Ключевое:

В кризисные времена особенно важно правильно выстроить работу с персоналом. Эксперты подкаста "Авоська опыта" делятся практическими советами.

1. Человеческий подход

Наталья рассказывает, как при закрытии бизнеса лично трудоустроила всех 14 сотрудников через свои деловые связи. Этот пример показывает: даже при расставании важно сохранять человеческие отношения и репутацию.

2. Анализ команды

Разделите сотрудников на три группы:
1️⃣ Ключевые — без них бизнес не сможет работать
2️⃣ Ценные — оставляем при стабильном доходе
3️⃣ Избыточные — можно уволить

Совет: Такую оценку нужно проводить регулярно, а не только в кризис.

3. Коммуникация при сокращениях

Важно:
✔ Открыто говорить о проблемах компании
✔ Четко обозначать сроки восстановления
✔ Оказывать моральную поддержку

4. Кого оставить в команде?

Сейчас особенно ценны:
💻 Специалисты по цифровым технологиям
🔄 Гибкие сотрудники, готовые к изменениям
🤝 Люди, разделяющие ценности компании

5. Оптимизация штата

Часть функций можно вывести на аутсорс:
📢 Маркетинг и рекламу
🎨 Дизайнерские услуги
📊 Стратегические исследования

6. Возвращение к обычной работе

При подготовке к открытию:
🛡️ Внедрить строгие санитарные стандарты
🛒 Обучить персонал новым правилам работы

Главные принципы:

1. Беречь ключевых специалистов
2. Сохранять прозрачность в общении
3. Регулярно оптимизировать штат

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 14

Наши люди, как правильно сохранить и уволить [Камиль] (0:01 — 1:00)

Авоська опыта, достаем и делимся, подкаст про онлайн и оффлайн торговлю. Всем привет, в студии для вас работает Камиль, Наталья, Екатерина. И сегодня у нас третий подкаст и тема «Наши люди, как правильно сохранить и уволить».

Всем привет. Ну, для начала хочу рассказать анекдот, который Наталья мне рассказала. Хочу с вами поделиться анекдот про то, как один такой достаточно такой уже в возрасте мужчина пришел устраиваться на работу и ему, ну, как бы намекают, говорят, что слушай, ну ты не подходишь, у нас достаточно молодой коллектив, все творческие, все развиваются.

Мужчина такой посмотрел и говорит, а вы все-таки запишите мой номер телефона. Когда выяснится, что у вас все ваши творческие и развиваются, растут, а работать некому, вы позвоните мне. Ну, примерно, в общем, такая история, да.

Наталья, я знаю, что у тебя тоже есть история и, в общем, понятно, что мнение по этому вопросу. Ну, давай, наверное, расскажи историю и что ты считаешь по этому вопросу.

[Наталья] (1:00 — 8:59)

Привет всем, спасибо, Камиль. Действительно забавная ситуация. У меня история такая есть из жизни, да, тоже период достаточно жесткого кризиса, когда нужно принимать стратегические решения о переходе.

Мы переживали тогда не кризис в моей компании, а просто мое решение. Я решила переехать из одного региона в другой. И у меня возникла, соответственно, необходимость закрыть ту часть бизнеса, которую я вела в своем родном городе.

И у меня сотрудники были 14 человек, я их так долго собирала, пьесы улюбила. У меня тоже все были молодые, амбициозные, творчески растущие и работающие при этом, да, представляете. Вот покидая такой коллектив как первое лицо, я понимала, что просто так оставить этих людей я не могу и не хочу.

И вообще, да, предлагала ехать со мной, укорять новые горизонты бизнеса, да. Люди сказали, ну, у нас тут семьи, дети, там еще что-то, да. У кого-то были другие пожелания, выборы.

В общем, они, ну, сказали, что не хотят они вот без меня там жить, вести этот бизнес сами, не хотят, собственно говоря, там перебираться. Поэтому я так пригорюнилась, думаю, ну вот, столько я вложила в этих замечательных людей, что же мне с ними дальше-то делать, да. Как бы распустить команду было просто, а вот оставить их вот так было для меня достаточно сложным тогда выбором.

Я взяла, открыла свою записную книжку, позвонила заказчикам, партнерам, клиентам нашим. Вот, в общем, всех 14 человек я получен труду устроила со своей легкой руки, рекомендацией в разные компании, да. Когда сейчас приезжают иногда в старинный свой родной город, меня очень рады люди видеть, потому что никто из них не остался на произвол судьбы, не потерял, а скорее выиграл, и смогли они дальше развивать свои профессиональные какие-то компетенции.

Вот, и для меня это было тоже колоссальным опытом, что и как бывает в бизнесе, и что, в общем-то, как я всегда всем говорила, люди — это наше все, бизнес — это про людей, для людей и во имя людей, да. Вот есть у меня такая история, и это дало мне потрясающий опыт, понимание вообще, что такое команда, что такие твои люди, люди, которые непосредственно за тобой пошли в свои жизни, приняли твое предложение о найме. И для меня поэтому всегда отношение с командой и ответственность за людей — это, наверное, самый главный вызов, который принимает предприниматель.

Мы больше чувствуем риск и легче с ним миримся, чем люди, которые работают у нас в найме, да. Они стремятся к более постоянной и понятной жизни, и это нормальный процесс, просто мы разные немножко по вопросу отношения к риску. Поэтому когда меня сейчас многие спрашивают, а что мне делать, я вот не уверен, у меня неопределенность есть завтрашнего дня, есть такие риски, а как с командой, а как платить зарплату и так далее, да.

Я всегда всем отвечаю, ребят, ну вы оцените, да, то есть если этот коллектив вы собирали, он был вам нужен для ведения бизнеса, значит, вы искали именно этих компетенций. Честно, напишите себе список сотрудников и разбейте его на три части. Первая — это люди, с которыми вы не готовы расстаться ни при каких обстоятельствах, да, то есть вы будете приносить им из дома деньги, еду, усилить их у себя в квартире и так далее, да.

И просто с ними искренне проведите беседы о том, что удерживает их именно в вашем бизнесе, почему они приняли решение посвятить часть своей карьеры в работе в вашей команде и вашей компании. И если вы до сих пор еще не знаете, то начните эту работу делать, да, потому что это крайне важно, понимать, что люди с вами, они, скорее всего, с вами даже не по вопросу своей зарплаты, а по вопросу совпадения ценностей и ключевых, истории о жизни, да. Во вторую группу соотнесите людей, которых вы можете позволить себе держать, когда у вас дела идут более чем хорошо, и когда вы рассчитываете на позитивный сценарий развития событий на рынке, и у вас достаточно денег для того, чтобы им платить, их развивать, платить за их образование и заниматься какими-то программами, да, стимуляцией, мотивацией, что помогает вам вести стратегический ваш бизнес к вашим целям, да. А третья часть команды, которую вы понимаете, что эти люди, в общем-то, они вам и не очень нужны, да, не совсем понятно, зачем они находятся у вас в штате, да.

Вот этих людей можете избавляться, и кризис этому не предлог, это необходимо делать постоянно, то есть оценивайте персонал, и знайте, что кто-то из них относится к ключевой команде, кто-то из них относится к команде, расширенной, связанной с удержанием доли рынка, а кто-то вам попросту не нужен, потому что не справляется, и потому что не соответствует вашим требованиям и вашим ценностям. В принципе, это очень полезная работа, которую стоит повторять регулярно и постоянно, и вне зависимости от того, что закрыли вас на карантин, или выпустили вас с карантина, случился финансовый кризис, или у вас случились какие-то стратегические изменения в команде, да. Что еще я могу посоветовать по части, как правильно сохранить людей, и как правильно начать разговор с людьми, да.

Если вы понимаете, что бизнес ожидает какие-то сложности, какие-то трудности, и вы не сможете платить зарплату в полном объеме какой-то период времени, да. Здесь крайне важно принять решение, да, на что вы ориентируетесь, и при каких условиях вы действительно команду отпустите, а при каких сможете ее сохранить и вернуть на предыдущий уровень доходов, например, да. Вам нужно сесть и обсудить с ближайшей командой, с ядром, да, те сложности, с которыми в бизнесе вы работаете.

Абсолютно открыто озвучить в компании уровень продаж, при которых вы сможете людей вернуть на предыдущий уровень, если вы планируете понижать, например, частично выплаты, да, когда вы сможете их вернуть к существующему уровню, да, на который они соглашались, за рамки которого они согласны работать, да. Объясните, с чем это связано, объясните, что всей командой вы будете бороться за свое место под солнцем, да, и просто разложите эти цели и задачи на те работы, за которые несет ответственность конкретные сотрудники, вот. Как начинать такого сорта разговора?

Я всегда всем говорю, что начинать лучше с правды, что случилась ситуация, вы все не дети, вы понимаете, что у нее есть последствия, да, на сегодняшний момент мы имеем вот такую ситуацию, вот такие риски, да, планируем прийти вот сюда за счет первого, второго, третьего, четвертого, пятого шага в вашем антикризисном сценарии, если это вас коснулось прям кризисно. Если кризисно вас это не коснулось, тогда вы собираете людей и говорите, слава богу, у нас хорошая стратегия, у нас прекрасный запас прочности, вам всем нужно подсобраться и понимать, что мы ожидаем отчасти негативных сценариев, но мы сохраняем в полном объеме команду, сохраняем выплаты, сохраняем решения, сохраняем программы развития персонала, да, но тогда просим всех, соответственно, тоже включиться и быстрее отбить вот фактор сидения дома, например, да, вы можете поговорить со своим средним менеджментом о том, чтобы они поддержали людей и удивили там первые 2-3 недели не только операционным показателем, но и просто поговорили с людьми, кто как пересидел карантин, у кого какие переживания есть на предстоящий полгода-год, как дети, как семья, как родители, как друзья, да, не коснулось ли кого-то за этот период нечто очень сложное, трудное или страшное, да. Это то, что мидл-менеджмент будет делать в ближайшие 6 месяцев постоянно, регулярно, и это тоже займет часть его времени, и тем не менее это придется компенсировать именно управленцам. Вот я бы порекомендовала разговор начинать именно с такого ключа, с такого подхода, потому что это транслирует ваше отношение к команде, к людям и вашу ответственность за их жизнь, и люди понимают, что вы не просто эксплуатируете их компетенции, что вы действительно выстраиваете с ними глубокие отношения, потому что вы намерены с ними пройти большой и долгий путь.

Я вот коснулась сейчас своей речи того, что это касается людей с компетенциями. Я очень рекомендую вам еще отдельно составить список, наши дорогие слушатели, про компетенции, на которые вы полагаетесь, то, что создает основу вашего конкурентного преимущества. Например, это компетенция делать инновации быстро в бизнесе, это компетенция поддерживать клиентов, поддерживать сотрудников, что бы ни происходило и насколько бы они не были хороши, платежеспособны, или какие-то еще ключевые вещи.

Что ты, Камиль, думаешь про компетенции, которые сейчас обострил рынок как наиболее важный и значимый?

[Камиль] (9:00 — 15:11)

Да, всем привет. Действительно, тема кадров, найма и увольнения сейчас персонала очень актуальна. У меня большое количество знакомых думает или сейчас принимает какие-то решения в эту сторону, собирается сократить кого-то.

Я хочу действительно про компетенции немножко поговорить, потому что это действительно важно. Что происходит у нас, что у нас с вами произошло? Была одна дорога, мы по ней ходили, привыкли ходить.

Вот у нас природичный магазин или может быть там небольшой какой-то магазинчик в интернете. Мы, соответственно, продавали, у нас были люди и так далее. Сейчас рынок поменялся, мы уже не можем в том же самом формате решать те задачи, которые рынок перед нами ставит.

Соответственно, нам нужны другие компетенции или нужны более прокаченные люди. Либо вот одни люди не нужны, а другие нужны. И, соответственно, спрос и вообще запрос идет сейчас на то, что должны появиться другие люди, инопланетяне назовем их.

У нас в компании есть такое понятие, как семи руки и пяти крылы, то есть люди, которых не существует. Что это за люди, я просто опишу. Это должен быть интернет-маркетолог, чтобы он разбирался и в продвижении, и сайты умел делать, и пиаром занимался, и брендом занимался, всем занимался.

То же самое про программистов можно сказать. Обычная компания под программистом понимает все, что связано с компьютером. Нам нужно и на сайте что-то менять, нам нужно внутри что-то делать, сеть обслуживать и так далее.

Эти компетенции, именно в онлайн-торговле сейчас на них повышенный спрос. Хотя вроде бы у нас такая достаточно кризисная история. И мы сейчас говорим о том, вот Наталья сказала, как разговаривать по сокращению, как разговаривать по тому, чтобы уметь что-то.

Но я вижу и тренд другой, что нужны люди совершенно новой формации, новых компетенций. И, соответственно, их нужно уметь а, либо находить, либо б, а и б одно и то же, нанимать. Либо ц, это учить и воспитывать внутри себя.

Либо вариант какой, что не нанимать, но тогда жить в какой-то своей парадигме. Вот что я могу сказать из своего опыта по поводу интернет-маркетологов, по поводу программистов, по поводу вот этой вот такой вот, назовем так, касты таких людей, которые занимаются этими компетенциями. Первое, что их немного.

То есть на самом деле есть, конечно же, рынок, вы можете там кого-то подобрать. Но надо понимать, что обычно достаточно компетентные ребята, которые глубоко и хорошо в чем-то разбираются, которые добиваются результата, все их держат. То, что Наталья сказала в первом, до меня, что с какими людьми вы в последнюю очередь хотите расстаться.

Первая группа. Обычно такие люди входят в эту первую категорию, те, которые добиваются результата. И поэтому их достаточно сложно там нанять.

Хотя вам может повезти, конечно, надо искать, конечно. Поэтому это одна история. Вторая история, это переучить более таких вот ребят, которые более-менее могут учиться и развиваться.

Это как раз вот анекдота, с которой мы начали сегодняшний эфир. Что на самом деле нужны те, кто действительно развиваются и те, кто могут в этой ситуации разобраться в каких-то историях. У меня есть несколько историй на эту тему.

Одна компания, она производит столы. У нее менеджеры, которые занимались там продажами, они переключились на онлайн каналы. Они ищут каналы, как там в marketplace загрузить товары, в интернет-магазины загрузить товары и так далее.

То есть происходит такая внутренняя прокачка компетенций. Это все возможно, реально, действительно. Если люди у вас в команде есть, которые могут это делать, обязательно это делайте.

Третья вещь, которая, я считаю, важна, это создание среды для таких людей. То есть то, о чем Наталья говорила, развитие и так далее. Но важнее всего, я поддерживаю здесь Наталью, что нужны по ценностям, чтобы вы сходились.

Потому что многие ребята, маркетологи, программисты, они работают в том числе, если вы делаете какую-то очень крутую штуку. То есть для них иногда важнее работать в команде, которая делает крутую штуку и получать меньше, чем работать в команде, которая делает какую-то посредственную вещь или ненужную вещь, по их мнению, или там неценную вещь, но получать больше. То есть это люди очень часто вот такого плана.

И поэтому сейчас как раз такой у вас вызов. Вам нужны такие люди, которые будут с вами в это непростое время делать с вами какую-то новую историю. Поэтому имейте это в виду.

Также хочу сказать, что онлайн многие к нему относятся, как знаете, к такому заповедному зверю. Многие прям реально боятся. Слушай, как я вообще в интернете буду там присутствовать, что я буду там делать и так далее.

Я могу сказать, что вот несколько кейсов есть. Когда есть крупная компания, там больше 400 магазинов у нее. Она буквально там за 2-3 недели запускается в онлайне.

Причем команда там, понятно, управленцы там с онлайном не все имели дело и так далее. Компания, которая занималась фермерскими хозяйствами, там собственнику больше 50 лет. Они буквально за неделю просто менеджер, который у них вроде бы занимался, там толковая девушка.

Она переключается, изучает систему, достаточно быстро за неделю-две стартует. То есть я хочу сказать, что в принципе это не rocket science, это не какая-то космическая технология. Это все, во всем можно разобраться.

Ну и наверное свое выступление закончу ссылкой на книгу «От хорошего к великому». И вот тезис, который мне очень нравится, тезис, касаемый, что команда и лидер, важно с кем вы и кто, а уже потом важно, чем вы занимаетесь. Поэтому подумайте об этом и действительно признайте, что мир изменился.

И двигайтесь вперед, двигайтесь к вашим вещам в онлайне. Екатерина, а что с оффлайном? Как вообще у тебя, у клиентов?

Можешь поделиться своим опытом и вот по поводу людей, что все-таки делать?

[Екатерина] (15:12 — 24:41)

Да, спасибо, Камиль. Здравствуйте, коллеги. Рада слышать вас в эфире очередной раз.

По оффлайну, по как выбрать людей, кого оставлять, в общем-то очень похоже на то, что вы все говорите. Камиль, ты говорил ценность, Наталья говорил ценность, мы все говорили там про совпадение ценностей. Но на самом деле, прежде всего, нужно посмотреть на свой бизнес, не важно, офлайн или онлайн, и понять, какая ключевая ценность вами предоставляется клиенту.

Что такого волшебного вы делаете для клиента, что они вас выбирают? Уникальные торговые предложения, ключевая ценность клиентская, как угодно назовите. И соответственно, когда вы понимаете, что это, вы смотрите на те процессы ключевые, которые выполняют данную ключевую ценность, и на тех людей, которые обеспечивают данную ключевую ценность.

И потом уже понимаете, что этих людей нужно сохранить в обязательном порядке, эти люди с вами должны остаться, а со всеми остальными вы решаете вопрос как-то по-другому, если действительно такая ситуация, что всех оставить вы не можете. Если мы берем, например, онлайн-магазин, какая же ключевая ценность может быть у онлайн-магазина? На данный момент, как я понимаю, очень много онлайн-магазинов выигрывают за счет цены.

То есть есть офлайн, туда люди приходят, они платят за аренду, понятно, что может это удобно, они могут руками пощупать, а онлайн говорит, окей, хорошо, у нас пощупать нельзя, но мы вам можем предложить лучшую цену. В данном случае ситуация, которая сейчас происходит, это не пройдет, потому что все офлайн, весь офлайн идет онлайн. Офлайн часто это компании крупнее, они возможно не поворотливые, они возможно не такие быстрые, но они с хорошими деньгами, они умеют привлекать хорошие деньги, они придут в онлайн и просто на очень хорошей низкой цене работать не получится.

Поэтому, когда мы говорим про ключевые ценности, что же может быть в онлайне ключевой ценности, я считаю, что для онлайн-магазина, например, это может быть помощь в выборе. Либо это какая-то сложная консультация, когда человек не знает, каким образом выбрать продукт. Или, например, даже тот же самый чек-лист для выбора нужного продукта.

Например, для женщин можно сделать чек-лист, если они ищут косметику, не понимают, что им нужно, можно сделать чек-лист и уже предложить набор продуктов, который есть в таком формате только у вас. Возможно, вы этот набор продуктов можете сделать по какой-то интересной цене, но уже набор. И продать, то есть повысили средний чек, предложили клиенту хорошую ценность и через чек-лист дали ему то, что он хочет, ей то, что он хочет.

Подсказка сопутствующих продуктов. Часто мы знаем, что когда мы показываем продуктовую карточку у нас есть, а вот с этим продуктом часто покупают это. Причем, на самом деле, не очень понятно, почему этот продукт там появился.

Может, действительно, на основе статистики, что люди берут, но вполне возможно, что люди берут для разных членов семьи. И, в общем-то, продукт не является сопутствующим, он просто оказался в корзине нескольких клиентов по какой-то причине. Если у вас подсказка сопутствующего продукта будет логична и удобна, это тоже может быть очень хорошей помощью в выборе.

Листы избранного. Ну, например, сейчас все столкнулись с ситуацией, когда нужно заказывать продукты питания, и, в общем-то, очень хотелось бы, чтобы… Многие люди покупают на 80% одно и то же каждую неделю.

Это прекрасно, когда ты входишь, видишь, что ты выбрал в прошлый раз или, допустим, добавил в избранное, и, соответственно, повторяешь там свой выбор, свой заказ. Хорошо было бы иметь, например, листы невыбранного, неизбранного, того, что ты не будешь никогда покупать, потому что ты уже решила этого не делать, чтобы они исчезали, допустим, из ассортимента и больше никогда не появлялись у тебя в линейке. Или сета каких-нибудь готовых решений.

Например, вот этот столик подходит к этому столику, а сюда вот еще эта вазочка. Они, может быть, немного разного цвета, но они вместе все очень хорошо работают. Системное решение, когда это уже не вместе красиво по дизайну, а, допустим, это технологически хорошо подходящие продукты, либо у вас вообще какой-то уникальный ассортимент или сервис.

То есть вам нужно понять, на чем вы это строите. И вот тогда вы говорите, да, моя клиентская ценность такая, это вот такой-то ассортимент, это такой-то сервис, я для моих клиентов делаю действительно это лучше, чем остальные конкуренты. Остальное все.

Можно легко отдавать на аутсорсинг. Многие западные компании прекрасно понимают, что аутсорсинг — это благо, а не зло. И, в принципе, для тех же самых онлайн и оффлайн магазинов, я считаю, что прям такое хорошее маркетинговая коммуникация, например, не является ключевым бизнес-процессом.

Это можно легко перекинуть на аутсорсинг. Стратегическую экспертизу можно перекинуть на аутсорсинг, потому что хороший стратег нужен не всегда. Компании достаточно периодически привлекать хороших стратегов, и потом их именно на доработку стратегий, на проведение ребрендинга, потом не держать, не платить за их ежедневное присутствие в компании.

Понимание стратегической экспертизы — что это? Ну, это прежде всего понимание того, чего хочет целевая. В очень крупных западных компаниях есть люди, которые занимаются непосредственно конзюмер-инсайд, то есть потребительским инсайдом того, что происходит в голове.

Но это крупнейшие международные компании с огромными бюджетами. Остальные компании, естественно, все это имеют на аутсорсинге. Формирование уникальности вашего предложения по сравнению с конкурентами — тоже вещь, которая не нужна на ежедневной основе.

Один раз подумали в три года, решили этот вопрос, отпустили команду. Те же самые исследования на аутсорсинге, коммуникации и креатива. Часто я преподаю в воршопе, и у меня там студенты записывают себе дизайнеров в штат.

Мне так смешно все это видеть. Простите мои студенты, пожалуйста. Потому что представьте, хорошо, вы магазин, вы взяли дизайнера.

Что это будет дизайнер? Да ему просто скучно будет рисовать одни и те же карточки продуктов, переделать ваш сайт. Человек-дизайнер, хороший дизайнер, он захочет хорошие, как Наташа сказала, им нужны хорошие проекты, которые его будут включать.

Нельзя включаться на креативе для отдельно взятого интернет-магазина. То же самое SMM, пиар. Люди, которые пытаются сейчас, как многорукие синекрылые, которым нужно делать все.

Но нет людей, которые адекватно, одинаково работают с текстом и с образом. Все равно есть люди, которые лучше делают текст, которые лучше работают с какими-то картинками, визуально составляющими. Все это, я считаю, нужно отдавать на аутсорсинг.

За счет этого можно экономить деньги, чтобы сохранить ключевой персонал, который необходим. Еще немножко про оффлайн. Предыдущие вещи касались и оффлайна, и онлайна.

Про оффлайн важный момент. Сейчас мы постепенно все начнем выходить из кризиса. С карантина будем возвращаться и будем начинать открывать свои оффлайн-операции.

Опять же, важно помнить, что мы работаем для людей, люди к вам придут. Даже если вы являетесь скептиком, коронавирусным скептиком, нужно понимать, что не все такими людьми являются. Естественно, у всех будет страх и боязнь.

Надо будет очень подробно продумать санитарный гигиенический протокол для вашего бизнеса. То есть, как у вас люди будут находиться физически в вашем пространстве. Как вы будете с ними работать.

Как будут выглядеть ваши сотрудники. Мне, например, сейчас очень нравится Азбук Вкуса, который везде понавесил диспенсеры с санитайзерами, с антисептиками. У них сотрудники все, они только в масках, они еще в специальных прозрачных шлемах.

В спереди у них надеты защитные экраны. Все они, естественно, в перчатках. Вопросов вообще не возникает.

Люди выглядят так, что я даже перестала перчатки надевать, когда я хожу в этот магазин. То есть, раньше я боялась, сейчас я не боюсь. Я чувствую, что вряд ли я здесь заражусь, потому что все защищены.

Мы понимаем, что маски, что перчатки, они относятся к предметам индивидуальной защиты. В плане того, что мы от себя защищаем других людей. Мы, возможно, их не болеем, а, возможно, и болеем.

Многие люди болеют бессимптомно. Никакие, конечно, градусники на входе, про которые рассказывают нам разные компании, не помогают. Потому что если человек болеет бессимптомно, у него температура ничего не будет, а он при этом будет заразным.

Поэтому вам нужно будет очень хорошо подумать о том, как выглядеть будет ваш персонал. Это важный момент. Потому что даже если вы не верите, поверьте, что половина ваших клиентов в этот коронавирус верит.

Ну, собственно говоря, я, наверное, вот так про ценности уже все сказала, что я думаю. Камиль, вот я передаю тебе слово.

[Камиль] (24:41 — 25:17)

Давайте подытожим. Итак, это подкаст «Авоська опыта». Достаем и делимся.

Сегодня мы говорили о том, как правильно сохранить или уволить команду или людей из команды. Мы поговорили про отношения, про компетенции, про аутсорсинг, про различные вопросы санитарного протокола. Мы разбираемся с ключевыми вещами в онлайн и офлайн торговле.

И следующая тема будет у нас про бренд и брендинг, то, что является тоже важным. Ждем вас на следующем нашем подкасте. Удачи, не болейте, пока-пока.

[Наталья] (25:19 — 25:21)

Пока-пока, берегите себя.

[Екатерина] (25:22 — 25:24)

Да, до свидания.