Ключевое:

Решение расстаться с ключевым сотрудником — всегда болезненно. Он обладает уникальными знаниями, имеет авторитет в коллективе и его уход может стать ударом по бизнесу. Однако часто такое решение не просто оправдано, а жизненно необходимо для компании.

Когда пора прощаться?

Эксперты выделяют несколько критических ситуаций:

1. Жесткий конфликт. Если исчерпаны все возможности найти конструктивное решение, а конфликт угрожает стабильности команды или репутации компании, медлить нельзя.
2. Нарушение этики. Воровство, оскорбление коллег, саботаж — это «красные линии». Терпеть такое нельзя, даже от самого ценного сотрудника.
3. Несоответствие новому этапу. Специалист, идеальный для стартапа, может не подойти для системной растущей компании или работы с инвестором. Его компетенции и аппетиты не совпадают с новыми задачами.
4. Конфликт с новым руководством. Смена стратегии или топ-менеджера часто приводит к естественному оттоку «старой гвардии», чьи взгляды не совпадают с курсом нового лидера.

Главная ошибка — отсутствие формализации

Многие проблемы с увольнением возникают из-за размытых границ: нет четкого описания должностных обязанностей, KPI и ценностей компании. Когда непонятно, за что увольнять, руководитель начинает сомневаться в себе. Решение воспринимается как субъективное, а не профессиональное. Четкие, заранее оговоренные правила игры защищают обе стороны.

Как провести увольнение правильно: краткая инструкция

1. Подготовьте юридическую базу. Проверьте все документы сотрудника, права подписи и потенциальные риски с юристом. Лучше, если условия расставания будут прописаны в контракте еще при найме.
2. Предложите достойную компенсацию. Для ключевых сотрудников стандартом являются 3–12 окладов. Это смягчает удар и показывает ваше уважение.
3. Выберите правильный формат разговора. Решите, будете ли вы проводить беседу один, с HR или юристом. Говорите четко, профессионально и без эмоций. Сфокусируйтесь на несовпадении целей и ценностей, а не на личных недостатках.
4. Объясните решение коллективу. Не оставляйте команду в неведении. Честно и прозрачно объясните причины ухода коллеги, не переходя на личности. Это снизит тревожность и остановит сплетни.
5. Помогите с переходом. Порекомендуйте сотрудника в другие компании, дайте карьерный совет. Это инвестиция в вашу репутацию на рынке.

Чего делать нельзя?

Яркий пример — история с массовым увольнением через email в компании Xola. Перекладывать ответственность на алгоритмы и увольнять людей бесчеловечно — колоссальная ошибка. Это нанесет непоправимый ущерб HR-бренду и оттолкнет таланты.

Вывод

Увольнение ключевого сотрудника — это не провал, а часть управленческой работы. Его задача — сохранить здоровье компании и дать возможность развиваться обеим сторонам. Подходите к процессу системно, уважительно и профессионально. Это сложно, но необходимо для роста бизнеса.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 23

Спикер 1:

Всем привет, это подкаст «Овось к опыту» и у нас уже 44 выпуск. Мы говорим про онлайн и офлайн торговлю, про различные стратегии. Сегодня мы поговорим про очень актуальную тему, это тема «Как увольнять сотрудников?». Но тема достаточно широкая, и поэтому мы решили чуть-чуть ее так вот обострить, как увольнять ключевых сотрудников. Сегодня об этом поговорим. С нами в студии Наталья Екатерина и ваш покорный коллега Камиль.

Всем привет.

Спикер 3:

Привет, привет.

Спикер 1:

Привет, Катя.

Спикер 3:

Привет.

Спикер 1:

Да. Ну, давайте, ребята, начнем. Тема увольнения, наверное, такая острая. Понятно, что возникает иногда ситуация, когда увольняют сотрудников. Наверное, Наталья, к тебе первый вопрос, исходя из твоего опыта, в какие моменты происходит чаще всего потребность увольнения ключевых сотрудников, что, с чем ты сталкиваешься? Потому что многие боятся их увольнять, и реально, когда стоит увольнять, и когда эта потребность действительно нужно

реализовать, когда нужно уволить сотрудника ключевого.

Спикер 3:

Ситуации таких несколько на самом деле. Я думаю, что даже не один там десяток не исчисляет весь перечень. Я скажу о самых злободневных вещах, когда эта ситуация является вынужденной. Например, если это ситуация жесткого конфликта, особенности в бизнесах высокоинтеллектуальных, к которым относятся в том числе и продажи торговли, то есть там, где сотрудники вовлечены и не так уж легко заменимы, более того, они еще и рынку

труда через свои горизонтальные связи могут много всего рассказать про компанию, что может в принципе вообще похоронить империю, похоронить ваш бизнес, поэтому если есть конфликт, идите на упреждение и старайтесь не отдать инициативу сотруднику, что он уволится, ключевой сотрудник, он может уволиться и сам, и это такая всегда история про увольнять и увольняется, если мы говорим про людей, на которых бизнес держится и строится. Первая история — это жесткий конфликт, в котором уже явно нет возможности прийти к конструктивному решению, и решение об увольнении совершенно очевидно для обеих сторон.

Там есть вторая часть вопроса, это скорее, как именно это сделать, чтобы это позволило дальше существовать обеим сторонам в перспективе, но мы, наверное, чуть позже к этому вопросу вернемся. Другая история из моей практики, как консультанта, Это когда увольняют за принципиальное нарушение этики компании или профессиональной этики.

Ключевое и не ключевое, разницы нет. Есть вещи, которые принципиально для бизнеса недопустимы. Я приведу пример типовой, например, воровство. Ситуация оскорбления или унижения других сотрудников из компании. С одной стороны, трудовой кодекс подчеркивает какие-то из этих вещей и дает основания. С другой стороны, очень часто расстаются все равно не по этим статьям.

На самом деле это невыгодно в первую очередь для имиджа самой компании, имиджа руководителя этого бизнеса, поэтому очень часто истинные причины не отражаются в реальных записях, в трудовых документах, но, тем не менее, под собой несут такое основание. Есть ситуации, когда компания, например, сильно растет или в компанию пришел новый инвестор. Некоторые ключевые сотрудники, которые до этого были крайне значимы и важны, на самом деле теперь на этом этапе развития бизнеса не нужны.

Их нужно заменить на людей, соответствующих просто стадии развития компании, обычно расстаются хорошо, то есть это взаимно обусловленные моменты понимания, потому что есть люди, такие специфические сотрудники, которые хороши на этапе стартапа и быстрого первого роста, но они, например, плохи, когда компания переходит в какой-то системный вариант или, например, продается какому-то большому крупному игроку, входит в экосистему, то есть далеко не все хотят свою карьеру, связывать с такими вещами.

Здесь, наверное, такой вопрос, вообще прогнозируете ли вы, как владелец бизнеса, например, увольнение, потому что это обязательная история, которую все руководители должны делать. Ну, эта работа морально трудная, тяжелая, мало кто обладает такими компетенциями, большинство просто не знает, что они вообще должны это делать. Даже не то, что там забивать на этот вопрос, да, просто не понимать, что этим нужно заниматься. Ну и третья категория, это наиболее распространенных наверное, таких, даже, может, четвертая, получается, четвертая история.

Это история, когда вы меняете непосредственно руководителя ключевого сотрудника, а сработаться они не могут. И, соответственно, у вас есть выбор еще раз менять руководителя подразделения, а вы по каким-то причинам его взяли. И очень часто ключевые сотрудники в течение 3−6 месяцев при смене непосредственно руководителя департамента, например, направления, они покидают, потому что у них разные взгляды на принципы развития направления внутри бизнеса, да.

Это тоже такой организационный конфликт, он не всегда должен обрасти культурными подробностями негативно окрашенными, это зависит на самом деле от уровня компетенции, квалификации управленцев и самих сотрудников там, да, а с другой стороны бывает так, что просто у людей разные взгляды на то, как можно двигать определенные идеи или технологии решения в компании, вот. И здесь тоже просто проводится зачастую диагностические интервью, и смотрятся какие-то варианты развития событий.

Либо, например, внутри компании можно разделить этих людей, а либо с кем-то действительно придется расстаться. Вариант еще такой есть, когда человек приходит увольняться к вам сам, то есть вы вообще не планировали его увольнение, но он получил какой-то альтернативный джоб-офер из отрасли, да, и он что-то хотел давно попробовать, например, и он вам это озвучивает.

Если диалог больше похож на то, что человек вас уведомляет, то у вас вариантов нет, вы все равно будете расставаться, но если вам сейчас этот человек нужен в рамках реализации каких-то проектов или задач, вы можете попросить его повременить с неким увольнением на определенный совершенно жесткий срок, и как-то договориться о мягком переходе и замене. На самом деле ключевые сотрудники, обладающие высокой квалификацией, часто ищут, даже помогают компании найти себе замену. Вторая история, когда сотрудник пришел с увольнением, потому что что-то поменялось, Например, просто в компанию кто-то другой пришел из очередителей, сменился, первое лицо, например, сменилось.

Все бывает. Какие-то крупные, существенно организационные изменения людей затрагивают, и они просто не понимают стратегии развития бизнеса дальше. И из-за этого, поскольку они ценные, они компетентные, они ключевые, они достаточно часто имеют высокую альтернативную стоимость, и они начинают дергаться.

Вот в этой ситуации, конечно, должны работать и руководители, очень глубоко помогать, взаимодействовать, поддерживать, потому что здесь 50 на 50 ситуация. Сотрудников можно как удержать, так и уволить, по-доброму, по-хорошему расстаться. Это зависит скорее от конкретной ситуации, в которой это возникает как необходимо.

Спикер 1:

Катя, у тебя была ситуация, когда ты находилась в компании, где необходимо было увольнять сотрудников? Да, Екатерина, ты с нами, нет?

Спикер 5:

Да, конечно.

Спикер 1:

Да, у тебя была такая ситуация и, соответственно, с какими ты сталкивалась вопросами, моментами, связанными с увольнением? То есть почему это происходило и какие здесь сложности возникают чаще всего? То есть с чем сталкиваются компании в таких вот задачах?

Спикер 5:

Ну, у меня, конечно, была такая ситуация, и меня, кстати, саму увольняли, я тоже об этом расскажу. У меня ситуация была, когда увольняли людей, параллельных мне по должности, да, я была в шоке от этого, это был 98-й год, по-моему, да, 98-й, 98-й кризис, 98-й год это был. И у нас компанию сократили на 67%.

Причем сокращали прям целиком подразделения, целиком люди там, я работала на чае, мне повезло. Да, моя коллега работала на бытовой химии, ей не повезло, потому что сократили подразделение бытовой химии. Слезов сокращали по другим причинам, по другим схемам, да, да, да. На самом деле, как я скажу, это был очень травматичный опыт, но он был сделан с точки зрения компании абсолютно, болезненно для людей, но правильно, я считаю, для компании, потому что нам вообще ничего не говорили.

Нас всех собрали в одном помещении, вызывали по очереди к руководству, говорили, что вот, ребята, вы остаетесь или не остаетесь. После этого руководитель шел к сотрудникам до его рабочего места, смотрел, что он не забирает ни компьютеры, не лазит в компьютер, ничего не делает, просто берет свои вещи и уходит.

Таким образом, конечно, вся компания очень сильно обезопасилась от того, что люди там либо скачали какие-то данные себе, либо там наоборот Потерли информацию, которую они делали на протяжении всего своего рабочего периода. Потому что люди могут по-разному реагировать. С другой стороны, это было бы жутко травматично, потому что это было бы похоже на концлагерь. Я увольняла уже позже, у меня была ситуация…

На самом деле, у меня была ситуация абсолютно неформализованного бизнеса внутри компании. Людей брали, просто нравились они шефу или не нравились. То есть, как бы, других никаких особо параметров не было, люди тоже не очень понимали, что они будут делать. И я работала в этой компании сначала на должности линейного менеджера, потом я ушла, и меня попросили вернуться руководить департаментом.

То есть, фактически со всеми своими коллегами, с которыми я была на уровне горизонтальном, я оказалась для них, для всех, начальницей. Да, это тоже был достаточно сложный опыт, вот, и мне пришлось, конечно, почистить ряды. Первое увольнение было очень тяжелое, я просто понимала, что человек совершенно не тянет работу. Вот опять же, формально никаких вот у него не было прописано задачи, ничего, то есть просто я понимала, что он плохо работает.

Больно тяжело, но я это сделала, я считаю, что это на пользу всегда обеим сторонам, Потому что если человек работает в компании и компания не чувствует, что он важен, что он нужен, что он работает правильно, для кого это нехорошо. Все равно рано или поздно это плохо закончится. Поэтому пусть заканчивается раньше, чем позже. Пусть человек ищет себе место, где он действительно будет приносить пользу, где будет его ценить. Возможно, это вообще не его направлением было.

Вот, то есть сейчас я очень много интервьюирую сотрудников различных, ну, скорее, ток-менеджментов сотрудников, мы тоже там говорим об увольнениях, говорим о повышениях, и чаще всего проблемы возникают именно с отсутствием формализации процесса, с отсутствием формализации описания должности, понимания вообще, что человек должен делать, какие КПА он должен выполнять, как его повышать, за что его увольнять.

То есть вот такие вот вопросы у российских компаний, у большинства российских компаний присутствуют. Поэтому, наверное, такой болезненный вопрос, когда мы говорим про сотрудников увольнять, не всегда понятно почему. Ты начинаешь сомневаться в себе, ты думаешь там, а прав ли я, не прав ли я, формальных нет никаких границ, да, на которые ты можешь ориентироваться. Вот, поэтому, да, сложно, да, больно, но я считаю, что делать нужно, неважно, ключевое или не ключевое, особенно, когда это ключевой человек.

Что бывает плохо с ключевыми людьми, что они начинают мешать реализации стратегии бизнеса. Такое часто бывает на проект, к которому мы приходим, например, компания обычно к консалтингу обращается, когда ты хочешь каких-то перемен. Либо тебе не нравится темп роста текущий, либо ты вообще начал падать по каким-то причинам, либо ты хочешь расти быстрее, хочешь увеличить объем, то то есть у тебя есть какая-то цель, ты хочешь ее реализовать.

Очень часто цели все-таки достаточно амбициозны в таких ситуациях, они связаны с изменением стратегии компании. Поэтому получается, что если топ-менеджмент не поддерживает эти изменения, если топ-менеджмент, наоборот, стопорит эти изменения, то зачастую единственная возможность этих менеджеров заменить на других менеджеров.

Спикер 1:

Слушайте, это обоюдный вопрос, но давай, Наталья, наверное, к тебе. Классическая ситуация, которой я сталкивался, это ситуация такая, что есть человек, он выполняет свою работу, но есть, понятно, у него, как у любого человека, есть положительные характеристики, отрицательные характеристики, и вот одна из историй отрицательных характеристик, что он хорошо делает работу, но не очень ценит те ценности, которые есть в компании.

Особенно касается специалистов, которые вроде бы он нормальный, и компания строит какую-то такую парадигму, когда есть определенные там ценности внутри компании, определенная миссия компании, а он по сути их не разделяет, либо противодействует этим ценностям. То есть, с одной стороны вроде бы хорош, с другой стороны не очень хорош. Вот был тебе такой опыт вообще в практике, пересекались, не пересекались с такими И как из таких историй выходить, то есть как правильно руководителю принимать решение в таких ситуациях, то есть немножко его увольнять, по делу вроде не за что, а вот за неделу вроде не хочется терпеть или увольнять, насколько это важно, что можешь прокомментировать?

Спикер 3:

Ну, я легко могу прокомментировать, потому что в практике консультантов по вопросу менеджмента таких ситуаций процентов 80, наверное, если мы касаемся как раз взаимоотношений работник-работодатель. На самом деле это частая история, связана она с ошибками в менеджменте, в стратегии зачастую бизнеса. Мы почему-то очень часто в стратегиях как предприниматели, как руководители пишем цели, связанные с деньгами, с рынками, с клиентами, и часто забываем или опускаем описать цели, которые не менее зачастую более важны.

Это цели, связанные с сотрудниками, потому что бизнес — это люди, люди — его кровь и смысл, и функции, и все остальное. Кроме того, что есть огромное количество неформализованных вещей, и во всех, наверное, компаниях, и в России, и не в России тоже, есть такой момент, который называется организационная культура. И вот ситуация, которую ты сейчас, Камиль, смоделировал, называется, что человек функционально свою работу делает, а организационной культуре не соответствует.

По факту такая же большая проблема, как неисполнение своих функциональных обязанностей. То есть если человек еще и функциональные обязанности свои не исполняет, гнать немедленно, не ожидая ничего. То есть это просто вредитель на рабочем месте. За это раньше даже статья была. Это сажали, призывали к уголовной ответственности. Сейчас это точно так же есть. Зависит, конечно, от конкретной позиции конкретного человека, насколько много ущерба прямого финансов он приносит.

Человек, который не соответствует организационной культуре, то есть не разделяет ценности. То есть первый вопрос, как он к вам попал? То есть это ваш просчет как управленца, о том, что вы не думали о стратегии привлечения сотрудников в свою компанию, у вас, скорее всего, нет HR-бренда, и вы вообще не особо заботились о том, что люди разные, то есть либо не хватало управленческого опыта и понимания, видения ситуации, либо была задача очень быстро вскочить в уходящий вагон отбывающие ракеты, я не знаю, на какую-то космическую орбиту, И поэтому набрали уже, кто попался, потому что был недобор, и нужны были просто руки, чтобы делать.

Такая ситуация достаточно частая, она ничем не оправдана. Зачастую, просто сверхжажда собственника очень часто, даже не руководителя, а именно собственника, получить какую-то ускользающую, кажется, выгоду с рынка, по факту это создаёт гигантский хаос в менеджменте впоследствии. Человек ходит, он не только нивелирует, зачастую, ценности функциональных достижений, он разрушает коллектив.

Есть такое понятие коррозия металла, вот эти люди, они как ржавчина, они морально разъедают огромное количество людей вокруг. Если люди вокруг них устойчивы, то это просто постоянный фактор стресса для других сотрудников и для непосредственных руководителей. По факту эти люди стоят слишком дорого в менеджменте, то есть на них нужно тратить дополнительное время для того, чтобы нивелировать создаваемый негативный эмоциональный эффект, негативный эффект коммуникации.

И это на самом деле вред, просто в российских бизнесах не так часто, скажем, проводят оценку комплексную, экспертизу такого сорта издержек и затрат и потерь. По факту это все считается потерями, потому что человек, которого нужно все время как бы подстраивать, подкручивать для того, чтобы он подгонять под систему, чтобы он там мог находиться, а он все время хочет из нее выпасть. Вот здесь разумнее задуматься, либо разделить эти функции на разных людей.

Иногда сама перегрузка функциональными смыслами так разрушает психику не конкретного человека, а любого человека, оказавшегося в обстоятельствах этой позиции, что разумнее просто разделить там ответственность. Иногда имеет смысл подобрать более правильного, более профильного психологически человека на эту позицию. Иногда это задача просто более четкой формализации того, что он должен делать. То есть очень многие такие конфликты, психологические всплески, эмоциональные какие-то выпады из культуры, системы ценностей и координат всего коллектива, они связаны с проявлением стресса от перенагрузки.

Иногда это связано с тем, что компетенция человека не соответствует ответственности позиции, которую он занимает. Здесь опять-таки можно принимать разные решения, можно уволить, расстаться и понимать, что человек не тянет, например, не проявляет инициативы, не приходит к непосредственному руководству и не просит его дообучить. Либо здесь еще второй вопрос, компетенция самого руководителя, ключевого сотрудника.

О чем вы-то думаете? Ваши-то задачи видите на перспективу, тянет ли или нет, как Екатерина заметила верно, реализацию ваших задумок и стратегий. Если вы понимаете, что человек не соответствует, его вектор развития отклоняется от вектора развития бизнеса, этот угол расхождения будет становиться все больше и больше во времени. Если сейчас проблема, допустим, для вас просто чувствительна, дальше она может стать критически значимой, большой и огромной. То есть я бы рекомендовала в этих случаях не затягивать.

Есть несколько советов, как с этим справляться. Если хватает опыта управленца, он непосредственно сам может это решать. Если не хватает, можно привлечь внешнюю экспертизу. Не обязательно должны быть сторонние консультанты. Вы можете привлечь в качестве эксперта руководителя другого подразделения, да, и с ним пообсуждать или пообсуждать по вертикали власти, но это все зависит от ситуации, от компании, от культуры в ней заложенной. Консультантов очень часто привлекают большие бизнесы, Это выгодно, просто выгодно, так сказать, всю ответственность свалить на человека, который находится постоянно в штате.

Этим достаточно часто грешат компании, российские, зарубежные, на самом деле. На мой взгляд, это не совсем правильно. Все-таки правильнее, когда руководители своей внутренней экспертизы стараются эти вопросы решать, только подтверждают свое мнение уже внешней экспертизой, но тем не менее выслушивают некие советы, иногда руководителям просто нужна поддержка в этом процессе, в этом моменте.

Когда вы непосредственно увольняете, например, такого сотрудника, есть несколько типовых рекомендаций. То есть об увольнении ты можешь сообщить, если вы пригласили человека на беседу, об увольнении может сообщить юрист, который при вас это делает. Или это очень опытный HR-директор. Для того, чтобы уволить ключевого, высокопоставленного сотрудника в организации, нужно понимать, что на рынке труда он обладает своим собственным авторитетом, репутацией, мнением.

Нужно понимать, что это недвусмысленные вещи, и что вы немножко как бы оказываете давление в данной ситуации, это правильно, это обезопасит ваш бизнес от многих негативных последствий, которые Екатерина тоже уже озвучила. И есть второй момент, это немного снимает стресс в отношениях с непосредственного руководителя, которому приходится увольнять. Я была в позиции человека, которому приходится сокращать людей, ты их отбирал, у тебя с ними отношения, ты хотел бы с ними вернуться в отношения после какого-то кризисного периода,

и нужно найти подход к людям, то есть так разговаривать с ними, чтобы они понимали, это не в принципе там какое-то личное выяснение отношений между вами, это профессиональные позиции, и как вот коллега заметила, моя Екатерина, что это на самом деле помогает развитию обеих сторон, на каком-то этапе жизни, это необходимость, это не вопрос того, что тебя признали негодным, это вопрос того, что тебя признали сильно отличающимся, и возможно это твое отличие, это твое преимущество того, чтобы реализовывать те вещи, которые у тебя как у сотрудника потенциали есть, а в компании они невозможны.

Просто ваши приоритеты, они разные. И вот то, с чем ты начал, Камиль, с организационных моментов, с оргкультурой, с ценностей. Знаешь, если человек работать вынужден в компании, где совершенно другой культурный код, он каждый божий день должен испытывать себя просто чужеродным ДНК в структуре этого организма и бесконечно получать такой, знаешь, аутоиммунный ответ от организационного вот этого взаимодействия, потому что человек должен быть этого крайне плохо.

И, как правило, стресс самих сотрудников с сильно отличной культурой, он радикально высок на момент, когда это начинает уже сказываться во взаимодействии с руководством или с горизонтальщиками. То есть, на самом деле, такие вещи люди даже иногда сами не осознают, и очень многие диагностические интервью, которые мне, как эксперта, приходится проводить, они показывают, что человеку нужно просто помочь осознать эту проблему и реализовывать именно себя в той среде, где он будет более адекватен.

Я думаю, что вот как-то так.

Спикер 1:

Спасибо, Наталья. Катя, вот тебе, наверное, похожий вопрос, ну, например, ты руководитель, ты принял решение увольнять компетентного сотрудника, он у тебя ключевой, вот с чего бы ты начала, то есть как бы ты начала этот разговор или какие-то дай советы тем, кто вот сейчас, может быть, находится в этой ситуации, он там колебался, но в итоге принял решение расставаться, то есть как вообще ему самому

прожить эту ситуацию, потому что надо нанимать заново и так далее, как к этой ситуации подойти, и как начать разговор с человеком, ну, действительно, как Наталья говорит, с кем-то отношения, с кем-то уже давно работаем, он важный элемент в системе, у него есть репутация, он может навредить бизнесу, да, вот как бы ты рекомендовала здесь действовать?

Спикер 5:

Ну, тут на самом деле есть два пути, есть путь честный и есть путь такой.

Спикер 1:

Мы только про честный..

Спикер 5:

К тому, что можно просто человеку создать такие условия, что он уйдет, и тогда он сам примет это решение. Особенно когда, допустим, действительно ты с человеком в отношениях, да? Человек, ну как бы, может быть, ты хочешь сохранить все отношения, но не хочешь больше с ним работать. Можно действительно просто создать такие условия, что человек сам решит, что он больше не хочет с тобой работать. Это тоже такой вариант. Он как бы не совсем честный, я считаю, да?

Но иногда, возможно, если совсем уж плохо, можно пойти по такому пути. Честный вариант, конечно, следующий. Прежде всего понять, что вы не виноваты в том, что вы его увольняете. Никто никому ничего не должен, кроме того, что мы должны друг другу по ГЗОТу. Если вы увольняете человека правильно, документированно, по каким-то причинам, возможно, вы договоритесь вообще по соглашению сторон, он, возможно, сам подпишет документы, вы просто каким-то образом это решите.

То есть вы никому ничего не должны. Вы не обязаны обеспечивать сотруднику, который вам не подходит, работу. Это не ваша задача. Ваша задача все-таки реализовывать стратегию к компании, соответствовать корпоративной культуре компании, стараться находить людей и работать с теми людьми, которые не подрывают ее устои,

как Наташа сказала, не создают токсичную ситуацию, Потому что, действительно, один человек, который недоволен работой, может заразить огромное количество других людей. И ваша задача, в общем-то, как руководителя, сохранить коллектив, сохранить тех людей, которые помогают, а не мешают. То есть, прежде всего, разобраться с самим собой. Меня, скажу, первый раз, когда я увольняла, меня прям физически трясло. Мне было очень тяжело.

Но я вот как-то у меня тогда уже, хотя я была очень молодая, мне было 30, ну очень молодая, по сравнению с тем, что сейчас, мне было 32 года, да, вот, я понимала, что, ну, действительно, человек просто не тянет, и, ну, можно помочь ему еще продлить там отношения с компанией месяц, но это все равно по году не сделать, все равно придется с ним расставаться. Вот, вы не виноваты, это первое. Когда вы это понимаете, вам, конечно, становится проще, да, вот, то есть как бы вот этот груз вины, ответственности какой-то, мы уже говорили про то, что там у предпринимателя есть

ощущение, есть желание быть все время, оставаться хорошим человеком, да, вы останетесь хорошим человеком, просто не всем с вами по пути, не в любой время всем с вами по пути. Бывает, что вы шли с одним человеком вместе достаточно долго, но потом ваши пути разошлись. Всякое в жизни бывает, жизнь долгая, работа долгая, вообще как бы тут не надо на себя вот брать лишнего, да, вот, и постараться действительно поговорить честно, сказать, по каким причинам вы расстаетесь с человеком, не держать зла, потому что когда вы чувствуете себя виноватыми, вы можете стать агрессивными.

Вот это тоже нехорошо. Когда вы этот вопрос убираете, когда вы тяжесть себя снимаете, вы совершенно спокойно сможете по-человечески поговорить, объяснить, пожелать хорошего всего. На самом деле, вот у Натальи был пример, она рассказывала, что когда она там решила передвигать свой бизнес в Москву, она устроила всех своих сотрудников на другие должности. Вы тоже можете это сделать и предложить, если вы так сильно переживаете, у вас есть возможность помочь человеку с дальнейшим с карьерой.

Но я думаю, что тут очень важно понимать, что это обоюдная история, что если человек увольняют, то ему тоже этот опыт зачем-то нужен. То ли он сам действительно не понял, что он не там оказался, то ли он перестал чувствовать действительно окружающую ситуацию и что он в нее не вписывается. Возможно, этому человеку будет действительно лучше, после того, как он уйдет от вас.

И, скорее всего, будет лучше, потому что если сложилась такая ситуация, то просто это как нарыв, который нужно скрыть, чтобы потом пошло выздоровление. Поэтому не надо глядеть на себя, нужно оставаться человеком и помочь действительно в дальнейшем уже хорошо поговорить, объяснить, почему, возможно, вы действительно человеку окажете очень большую слугу, объяснив, что произошло и почему вы не можете больше работать вместе.

Спикер 1:

Да, ребят, у нас уже, в принципе, эфир подходит к завершению. Давайте я, наверное, задам такой короткий вопрос, блиц вопрос. Или ты хочешь добавить? Да, давай, Наталь, добавь, и потом будем уже с блиц вопросом.

Спикер 3:

Коротенькую инструкцию сделаю. Во-первых, первое, что стоит делать, увольняйте человека по конфликту или увольняйте его добровольно, по обоюдному вниманию. Во-первых, слушайте, ничего нет такого, что нельзя было бы облечь в некую компенсационную стоимость, которую у человека предлагаете. Туда могут ходить разные вещи, то есть самая простая история, это от 3 до 12 окладов, это классическая практика для ключевого сотрудника, но не ТОПа. У ТОПов в договорах по умолчанию должны быть условия расторжения контракта прописаны на момент, когда вы принимаете на работу.

Для супер ключевых сотрудников, на которых вы особо полагаетесь, я бы дала ту же рекомендацию, любой ее юрист, разбирающийся в Кодексе, скажет то же самое. Вообще-то, сначала думайте о том, что будет, и о том, что может пойти не так, не только позитивный вариант рассматривать. Это раз. Второе, все-таки проведите перед увольнением, перед даже обсуждением этого вопроса, когда вы к этому решению пришли, некую юридическую проверку. Если у вас нет штатного юриста, который мог бы заниматься этими вопросами, просто закажите эту услугу.

Огромное количество аудиторских юридических компаний сделает это легко, чтобы у вас не осталось зависших неподписанных документов, потому что часто ключевые люди обладают правом подписи на многие вещи, и это нужно и необходимо сделать, потому что искать потом уволенного человека и просить его, ты знаешь, мы тут забыли, подпиши, пожалуйста, вот это, потому что человек может находиться в разном эмоциональном состоянии и даже не со зла что-то пропустить, потом уехать и вообще находиться на территории другой страны и долгое время не приезжать.

Третий момент, все-таки думайте, каким образом вы озвучите это увольнение человеку, То есть, будете вы делать это лично, отношение вам это позволяет, то вы считаете, что это наименее травматичная ситуация и для вас, и для сотрудника, и для других сотрудников, да? Или вам все-таки требуется чья-то сторонняя помощь? Там, юриста, HR, консультанта там, да? Вот. Четвертый момент. После того, как вы увольняете ключевого сотрудника, вы обязаны, как руководитель первым, правильно объяснить это коллективу.

То есть, никогда не вешайте ситуацию в воздух, потому что даже если сотрудник прекрасен, он особо ничего не расскажет, да? Или расскажет какую-то свою там добрую версию, коллектив будет лихорадить все равно. Поэтому берите эту управленческую задачу сразу на себя и ее решайте. То есть выходите, объясняйте, можете прийти и сказать это в присутствии человека, можете сказать это сразу после того, как человека уволили, это зависит очень от ситуации, с которой вы решение об увольнении принимаете, но в любом случае подача должна быть точно вашей.

Объясните причины, объясните, почему человек был значимый и важный, почему он стал незначимый сейчас, что изменилось в бизнесе компании, какие изменения ждут компании в дальнейшем, потому что люди будут переживать оба неопределенности будущего, то бишь о себе, о том, что будет именно с ними.

Дальше, в следующий момент, если вы, например, своим партнерам по бизнесу говорили, что это ключевой человек, да, теперь вы его увольняете, и вы как операционный руководитель это делаете, второй разговор у вас будет с ними, абсолютно на ту же самую тему, то есть почему принято решение, как вы это анализировали, как к выводу пришли и что дальше. И еще такой простой совет, То есть если вы столкнулись в своей карьере впервые с тем, что вам надо увольнять ключевого сотрудника, и вы немного дисориентированы, во-первых, запишите, что вас вообще в бизнесе к этой ситуации привело, почему у вас есть незаменимые сотрудники. Люди болеют, люди ездят в отпуск, у людей могут резко меняться какие-то приоритеты совершенно по личным событиям.

Это совершенно не означает, что там он сидел прям вот и задумывал вам подлянку подложить в самый неподходящий момент.

Спикер 4:

Но это ваш прокол управленческий, когда вы создаете незаменимого сотрудника. Это в любом случае нужно заранее предвидеть, продумывать и думать, кто может компенсировать его функцию, когда вы такое.

Спикер 3:

Решение принимаете. Мораль очень проста, на самом деле нужно какое-то время себя как руководителя тратить, процентов 20−25 на это уходит, на некую оптимизацию деятельности для того, чтобы понимать, кого, как и кем вы можете рекомбинировать. Если вдруг ситуация значительно ухудшится, вы там потеряете половину, например, денежного потока, и вам придется расставаться с ключевыми, которых вы просто не можете себе сейчас позволить. А у них есть жизнь, у них есть счета, у них есть уровень жизни, к которым привыкли их семьи.

Ситуация бывает очень разной, поэтому просто думайте, а как вы будете вести бизнес, в случае чего, и вы должны всегда иметь такой запасной план к отходу.

Спикер 5:

Очень хороший запасной план здесь просто иметь формализованные бизнес-процессы, и тогда незаменимых не будет.

Спикер 1:

Как раз про формализацию, я хотел задать Блиц вопрос, давайте постараемся покороче, у нас уже заканчивается эфир. Вот ситуация с компанией Xolo, я хотел обсудить ее, для тех кто не знает, мы немножко затрагивали в одном эфире эту историю. Руководитель, основатель взял и написал письмо, письмо примерно такого содержания, что вы получили это письмо, потому что мы и наша команда Big Data проанализировали вашу работу и от вас пометили как низкого увлеченного и немотивированного сотрудника.

И дальше идет предложение расстаться с компанией, достаточно такой нелицеприятной форме. Мы поможем вам найти другую работу, где будут платить больше, а работать нужно меньше. Как вы считаете, вообще, ну понятно, ситуации можно относиться к этой разному.

В целом, вот про процессность этого подхода, то есть, может ли быть такая ситуация? Просто основатель дал потом комментарий, что он говорит, есть там определенные методологии, по которой 10% слабых там при отсутствии результата нужно сокращать и так далее. То есть, существует ли какая-то здесь история, которая может быть полезна при увольнении, то есть может ли это как-то быть автоматизировано? И вообще, как относитесь к этой ситуации? Катя, давай с тебя начнем.

Спикер 5:

Ну, как я отношусь к этой ситуации? Человек просто все услышание заявил, что он очень плохой управленец. Потому что есть такое понятие, неудача группы — это неудача управленческого аппарата. Если ему пришлось таким вообще ужасным образом уволить такое большое количество людей, подойди в зеркало и посмотрись на него. Почему у тебя эти люди оказались? Почему тебе понадобилась бигдата, чтобы это решить?

Почему ты так решил на основании бигдаты? Почему это все утекло? Почему это все превратилось в пиар-скандал? Ну, в общем-то, все вопросы к себе любимому и к тем людям, которые тебя в ближайшем окружении находятся. Это супер некомпетентно, супер непрофессионально. Я думаю, что у нее будут очень большие вопросы с набором людей, хороших людей для своей компании после этого скандала. Люди просто не захотят идти в такую токсичную обстановку.

Можно ли так делать? Слушайте, мне сложно сказать, потому что я всю жизнь работаю с высококвалифицированными кадрами. Я просто для себя помню, смотрела ситуации, когда, например, наши БТЛщики дрючили промо-девочек. Я думаю, ну как же так, они дрючат промо-девочек, как они с ними общаются, какой ужас, такой ужас. Но потом я осознала, что мне просто очень повезло, я не работаю с промо-девочками, промо-девочки и промо-мальчики — это супернемотивированный персонал, это очень низкий доход, это работа на проектной основе, ну, когда людям что-то надо, там, буквально пойти, там, подработать, да.

Ты не заинтересован в результате особо, ты не привязан к этому, тебе платят по часовую, ты не заинтересован в успехе компании, ты вообще толком не всегда понимаешь вообще, что это за компания, что ты промотируешь. И поэтому, конечно, к некоторым, я не говорю, что все там пром-мальчики и девочки именно такие, но, в принципе, есть определенная категория персонала, наверное, к которым можно поступать жестко, наверное.

Не знаю, у меня опыта работы с такими категориями персонала не было никогда. Мне действительно повезло, у меня все люди У нас столько не рекомендуем, но с теми, с кем я работаю, я считаю, что это неприемлемые подчинения.

Спикер 1:

Наталья, последняя минута.

Спикер 3:

Последняя минута. Я думаю, что у лидера этой команды был какой-то свой внутренний взгляд. Я не знаю, какую из своих идеи он там тестировал, я согласна с Екатериной, что именно форма важная, И я думаю, что это удачный вариант пиар компании, потому что действительно это даст вторичные проблемы, тем более на айтишном рынке.

Прав ли он или не прав, жизнь покажет. Я думаю, что у него накопилось у руководителя массы своих каких-то внутренних страхов, рассуждений и объективных совершенно причин. Я могу сказать, что, например, такой лидер IT-бизнеса, как Microsoft, имеет стратегию, они честно предупреждают, что они 10% радикально повышают через год, прошедших в компании новички или старички, это неважно, всегда есть куда стремиться и кем становиться, а 10% выгоняют.

То же самое делает, например, большая четверка консультантская, и это традиция, это практика рынка, и они говорят, что у нас учатся все, развиваются все, но просто кто-то бежит медленнее других. И вот те, кто меняется медленнее, чем все остальные могут, мы понимаем, что этим людям лучше работать в другой среде. Но они это объявляют на входе, а не постфактум. Понимаешь?

Постфактум очень быстро развивается, развивалась, да. И, возможно, они просто только-таки осознали, что они должны вести такие правила. Я думаю, что у них есть огромное количество возможностей там урегулировать свою пиар-историю там, да, в эфире. Но если мы говорим, как сегодня мы говорили там про увольнение ключевых сотрудников, я в своей практике сталкивалась с разным. Сотрудники, в том числе, высокоинтеллектуальные, занимающие высокую позицию. И мне приходилось увольнять людей, в особенности на стороне, помогать делать своим заказчикам.

Потому что бывают разные этапы развития бизнеса. И бывают ситуации такие вот, компания поняла, что она должна выгребаться, иначе погибнут все 100%. Применяются очень жесткие решения, очень жесткие чистки. Консультантов по менеджменту часто просят оценить сотрудников со словами именно, как бы вот кого-то прям за борт, да, и это очень трагичная история, когда ты приезжаешь, понимаешь, что это моноработодатель в регионе, в общем, люди пойдут в никуда, им все плохо будет, и тем не менее компания, если она это не сделает, то безработными будут все, и это тоже не выбор на самом деле.

Я не могу сказать, что я осуждаю или поддерживаю, мне кажется, что чудовищно посвящать этому искусственный интеллект, потому что он совсем несовершенен. Но я думаю, что они просто реальный механизм алгоритма оценки не стали раскрывать и нашли себе такого бесчеловечного посредника, на которого просто, наверное, в силу неопытности пытались свалить. По правду, конечно, нужно было привлекать консультантов, которые бы выставили счетом свой бренд в их ситуации. Но просто все приходит с опытом. Мы все учимся иногда на своих жестоких ошибках, и я здесь могу только посочувствовать СЕО этой компании, потому что у него этого опыта не хватило явно.

А так, я думаю, что для большинства сотрудников, на самом деле, которые получили такое вот уведомление, тоже вопрос задуматься. А. Как вы себя вели, чтобы его получили, потому что бездушная машина анализирует рациональные вещи. В.

Спикер 2:

Компания, которая пытается отношения формализовать как раз, вот так неудачно прочитали совет в книжке и пытаются сделать хоть что-то, ну слушайте, иногда с 25-й попытки получается что-то дельное, блицам наверное как-то так.

Спикер 1:

Да, коллеги, действительно тема очень такая объемная, актуальная и наверное вечная, я попробую что-то подытожить, действительно, мы говорим про то, что если что-то где-то случается, Если у вас внутри компании какой-то нарыв, он касается того, что нужно увольнять сотрудников, то, конечно же, нужно действовать исходя из стратегии компании, нужно учитывать это, если вы выстраиваете компанию, то есть HR-стратегия является одним из ключевых столпов, конечно, жизни компании.

Смотрите, анализируйте, менеджмент — это тоже наука, работайте с этим и, наверное, пожелаю вам успехов. Вот это был 44-й выпуск канала подкаста Осько опыта. Удачи всем и до новых встреч. Пока-пока.

Спикер 5:

До свидания.

Спикер 1:

Пока.

Распознано с использованием https://speech2text.ru