтобы автоматизировать их, нужно цифровизировать сначала. Ну и третья инновация, про которую мы можем говорить, тоже, которая важна в рамках розничных стратегий производителей, это инновация продуктовых линейок, инновация продуктов.

Тоже считаю, что есть нужное, есть необходимое, когда меняется спрос, то конечно нужно реагировать прежде всего продуктовой линейкой, вот как-то так.

Спикер 1:

Спасибо, да, Екатерина. Наталья, вопрос тебе, какие проблемы чаще всего возникают у компаний розничной торговли, производителей при внедрении инноваций, вот какие-то новые штуки, с чем ты сталкивалась И, может быть, чуть-чуть раскрой, какие вектора, как вообще эти проблемы могут решаться?

Спикер 3:

Всем привет! На самом деле проблемы у производителей и розницы такие же, как и у всех остальных компаний при внедрении инноваций. Ключевой вид проблем называется сопротивление персонала внедрению каких-то новых решений. Это может быть связано со страхом того, что меня уволят, меня исключат, без меня обойдутся. Со страхом того, что придется осваивать какие-то новые знания, новые навыки получать. Из-за этого люди боятся, боятся неопределенности в своей собственной жизни.

Они не готовы жить в более интенсивном ритме очень часто. То есть люди так устроены, что стремятся к определенному комфорту. И большинство людей на планете, примерно 86% населения, на самом деле не хотят никаких изменений в тех вещах, за которые они отвечают и получают деньги. То есть нам могут нравиться какие-то новые вещи в нашей обыденной жизни, при этом совершенно не нравятся изменения, когда они касаются нашей ежедневной работы.

В то же самое время, как Екатерина сказала, мир действительно меняется и изменения неизбежны. Вопрос, почему в большинстве культур, в том числе в культуре стран России и СНГ, в первую очередь в таких сферах как торговля и розница, работают наиболее традиционалистские глядов люди, и они такая очень тяжело относящаяся аудитория к каким бы то ни было изменениям. Когда приносит нечто новое, с чем человек вчера еще не был даже знаком, он этого не ожидал, ему крайне трудно эмоционально признать себя частью изменяющейся системы.

Поэтому такого сорта проблемы возникают, они решаются везде абсолютно одинаково. Это грамотный подход к управлению при внедрении изменений при внедрении инноваций. И здесь просто повышается разительная нагрузка на все вертикали менеджмента, да, во-первых, все слои сержантам, нижний менеджмент, средний, высшее звено, да, должны перестраивать твою работу с поправкой на то, что изменения должны происходить, да, должны внедряться инновации.

Необходимо людям это объяснять, объяснять, что именно с ними произойдет, как это будет происходить, выделять для этого достаточное время с поправка не только на желание бизнеса и бизнес-среды, а с поправкой на то, насколько быстро может меняться психика основного персонала, который выполняет, конечно, рутинные операции, если это затрагивает это звено. Вторая часть связана с тем, что для внедрения изменений очень часто не хватает квалификации управленцев.

И поэтому возникают разного рода эффекты сопротивления. Их довольно много, можно описывать. Не один день лекции на эту тему читать. Но если кратко сказать, что первое, Это, конечно, страх утраты работы. Второе — это страх утраты влияния для управленцев любого звена внутри сложившейся системы. Это изменение внутренних коммуникаций, в первую очередь, горизонтальных между людьми.

И поскольку очень часто, коллеги уже затрагивали вопрос, это связано с цифровизацией, это вообще изменение стиля коммуникации человек-человек на коммуникацию человек-машина. Конечно, людей это не может не беспокоить. Безусловно, они пытаются понять, а насколько значимыми они окажутся на следующем этапе развития всей организационной системы. И возникает разный вопрос.

Если взять мою практику, я могу сказать, что я вспоминаю в рознице автоматизацию, когда заходили и не было вообще еще никакого взаимодействия с компьютерами, стояли обычные кассы, люди в уме считали сдачу, и огромное количество вещей вообще не протоколировалось системами. То есть люди это учили, сделали, делали это по памяти, сами себя проверяли и так далее. Соответственно, там ошибались в определенной части процессов, ну, с определенной частотой, да, это вызывало дополнительные издержки в бизнесе. Почти все инновации, которые сегодня в бизнес приходят, они обосновываются именно сокращением издержек, в первую очередь на контролинг и на совершение ошибок.

То есть мы стремимся жить в мире, в котором ошибок не происходит, соответственно, не происходит лишних выбросов, да, ни затрат, ни денег, ни материалов, ничего, мы начинаем жить в такой ресурсосберегающей системе, да. Я считаю, что в современном мире культура отношений к инновациям, к изменениям очень сильно поменялась. За мою практику, за 20 лет я вижу, что люди стали более восприимчивы. И тому, наверное, основа лежит в нашей повседневной жизни.

Мы научились все пользоваться смартфонами, компьютерами, интернетом. Очень большое количество технологических инноваций каждый день приходит в нашу обыденную жизнь. Поэтому и такой страх перед какими-то изменениями на работе, он тоже стал поменьше. Люди стали более комфортно, более лояльно относиться, но вырос страх перед безработицей, это опять-таки тоже культурные изменения, в первую очередь для нашей страны. Он вырос радикально, он вырос в десятки раз, и вот каждая такая попытка что-то поменять в основных технологических процессах, в основных производственных процессах, в моменте их коммуникации, потому что, например, появилось там очень сильное влияние омниканальности на современные продажи в рознице и так далее.

То есть у людей, конечно, появилась огромная масса новых возможностей, но и огромное количество рисков, когда они просто не успевают управлять всем. И вот эти вещи людей, безусловно, тревожат, беспокоят и поэтому, наверное, вызывают некое отторжение того, что все постоянно меняется, людям хочется хоть какой-то островок стабильности в своей жизни.

И они его, в том числе, ищут на работе, где все более-менее логично, понятный вроде бы как оговоре вот мне кажется с этим связано да я понял.

Спикер 1:

Спасибо до натали как на тебе вопрос тогда похожий то есть вот есть задача у компании до уродичной компании принял решение развиваться вот внедрить эту новую штуку ну неважно какая она да пока не будем вот есть сопротивление персонала раскрой какие-то практики может быть кейсы то есть как это может происходить безболезненно и связан с этим вопрос как это лечить или мочить

да то есть увольнять тех людей которые не справляются либо все-таки стараться их научить вот что можно сказать по этому поводу ну я скажем так все-таки.

Спикер 2:

Конечно ориентируясь на устойчивость компании устойчивость бизнеса поэтому я считаю что не люди для бизнеса до бизнес для людей прежде всего вот потому что в концов, мы все люди, прежде всего, да, и бизнесом занимаемся мы, потому что нужно заниматься чем-то, вот, но все-таки мы люди. Поэтому, конечно, если брать с точки зрения того, что действительно изменения, они требуют изменения квалификации, то, конечно, прежде всего нужно людей стремиться обучать, да.

Как в таких случаях поступают? В таких случаях, конечно, прежде всего, определяют уровень компетенции, которые необходим, да, определяют уровень компетенции сотрудников, которые есть, и, соответственно, смотрят на, ну и в том числе, о уровне способности сотрудников, которые есть, да, и смотрят, каким образом их можно переучить, на какие вещи их можно переучить, для того, чтобы их оставить в компании, для того, чтобы, ну, чтобы их не увольнять, вот.

Но, на самом деле, не все же новации такие кардинальные, да. Когда мы говорим про инновацию продуктов, она не обязательно требует бизнес-процессной инновации или если мы допустим вы тоже так сейчас говорят что до 70 процентов совершаемых людьми действий сейчас на работе можно автоматизировать уже

существуют определенные технологии которые позволяют это делать, но есть момент 1 как бы что дешевле в россии сейчас пока еще достаточно дешевый труд хотя он не сильно эффективный не сильно производительный он дешевый поэтому некоторые вещи просто проще оставлять ручными ну потому что это дешевле это деда это дешевле чем внедрять автоматизацию и как я уже говорила что

автоматизация она должна лазить нормально на хорошие бизнес-процессы на бизнес-процессы во многих компаниях отвратительные прежде чем там автоматизировать и заменять людей машинами нужно вообще разобраться со стратегии начнем с этого да то есть что ты хочешь делать потому что автоматизация бизнес-процессов, она должна быть осознанной. Должна понимать, куда ты идешь, куда ты хочешь прийти через 10 лет, в каком состоянии твой бизнес будет через 10 лет, и уже под это переделывать, делать реинжиниринг бизнес-процессов, соответственно, что-то автоматизировать, что-то оставлять с людьми.

В общем, далеко не каждая компания, очень маленькое количество компаний действительно понимает, что такой бизнес-процесс и умеет в нем работать. Поэтому я, во-первых, думаю, что, первое, нашему бизнесу не грозит массовое увольнение.

Более того, вот эти вот вещи, там останемся без работы, без еды. Подумайте, что движет экономикой. Экономикой движет потребление. То есть спрос людей. Люди, которые приносят деньги. Машины деньги не платят ни за что. Машины просто работают. Машины не являются производящими спрос, а люди как раз являются производящими спрос.

Им нужно есть, им нужно одеваться, им хочется развлекаться, и так далее. Они готовы сработать деньги.

Спикер 1:

То есть ты против роботов?

Спикер 2:

Нет, я не против роботов. Я говорю про то, что государство и бизнес заинтересованы в том, чтобы люди у них покупали, потому что не роботы будут покупать. То есть, грубо говоря, ну да, автоматизируются какие-то тупые вещи. Я, например, считаю то, что сейчас бухгалтерскую отчетность автоматизируют. Блин, ну я вообще не понимаю, как люди бухгалтерами работают.

Простите, пожалуйста, бухгалтеры. Нет, я понимаю, что есть сложная история с НДС, там еще с чем-то. Но на 6% моей цене зачем нужен бухгалтер, мне вообще непонятно. Вот банки все предоставили эту услугу, и, в общем-то, бухгалтера массово вылетают из этого сегмента. Я думаю, что дальше будут вылетать из других сегментов. И это нормально, пусть они занимаются более интересными для себя вещами, пусть они там, не знаю, заработают не 8 часов в день, а 4 часа в день, но они все равно будут производить тот самый спрос, который нужен бизнесам, правительству и всем остальным.

То есть мне кажется, тут вообще бояться нечего, потому что просто поменяется наша жизнь, возможно, мы будем работать меньше.

Спикер 1:

Хорошо, спасибо, Наталья, у тебя вопрос про внедрение. Как известно, любая новая штука требует внедрения. Внедрение — это болезненный процесс, часто происходит много моментов, конечно, завязано на людей.

Ситуация, с которой ты уже сталкивалась, все в принципе осознают, что после инновации, после внедрения какая-то большая часть персонала, например, нельзя научить ее, придется сократить ее, при этом сейчас на них ключевой бизнес-процесс находится, то есть ты не можешь их сегодня уволить. Сталкивался с такими историями или близкие истории, как вообще здесь выстраиваются какие-то глобальные изменения в компании, когда все понимают, что слушай, вообще все по-другому будет в компании, То есть, ну вот, ну не будет там чуть-чуть, то есть это вот прямо вот надо все изменить.

Такое же происходит сейчас, правильно?

Спикер 3:

Да, конечно, это происходит сейчас, это происходило всегда, да. То есть вот я на протяжении всей своей карьеры, собственно говоря, очень часто сопровождаю такого сорта проекты. Вот в моей-то практике было несколько сотен, вот. И я вот уже, как сказал, да, я достаточно часто видела страх людей. Страх людей, в первую очередь, там, линейного персонала, что их сократят. Страх менеджмента, что у них станет настолько интенсивная работа, что они вообще перестанут успевать делать то, что делают, и, соответственно, потеряют, как сказать, объем энергии для того, чтобы оказывать влияние и удерживать систему, чтобы она не рассыпалась на часть, удерживать ее целостность, как мы говорим.

Безусловно, я с этим сталкивалась. Безусловно, есть ситуации, когда вы понимаете, что сейчас у вас огромное количество людей вовлечено, оно должно поддерживать текущий процесс, и вам они нужны. Но я вам честно скажу, что на своей практике я в первую очередь сталкивалась с задачами следующего типа. Для того, чтобы исполнять это вручную, надо, например, иметь 2 тысячи человек для работы на конкретных операциях.

Ну, предположим, на складе. Такая достаточно универсальная история. Или в каком-то цеху, например. А нанять эти 2 тысячи человек вы из текущей территории, где располагается этот склад, или это производственная мощность, или ваш магазин, вы просто физически не можете, потому что нет такого количества желающих, которые бы за относительно адекватную зарплату готовы были бы прийти и делать этот объем задач. Именно в этих обстоятельствах компании в первую очередь начинают искать какие-то альтернативные решения.

И тогда, понимаете, получается, что они не увольняют людей, как правило, они наконец-таки избавляются от необходимости переплачивать за обеспечение конкретной функции. И в данном случае как раз считается адекватным это внедрение инновации, внедрение изменений, оно не само по себе там ради самого инновационного процесса существует, оно существует для того, чтобы бизнес стал более устойчивым, как заметила Екатерина.

Я вспоминаю, там у меня был один из проектов, когда сотрудников приходилось возить уже из шести регионов России в конкретную точку, то есть отрывать от семей, привозить, организовывать им вахтенную жизнь, там справляться с огромным количеством социально-бытовых вопросов, которые возникали там, да, и проблемы причем только нарастал, да, и там, конечно, решение связанное с реорганизацией бизнес-процессов в первую очередь и во вторую, там, с

частичной автоматизацией и как раз с постановкой правильного управленческого учета, оно решило эту ситуацию, да, то есть, да, действительно, по итогу оказались люди, которых пришлось не столько уволить, сколько переобучать, да, то есть пошел комплексный проект изменений и параллельно людей учили новым правилам и стандартом работы. На каждого человека в результате упало большее количество операций. Действительно выросла интенсивность труда, но люди смогли зарабатывать более достойно. Во-вторых, отпала необходимость возить людей из очень дальних территорий.

Наконец-таки можно было сосредоточиться и стать более значимым работодателем для якорного региона, перестать оттягивать персонал из других территорий, причем в Российской Федерации такой дефицит людей, да, что основная задача связана даже не с тем, чтобы уволить людей, а с тем, чтобы справиться с тем количеством людей, которые есть на местах, да, потому что

представьте себе, когда вы вынуждены нанимать, например, на работу в основной коллектив людей там с какими-то сложностями своей там личной жизни, да, то есть они там прошли какие-то радикальные совершенно проблемы, да, и они вместе с привносят в культуру вашей организации и вы получаете массу других рисков, о которых до этого в общем-то и даже представление могли не иметь. Поэтому в основном эти проекты, они скорее стоят на этих вещах. Если ответить на вторую часть вопроса, Камиль, то иногда возникает необходимость о сокращении людей.

Во-первых, существуют процедуры, определенные трудовым кодексом абсолютно любого человека. Необходимо заранее уведомить о том, что он подлежит сокращением. Соответственно, компания, совместно с государством, выплачивает меру поддержки, связанную с компенсацией нескольких месяцев работы. Это законодательное обязательство, его никто избежать не имеет права, потому что это просто нарушение закона. И компании, которые вызывают такого сорта решений, изменения, как правило, это крупный бизнес, они совершенно не стремятся конфликтовать юридически с государственными правилами.

Но есть и третья сторона, Который сказал, Катя, абсолютно любой бизнес, абсолютно любой бренд держится на том, что он человечный, что он по-человечески относится к людям. Если вы приходите в фазу того, что вы можете себе позволить бизнес развивать и развивать его существенно, и у вас уже сложились нормальные отношения с этими сотрудниками, они обладают достаточными ценностями для вашего бренда, никакого смысла их терять.

Нет, их, как правило, перепрофилируют на другие работы. И все это ложится на центры внутреннего обучения и смены компетенций у персонала внутри компании. Это может происходить при различных мерах государственной поддержки внутри территории. У нас от территории к территории этот набор мер меняется. Практически везде достаточно существенные в Российской Федерации. У нас в этом смысле очень хорошая ситуация. Можно этим пользоваться, могут руководители с этим работать.

И ничего там в этом радикально сложного я не вижу, честно говоря. Там достаточно активная помощь идет и поддержка. И есть третья вещь, когда вы, например, в силу особенностей бизнеса проходите, к примеру, слияние двух компаний, у вас действительно возникает избыточный персонал и вы действительно будете увольнять, но большинство крупных бизнесов в этот момент включают программы содействия последующему трудоустройству своему существующему персоналу.

Это важно в первую очередь в рамках бренд-стратегии бизнеса, для того чтобы люди, даже покинув компанию, не возненавидели этот бренд и не стали источниками отрицания этого бренда в определенной социальной среде. Это крайне важно для всех, кто там занят в бизнесе массовых продуктов, потому что в бизнесе эксклюзивных продуктов вообще очень высокая компетенция персонала, и никто не хочет их терять, их точно лучше совершенно перепрофилировать. А на рынках коммодитис, да, такое бывает, но когда работодатель содействует трудоустройству, то есть тебе уже не нужен персонал с этими компетенциями, но, как правило, ты знаешь, кому нужен, причем на твоей же территории.

И на уровне организации, вот как консультанты, мы часто достаточно сопровождаем такого сорта переговоры, когда компания готова поделиться частью своего персонала с другой организацией. Это может быть совершенно другой профиль бизнеса, то есть работали, например, люди в организациях розничной торговли, а оказались у производителей, которые только выходят в свою фирменную розницу, например, и они просто там перетекают.

Вот таких примеров в моей практике тоже огромное количество. Мне кажется, что если достаточно вменяемое руководство, то есть просто это адекватные вещи, это никакая паника в попытке удержать позицию, когда все рухнуло, компания не имеет там нормальной антикризисной стратегии и стратегии вовсе, начинают совершать какие-то резкие движения. То есть если это все-таки плановые вещи, о чем мы говорим, запланированные изменения, то обычно это проходит все достаточно мягко и комфортно.

Вот если изменения случаются радикально и достаточно резко, Ну вот приведу пример, в рамках пандемии были остановлены в большом количестве предприятия из разных отраслей. И людям было нечего делать, кроме как вернуться на те территории, в которых они живут. Сегодня разные рынки испытывают колоссальный дефицит труда, потому что вся эта рабочая масса просто обратно не может приехать, не может жить на тех условиях и в тех обстоятельствах, которые случились после пандемии.

Бизнесом, приходится перестраивать свои бизнес-процессы достаточно радикально, причем за крайне короткий срок. Вот в этих обстоятельствах тут вопрос стоит не столько, как уволить, сколько как быстро нанять. Я бы сказала, что гораздо большей проблемой для бизнеса является проблема быстрого найма, когда тебе нужны квалифицированные кадры, а взять ты их, собственно говоря, неоткуда. Мы вот даже в прошлом нашем выпуске обсуждали такую тему, как нанять маркетолога и пришли к выводу, что нужно готовить систему отбора, обучения, подготовки кадров внутри там собственных компаний, даже совсем небольших.

А что говорить про крупный бизнес, у которого потребность в тысячах сотрудников стоит? Я бы сказала, что конкретно для нашей страны необходимость внедрять инновации — это способ в том числе привлечь людей, которые хотят работать в динамично меняющейся среде, которые хотят работать на переднем крае развития, которые хотят повысить радикально свой уровень жизни.

И как раз вот в этих обстоятельствах изменений привлекать к себе персонал становится интересным работодателем, в том числе помогают изменения радикального порядка. И это гораздо более сложная задача, чем персонал сократить и передать ей трудоустройство.

Спикер 1:

Понятно, понятно. Да, Наталья, спасибо. Да, Катя, вот похожий вопрос тебе, но немножко с другой стороны. Вот некоторые компании, средние, крупные, у них есть такой управленческий паттерн, управленческий шаблон, что для того, чтобы внедрить какую-то инновацию, нужно взять руководителя, менеджера или как бы такого вот управленца, который будет внедрять, ну там директора по IT, кто-то его называет, кто-то называет там директора по развитию и так далее.

И, соответственно, с этим связан вопрос первый, вообще правильно ли это стратегия, допустим она или нет, и если допустима, то когда. И второй вопрос, это конфликт интереса внутри управленческой команды. Один говорит, я хочу и считаю, что нужно вот так, второй говорит, что нужно вот так. То есть, как вот эти вот проблемы внедрения инноваций обойти?

Спикер 2:

Слушай, ну на самом деле это зависит от того, почему компания вообще внедряет инновации. Начнем с того, что бывает в компании такая ситуация, кризисная ситуация. Мы тут просто давно все вместе делали курс по антикризисам. И как определяется кризисная ситуация? Она определяется следующим образом. Прежде всего, вы планировали продать на 10 миллионов, продали на 3 миллиона.

Когда у вас резкий разрыв между желаемым и действительным, вы находитесь в кризисе. Если это кризис, действительно, кризис настолько плохой, что вы всего на треть выполнили свой план продаж, и это не связано с такими вопросами, как, например, резкий форс-мажор внешней среды, то, конечно, здесь, я думаю, стоит привлекать людей извне.

Потому что чаще, даже если это резкое изменение внешней среды, если компания докатилась до такой ситуации, что у нее настолько расходится план-факт в продажах, значит у нее есть очень серьезные проблемы, которые текущая управленческая тусовка не может решить. Она не видит их или не хочет, или, как ты говоришь правильно, там уже внутри существует раздрай. В таких случаях, конечно же, нужно привлекать либо внешних людей, новых людей в компанию, либо консультантов, которые которые временно на проект приходят и занимаются антикризисом.

Причем есть люди, которые приходят в компанию, работают какое-то время на проекте антикризиса, они называются антикризисные менеджеры. Эти люди, как правило, не умеют управлять компанией в нормальном состоянии, они просто психологически под другое заточены, но они могут решать вот такие вот вопросы.

То есть понимать, в чем проблема, разбираться с путями решения, увольнять в том числе несогласных, То есть достаточно жесткие люди обычно бывают. Если им, конечно, дают карт-бланш, дают возможность на все это дело влиять. Поэтому в случае с кризисом, я считаю, что нужно обязательно привлекать. В случае, если мы понимаем, что компания…

То есть компания внутри себя приняла решение, что им нужно меняться, что эти… Я вообще считаю, что как бы инновации ради инноваций, ну, как уже Наташа сказала, они не существуют. Инновации ты делаешь ради чего-то? Ради достижения своих стратегических целей. Вот как бы ты находишься в точке А, тебе нужно будет попасть в точку Б, и без инновации ты не можешь туда попасть, просто потому что текущими там продуктами, текущим персоналом, текущими бизнес-процессами ты туда не попадаешь, да, потому что вот ситуация на рынке такая, ты там не будешь.

Вот, и если в компании это решение принято в результате стратегического планирования, если люди прекрасно все понимают, да, почему они это делают, если в процесс стратегического планирования вовлекается достаточно большое количество сотрудников компании, то тогда, в общем-то, люди сами замотивированы на то, чтобы двигаться туда. И тогда, если у них достаточно компетенции, им не нужно никого привлекать, они в состоянии сами все это дело сделать, разрулить, переделаться.

Более того, люди, когда понимают, да, почему это происходит, они намного более мотивированы, они намного более, во-первых, они, в принципе, сотрудники изначально лояльнее, чем люди, пришедшие извне. Начнем с этого. Сотрудники, как мы уже обсуждали, в общем-то, они зависят от компании, от компании зависит стабильность их финансового дохода, может быть, мироощущение, что-то еще.

То есть в целом, конечно, они будут готовы делать это сами. Я считаю, что в такой ситуации, опять же, если достаточно капитальности внутри компании, брать никого нового никуда не надо.

Спикер 1:

Спасибо. Я ответила? Ответила?

Спикер ?:

Да, да, да.

Спикер 2:

Я вот так немножко ушла, да?

Спикер 1:

Хорошо. Наталья, вот, наверное, да, будем заканчивать уже эфир. Наверное, тебе такой уже финишный вопрос, все-таки изнутри или снаружи, то есть инновации, может ли компания прожить ее изнутри или, в принципе, это чаще невозможно и нужно кого-то брать извне, ну, там, либо аутсорс, либо либо в штат, либо как вообще вот эта история, как ты ее видишь?

Спикер 3:

Я считаю, что существует два вида компаний, те компании, в которых в организационную культуру включается большая часть, так под названием культура изменений и культура инноваций, это два блока, они всегда совпадающих между собой, они вполне себе заточены изначально в штат и мать людей, чья культура соответствует постоянным изменениям, то есть есть существенная доля организации, как правило, это лидеры, мировые, региональные компании такие.

Они вообще заточены на том, чтобы в их практике изменения стали какой-то частью повседневной деятельности, повседневной жизни. Таких компаний мы знаем достаточно много, и вы, уважаемые наши слушатели, знаете не одну сотню. И, в принципе, для современного мира это нормально. Если на какой-то момент времени, скажем, вы работаете в компании с такими традиционалистскими, консервативными взглядами, там культура инноваций и изменений может как быть, так и не быть сама по себе частью организационной культуры.

Если в компании в большей степени, среди большего количества ваших людей культуры изменений и инноваций нет и никогда не прорабатывалось, по большому счету менеджмент попросту не знает, какова картина среди конкретных людей, потому что люди тоже разные там, да, работают, в организациях подбираются.

Вот тогда компании действительно нужна помощь, да, по крайней мере на какой-то период, когда она озадачилась сделать культуру изменений частью своей стратегии развития, устойчивого развития своего бизнеса. На этот момент действительно имеет смысл привлекать консультантов по организационным изменениям, пользоваться их опытом, в этот момент разумно в штаты вводить новых людей, которые являются носителями такого сорта поведения, да, и потихоньку организационную культуру трансформировать, да.

Если есть компании, которые сосредоточены в том, чтобы у них ничего не менялось, да, и их рынок позволяет вот иметь и сохранять, скажем так, такие вещи, такое тоже есть, да. Просто я в своей практике с этими компаниями, наверное, практически не имею опыта общения, да, и не совсем там корректно меня об этом спрашивать, но такое на рынке тоже существует, бывает и вполне может быть востребовано.

Там какие-то свои другие фундаментальные основания есть для того, чтобы оставаться неизменными. Поэтому, наверное, возможны разные варианты развития событий. Поэтому для меня ответ такой, если компания обладает сформированной культурой изменений, и основной персонал в принципе содержит в себе это зерно, нацеленность на то, чтобы меняться, становиться более соответствующими или, например, создавать эти тренды, формировать, обладать неким визионерским взглядом на жизнь.

То, что мне близко, то, с чем я в большей степени работаю. Тогда такой проблемы просто не возникает. Возникает скорее вопрос, с чего начать, вот такого-то рода трансформацию, изменения в этих условиях, чтобы быстрее других получить позитивный результат.

Вот про это, да, достаточно часто спрашивают, и тогда там вопросы уже в конкретных инструментах, Как это внедрение делать в конкретной компании, в конкретной рыночной ситуации, конкретной новой штуке, как ты говоришь.

Спикер 1:

Хорошо, да. Наталья, спасибо. Спасибо, Екатерина. Давайте я буду завершать. Действительно, новые штуки, наверное, это уже и инновация, это та вещь, без которой любая компания уже не обходится, уже невозможно просто стоять на месте, нужно бежать, бежать быстрее других. И поэтому, действительно, я для себя какие-то итоги понял, что да, очень важна культура, очень важна стратегия, поэтому, ребята, если вы нас слушаете, работайте над вашими новыми штуками, развивайтесь.

Это был 35 выпуск подкаста о войско опыта. Слушайте нас, удачи вам и до новых встреч. Пока!

Распознано с использованием https://speech2text.ru