Ключевое:

 Мартский ажиотаж сменился апрельским спадом, а майские праздники лишь подчеркнули нестабильность. Трафик в офлайне упал на 10–15%, а в некоторых категориях — вдвое. Онлайн-ритейлеры столкнулись с резким ростом стоимости трафика и высокой волатильностью спроса. В новой реальности привычная стратегия «поднять цены» перестала работать. Единственный путь к выживанию — операционная эффективность.

С чего начать офлайн-магазину?

Первое — честный анализ цифр. Посчитайте трафик, средний чек и оборачиваемость товара. Если посещаемость упала, нужна стратегия её возврата: возможно, стоит сменить локацию в торговом центре на более проходную. Второе — работа с ассортиментом. Если поставщик взвинтил цены, а покупатель не готов платить, ищите альтернативных производителей или меняйте товарные категории.

Важно понимать роль каждого товара: одни привлекают трафик («магниты»), другие — приносят основную прибыль. Пересмотрите мерчендайзинг: выдвигайте на первые полки то, что продается сейчас. Считайте стоимость каждого метра полки и каждого дня хранения товара. Залежавшийся ассортимент — это замороженные деньги, пора запускать распродажи.

Что делать онлайн-магазину?

Главные метрики для онлайн-ритейла — стоимость привлечения клиента (CAC) и его жизненная ценность (LTV). Резко вырос CAC? Ищите новые каналы трафика и оптимизируйте воронку продаж. Диверсифицируйте риски: работа с несколькими маркетплейсами и собственным сайтом надежнее, чем ставка на один канал.

Проверьте структуру расходов. Возможно, часть процессов можно автоматизировать или передать более эффективным подрядчикам. Пересмотрите кадровую политику: в условиях кризиса важна не стоимость часа сотрудника, а его реальная продуктивность.

Стратегия против хаоса

Ключевой вывод: операционная эффективность бессмысленна без общей стратегии. Компании, у которых была «дорожная карта» и понимание своих ключевых показателей, переживают турбулентность с меньшими потерями.

Не поддавайтесь панике. Резкий всплеск продаж — не повод наращивать операционные расходы, а спад — не причина для отчаяния. Действуйте в рамках своего стратегического плана, а незапланированную прибыль направляйте на развитие, а не на текущие нужды.

Чек-лист для немедленных действий:

1. Посчитайте: трафик, средний чек, оборачиваемость, CAC и LTV.
2. Пересмотрите ассортимент: найдите новых поставщиков, определите товары-«магниты» и товары для заработка.
3. Оцените локацию (для офлайна): возможно, ваше текущее место больше не является точкой притяжения.
4. Проанализируйте каналы трафика (для онлайна): диверсифицируйте источники.
5. Оптимизируйте команду: повышайте производительность труда, а не только сокращайте ФОТ.

Рынок проходит этап болезненной перестройки. Выживут те, кто не просто считает деньги, а выстраивает гибкие и эффективные процессы, основанные на четкой стратегии.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 25

Спикер 1:

Поехали.

Спикер 4:

Коллеги, добрый день. С вами 72-й выпуск ОБОЙСКИЙ ОПЫТА. Операционная эффективность в рознице. Сейчас стараюсь с чего начать. В студии Наталья Красильникова, Камилька Климулин и я, Екатерина Кузьминова.

Спикер 1:

Привет, привет, привет.

Спикер 4:

В прошлый раз мы с вами, как вы помните, говорили об операционной эффективности с Михаилом Калининым. Михаил, он действительно хороший очень специалист по операционной эффективности. Он рассказал общие подходы. Сегодня мы хотим в большей степени сфокусироваться на розничных продажах, потому что у нас выпуски подкаста про розницу, про розницу онлайн, про розницу оффлайн. Сейчас, наверное, вы все столкнулись с ситуацией, неприятными последствиями того, что происходит у нас в нашей геополитической ситуации.

Это очень высокий рост цен. У нас, как всегда, турбулентность в мире, в любой непонятной ситуации, что мы делаем, повышаем цену. Цены повысили многие вдвое, не все, правда, но очень многие повысили вдвое. Кто-то опускает, кто-то делает скидки, кто-то пока ничего не делает и занимает выжидательную позицию. В результате мы видим цифры. Цифры плачевные на самом деле для розницы оффлайновой, то есть падение трафика на 10−15% в крупнейших городах.

В онлайн ситуация не такая, но в онлайн другие издержки. Как я вижу, здесь ситуация именно заключается в том, что уфлайн-розницы сложнее справляться со своей операционной эффективностью, чем онлайн, видимо, потому что у нее какие-то другие затраты. Поэтому хочу задать первый вопрос Наташи Красильниковой. Наташа, скажи, вот у нас, например, розничный магазин, розничный магазин офлайновый в торговом центре, в который сейчас люди хотят перестать.

Потому что, ну, не только потому что цены вдвое выросли, потому что частично бренды ушли, да, то есть якорные привлекающие бренды просто закрыли магазин и не работают. Скажи мне, пожалуйста, с чего нужно начать, чтобы не перекладывать все проблемы роста цен на потребителя, у которого не выросла зарплата вдвое, а все-таки сделать так, чтобы цены стали по-прежнему привлекательными? Как справиться здесь? Я просто единственный вариант вижу — операционная эффективность, ничего другого, да.

Скажи, пожалуйста, с чего начать? Мне как розничному магазину в торговом центре оффлайн.

Спикер 2:

Спасибо за вопрос, Кать. На самом деле, начать-то действительно правильно с операционной эффективностью. Нужно честно открыть свои цифры, посмотреть, какой был трафик, какая была посещаемость, какая была средняя цена на позиции по товарным группам, да, посмотреть, какой был средний чек закрытия, какие были пики посещаемости, да, и посмотреть реально, насколько у вас упал трафик, честно посчитать, потому что у меня ощущение гораздо более жесткое в оффлайне, мне кажется, что трафик по отдельным товарным категориям упал вдвое, а не на 10%, да, и, конечно, здесь это уже тяжелая такая задача.

Если вы видите отклонения по посещаемости, да, то, соответственно, вы должны задуматься не только об каких-то локальных оперативных моментах, вы должны задуматься о стратегии привлечения в ваш магазин посетителей.

Это вообще другой вопрос, я сейчас на нем останавливаться не буду, да, в деталях, то есть это ваше значение подумать, почему вы снова вернете трафик обратно к себе, да, это вопрос ключевой, вот, просто в оффлайне это вопрос всегда сложный, если люди не идут в торговый центр, да, соответственно, вам нужно либо выбрать более правильный плейсмент, если кто-то вышел из розничных сетей, освободилось более правильное местоположение в торговом центре, переезжайте в зону трафика, и там, где вот у меня она располагается офис, у нас офисный центр располагается рядом с торговой, площадью и, действительно, некоторые точки переехали, в прямом смысле слова, в точки более плотного потока.

Это уже происходит. Если у вас такая же ситуация, обязательно рассмотрите такой вариант, то есть способ поднять входящий трафик. Второй момент, если вы понимаете, что те поставщики, те товарные группы, с которыми вы работали, задирают цены, и вы понимаете, что ваш потребитель не стал зарабатывать настолько больше, значит, меняйте ассортимент, меняйте категорийность, меняйте поставщиков.

Секретов нет, это старая история, вам нужно попасть плюс-минус в ту же ценовую категорию, в которой зарабатывали и зарабатывают ваши потребители. Да, у кого-то зарплаты подросли сейчас, но у основной массы они, в общем-то, никак не изменились, при том, что жизнь подорожала. Если вы находитесь в таких товарных группах, как FMCG товары, то есть вы какую-то еду продаете, что-то из товаров народного потребления, что достаточно часто и регулярно покупается, Там вообще, в принципе, нарушены во многих элементах, например, в бытовой химии, в категории гигиен, да, нарушены цепочки поставок.

И у вас второй вопрос, да, вам нужно не допустить пустую полку. Это тоже очень немаловажный критерий для розницы, то есть понять вообще, сколько сейчас адекватная стоимость вашей полки. Вот я считаю, что сейчас я бы сосредоточилась на этом вопросе. А сколько в текущих обстоятельствах может стоить моя полка?

Поскольку предыдущая аналитика для вас не очень показательна, да, примерно вы понимаете модель поведения, модель выбора вашего потребителя, но вы не до конца понимаете все реалии, как их свести в баланс, да, потому что розница — это баланс между желаниями производителя, дистрибьютора, там, какого-то оптовика, да, и, собственно говоря, розничным покупателем. Вам сейчас этот баланс нужно поймать в маржинальности. Понятно, что розница не грандиозная операционная доходность, и поэтому, собственно говоря, с сильно большой подушкой безопасности у большинства розничных магазинов, конечно, нет.

Постарайтесь посмотреть на альтернативных производителей. Если вы понимаете, что в вашей категории, например, случилось что-то совершенно страшное, то есть вообще как бы совсем все плохо, нет нормальных предложений, все сильно дороже, ищите способы проводить какие-то акции, когда вы предлагаете клиенту дополнительную выгоду.

То есть вы не можете снизить цену поставщика, но вы можете попробовать клиенту, если он до вас дошел, он ходит теперь реже, и частота покупки у него ниже, попробуйте повысить его средний чек, просто предложив там какие-то сеты из позиций разных поставщиков, то есть попробуйте как раз с этим поиграть. Это недолгосрочная история, но сейчас период турбулентности, она может вам помочь. Я бы смотрела вот с разных сторон, пытаясь найти баланс между тем, чтобы все-таки поддержать, сохранить или развить трафик, в том числе, возможно, даже сменить релокацию, сделать магазин.

Я бы посмотрела на предмет мерчендайзинга и переставила бы товары от других производителей повыше, то есть попробовала бы переоценить в третьих местоположение на полке и сколько стоит место на конкретной полке в моем магазине, о чем я, собственно говоря, договариваюсь с поставщиками и производителями. И четвертый момент, я бы посмотрела, с какой скоростью сегодня товары с полки забираются.

Из того, что я вижу, с оборачиваемостью на полке сильно хуже у тех, кто сохраняет баланс, не стало, но у них сильно изменился категорийный ряд, и, конечно, вам придется в рамках операционной эффективности заставить менеджеров закупки, менеджеров зала, мерчандайзеров, может быть, собираться каждый, боже, день утром и вечером и просто впрямую обсуждать, что забирают, что происходит, что не забирают. Если у вас маленький магазин, да, и вы там за многие вопросы отвечаете сами, обязательно говорите с продавцами, Они очень чувствительные люди, они видят настроение, видят людей, видят, что происходит объективно с трафиком.

Обязательно выслушайте их рекомендации. Может быть, вам лучше сократить, например, на треть ассортимента, сделать более умную выкладку сегодня для того, чтобы продаваемость повысить, скажем так. То есть оборачиваемость товара в моменте нахождения у вас в магазине. Я очень тоже рекомендую посчитать косты. Прямо в прямом смысле слова посчитать, сколько вам будет обходиться хранение в один день, в один час, в соответствии со скоростью движения ваших товаров на вашей полке в вашем магазине.

Сколько дней хранения для вас — это норма. В магазине одежды 14−21 день — это такая средняя статистика по стране. Если у вас, в принципе, какие-то позиции висели месяцами и не продавались, то это, наверное, как раз сейчас та ситуация, когда вам срочно нужно научиться работать с выносом остатков с полки. Делайте акции, делайте скидки, приглашайте покупателей, чтобы пришли вдвоем, получили какие-то локальные скидки и так далее.

В это действительно нужно сейчас вкладываться, с этим нужно работать. У меня вот такое мнение, Катя.

Спикер 4:

Спасибо, Наташа, большое. Я хочу посумировать, что сказала, и, наверное, разделить немножко советы на две части. Первая часть касается работы прямо конкретно сейчас, что делать, потому что не все там операционная эффективность, но именно сейчас это может помочь справиться с ценой, то есть справиться с тем, чтобы у вас в магазине стали цены более человеческие. Ну, это, естественно, работа со сменой поставщиков.

Действительно, если ваши поставщики подняли цены вдвое, и они обратно их не опускают, а при этом мы знаем, что курс немножко поменялся в обратную сторону, поэтому нужно действительно задуматься о том, вообще это те партнеры, с которыми вы хотите работать или нет, это вменяемые люди или нет. Конечно, это непросто, конечно, это небыстро, но действительно можно сделать. Второй совет сейчас, как работает, это подключить категорийный менеджмент.

На самом деле, конечно же, категорийный менеджмент — это часть операционной эффективности в постоянном процессе, но именно сейчас это может помочь вам разобраться с тем, что у вас продается, с тем, что не продается, что вам делает трафик, потому что вообще-то у розницы есть два типа товаров. Есть один тип товаров, который привлекает трафик, есть другой тип товаров, этот тип товаров намного более широкий, количество позиций там в разы больше, чем в первом, который вам помогает делать маржинальность, который вам помогает делать вашу прибыль. Поэтому разберитесь конкретно, что в вашем магазине привлекает трафик и что в вашем магазине помогает вам зарабатывать.

Да, вот мы прекрасно все знаем такой магазин «Метро», который по легенде, я просто не знаю, никогда не проверяла их P&L в Германии, он зарабатывает 0,4 процента маржи, то есть не 4 процента, а 0,4 — это чистая прибыль, 0,4 — чистая маржинальность.

И мы думаем, вот, метры молодцы, они действительно молодцы, у них действительно очень высокая операционная эффективность, они действительно умудряются на низких ценах делать хорошие деньги, и есть ощущение, что в метрах низкая цена. Но в метр действительно есть позиции с низкими ценами, и в пятерочке есть позиции с низкими ценами, и во всех других прекрасных дискаунтерах есть позиции, и в Ашане есть позиции, и даже наверняка в Перепрестке есть позиции с низкими ценами.

Но это далеко не значит, что у них низкая маржа. Человек не в состоянии полной цены. Человека, конечно же, вы можете прийти и сравнить. Но вот у меня была ситуация с метро, просто такая очень веселая, когда мой бывший муж поехал в метро, мы поехали в метро на регулятную покупку, он говорит, я своим детям хочу купить здесь одежду, ну вот он своим детям хочет купить одежду, у нас разные дети, да, я тоже хочу купить одежду своей дочке, я купила ей в метро юбку, вместе он там купил что-то, я купила юбку, оказалось, что я купила

юбку в два раза дороже, чем она стоила на рынке, потому что ощущение от того, что все это на палетах, всё это непонятно в каком состоянии, и тут ещё рядом муж, который деньги всё время считает, пошёл туда покупать. Ощущение, что дёшево. Конечно, я не знаю, сколько стоит эта юбка, я не сравнила такие юбки. Юбки бывают разные, у них стоимость от нуля до миллиона. Поэтому категорийный менеджмент — очень важная вещь, категорийный менеджмент категории, и вообще менеджмент целиком вашего магазина, чем вы привлекаете.

Вот, например, еще совет от Наташи, поскольку я суммирую. Привлекайте, например, каким-то промо, привлекайте привлечением друга, то есть увеличивайте средний чек, допустим, в счет того, что увеличится количество клиентов в одной покупке. То есть подумайте. С другой стороны, как раз именно вопрос по операционной эффективности очень важный, это первый. Нужно считать.

Вообще, кто из вас что считает? Знаете ли вы действительно, сколько стоит квадратная, сколько стоит метра вашей полки? Вот мне интересно, товарищи, сядьте прямо сейчас, для себя честно ответьте, а потом пересчитайте, сколько стоит метр вашей полки, и что туда входит, что вы туда считаете, какие-какие издержки вы туда кладете. И, конечно, как только вы начнете считать, я считаю, что первый самый важный шаг на пути операционной эффективности — понять вообще, что у вас происходит, потом второе — поставить цель, и идти к этой цели.

Камиль, у меня теперь будет вопрос к тебе по онлайн-рознице. Я знаю, что ты хорошо разбираешься в том, что там можно сделать, какие цифры, потому что вообще как бы диджитал помогает оцифровывать все намного лучше, чем реальный мир. Расскажи мне, пожалуйста, что можно сделать, какой первый шаг можно сделать по улучшению операционной эффективности в онлайн-магазине?

Спикер 1:

Всем привет. Да, Хать, спасибо за вопрос. Действительно, операционная эффективность — такая притча во языцах во многих бизнесах, все о ней говорят, но никто их не видел.

Спикер 3:

Не-не-не, мы видели, нас в зеркале, когда еще студентами были, не выспавшими по ночам.

Спикер 1:

Кто-то видел, да. На самом деле, по-серьезному, действительно, многие бизнесы, конечно, занимаются учетом, у кого-то есть какие-то цифры, иначе невозможно, вообще говоря, в состоянии находиться действующего бизнеса, потому что, ну, если вы что-то продаете и зарабатываете, и закупаете и так далее, конечно, у вас есть какой-то процесс, и этот процесс обеспечивает жизнеспособность компании, и вы что-то делаете. Вопрос заключается в том, что…

Какие у вас перспективы? Вопрос заключается в том, насколько долго и эффективно вы будете действовать вот в этом поле. Сейчас просто ситуация такая, последние два что уровень вызовов, которые дает рынок, он такой, что он очень много игроков сметает, и фактически операционная эффективность становится не просто такой фразой типа «ну да-да, мы тоже что-то считаем», а вообще говоря, выживаемость компании зависит от этого.

Раньше, даже в европейских странах, раньше не было такой инфляции, работала компания, я не знаю, там отец сыну передал, сын там следующему сыну передал, там ценники практически не менялись, ну, потому что нихрена цены нет, да, вот, и все, вроде вот один поставщик вот поставлял, поставлял и так далее, вот. Сейчас там есть вопросы с подсолнечным маслом, например, в Европе, да, у нас тоже самое, возникают вопросы, да, то есть возникает очень-очень много вызовов, и поэтому, конечно же, требования к операционной эффективности, они, конечно, вырастают.

В онлайне, перехожу уже к вопросу Кати по поводу онлайна, надо сказать, что в онлайне действительно очень в многих нишах вот эта история экстремальной конкуренции, учитывая то, что много-много разных игроков, возможности выхода на большие пространства, они были всегда достаточно высокие требования.

Поэтому, вот как Катя и сказала, вот эта вот диджитализация или оцифровка каких-то процессов без неё, ну, какой-то более-менее серьёзный проект, конечно же, не мог работать. И в подтверждение слов Натали, я скажу, что да, цена трафика или трафик — одно из первых вещей, которые, конечно же, всегда считалось, и необходимо, чтобы вы считали,

когда вы занимаетесь вот этим вопросом операционной эффективности, то есть вообще говоря, мы что-то заработаем, не заработаем при тех же ценах, при тех же издержках. Соответственно, первое, чем бы я рекомендовал заняться, это, конечно же, оценкой трафика, оценкой цены трафика. У нас был эфир про это, про трафик, послушайте его еще раз, не буду повторяться сейчас, где мы обсуждали прямо трафик, что с ним происходит, как с ним работать и так далее.

Трафик является базовой компонентой, ключевой, я разделяю на две вещи, трафик и воронка. Трафик — это одна большая вещь, которой вы должны заниматься. Изыскание и нахождение решений в этой плоскости даст большой эффект в операционной эффективности. Вторая история — это воронка. Это то, как вы взаимодействуете с клиентом. Про это тоже мы много-много говорили. Послушайте эфиры, как выстраивается коммуникация, как сервис выстраивается.

И здесь, наверное, я скажу какую-то простую понятную вещь, но мне кажется, она сейчас актуальна. Это посмотрите на структуру вашего баланса доходов-расходов. То есть, что сейчас вам начинает приносить больший доход, то есть, куда направляется аудитория, то есть, какие категории товарные сейчас наиболее востребованы, и структуру ваших расходов.

О чем я хочу сказать. Действительно, в ситуации, когда у вас некоторые категории проваливаются на 50, где-то вообще на 100%, а некоторые категории вырастают в 2−3 раза, конечно же, внутренняя структура затрат на обслуживание, на сервис этих категорий, она может существенным образом быть изменена. Вот я буквально вчера общался, даже там сторонний пример приведу, там IT-компания, которая всегда испытывала дефицит персонала.

И это, вообще говоря, такой достаточно конкурентный рынок, работа за, борьба за квалифицированных специалистов. Даже они сейчас уже пересматривают свои стратегии найма и выстраивания отношений со своими специалистами. То есть, раньше, например, они брали человека, была зарплата. Сейчас они говорят, слушай, вот пока проекта нет, зарплата 60%, а проект будет, будет 100%. Даже в этой нише очень конкурентные, они за айтишников борются сейчас. Это происходит.

Поэтому, тем более у вас, если вы занимаетесь розницей, у вас тоже есть квалифицированные специалисты, вы что-то нанимаете, кто-то уходит, кто-то приходит. Нужно смотреть, как можно работать эффективнее, продуктивнее, учитывая изменяющуюся конъюнктуру как на рынке спроса, предложения, так и на рынке кадров. То есть, какие могут быть здесь истории.

Я вижу, действительно, мы про это говорили тоже в предыдущем эфире, появляются специалисты на рынке, которых вы можете привлекать, работать с ними, которые при тех же зарплатах могут повысить эффективность, выше, за счет того, что они просто продуктивнее сами работают, за счет того, что они привносят в вашу компанию какие-то новые компетенции, новые технологии, которые позволяют вашему бизнесу быстрее, эффективнее работать. Ну, в общем, как-то так. Считайте трафик, смотрите вашу воронку. Действительно, смотрите на цифры.

Есть, наверное, ключевые метрики, тоже поделюсь. Их очень много, конечно. Наталья сказала, например, оборачиваемость, сколько товар на полке, сколько он лежит, залеживаемость, оборачиваемость. Вот такие показатели, это понятно. Есть показатели цена клиента, то есть цена привлеченного клиента, это больше касается онлайн, но и в оффлайне тоже. Сколько вам стоит клиент, сколько вы зарабатываете на одном клиенте. Ну, это так называемый LTV, да, и Custom Requisition Cost, да, как так называемый.

То есть вот эти две метрики, это метрики, которые сейчас еще больше, конечно же, актуализируются, их нужно обязательно смотреть, особенно сейчас, когда перепады. Я общался с несколькими ребятами из разных бизнесов, и все сказали мне похожую картину, что в марте был какой-то бешеный спрос в некоторых нишах x3, в некоторых нишах x2. А в апреле произошел обратный эффект. Их сделенные на 3, их сделенные на 5.

Спикер 2:

Мы это обсуждали в эфире в марте, когда говорили, что сейчас рванули, а потом будет отдача.

Спикер 1:

Мы это обсуждали, все сидят грустные, с одной стороны, да, вроде радостные были в апреле, в начале, потом, значит, грустные, тут еще майские праздники как водятся, да, люди поехали картошку сажать, и, соответственно, вроде все, как бы май, понятно, тоже начало, как бы вроде не очень веселое, вот, и вот сейчас такая как раз ситуация, вот сейчас что-то должно быть.

Спикер 3:

Как не весело, а как же продавцы шашлыков, а как же продавцы мандалов и угля?

Спикер 1:

Да-да-да. Ну, у всех своя, да. Кому война, кому мать родная, так же говорят. Поэтому, да, ниши разные, разные потребители, разные поведения, но тем не менее, конечно же, вот что является еще важным, что я хочу отметить, те ребята, которые научились работать с своей базой, те ребята, которые выстроили вот эту коммуникацию с клиентом, те в основном проживают вот эти моменты,

которые сейчас проходят, лучше, эффективнее, и, соответственно, у них операционная эффективность выше, потому что они не тратят на привлечение столько, сколько сейчас тратят другие. Они понимают лучше аудиторию, они делают в текущей ситуации такие предложения, которые действительно аудитория готова воспринимать и покупать. То есть, вот о чем Екатерина говорила в самом начале, кто-то очень линейно смотрит, давайте просто поднимемся в два раза, вот у меня один знакомый, он занимается потолками, у них тоже поставщик поднял цены, он просто позвонил на завод, а оказалось, что на заводе 5% только подняли цену.

То есть, понимаете, да? И сейчас вот эта ситуация происходит. Ребята, ну надо быть как-то динамичнее, гибче, искать и поставщиков, и, соответственно, если вы производитель или продавец, крупный дилер, дистрибьютор, то понятно, что вы должны гибко, хорошо понимать, как ваши партнеры сейчас чувствуют себя и давать им возможность жить в этой истории.

В итоге выживут те, кто хорошо настроит процессы в новой этой среде, которые будут следить очень хорошо за цифрами, которые в конечном итоге будут заниматься этой операционной эффективностью.

Спикер 4:

Спасибо, Камиль, сейчас тоже просуммирую, что сказал, фактически на рынке онлайна еще ситуация сложнее, как я понимаю, потому что там выше конкуренция. Действительно получается, что в онлайне все вместе у одного человека в компьютере. Если ты пришел в торговый центр, у тебя там какое-то количество ограниченных магазинов, то в онлайне все есть и сразу. Когда, соответственно, мы говорим, на самом деле, экстремальная конкуренция — это хорошо, я все время так считаю, потому что она заставляет компании думать, она заставляет компании работать по-другому, заставляет компании делать инновации.

Вообще, все это движет, на самом деле, развитие. Конкуренция движет развитие. На мой взгляд, вроде как он совпадает с вашим. О чем говорить? Когда мы говорим онлайн, первое, естественно, там у нас намного больше на цифры эффективности влияет стоимость трафика. Потому что если мы говорим про оффлайн-магазин, у нас есть стоимость аренды, стоимость складов, стоимость сотрудников, которые там находятся, стоимость рекламы, возможно, внутри магазина, но не такая большая.

Когда мы говорим про онлайн-магазин, там, конечно же, вылезают такие метрики, как стоимость увлеченного клиента и, соответственно, то, каким образом происходит конверсия по вашей воронке. Мы действительно об этом много говорили, еще раз говорим. Смотрите внимательно, ребята, на то, сколько вам стоит клиент. Также Камиль посоветовал посмотреть внимательно на вашу кадровую политику. И даже, понятно, что когда мы говорим по онлайн, у нас там очень много айтишников, ну, а даже в области айти можно найти людей круче, лучше и более договороспособным.

Этим тоже согласна, на этом стоит работать. Но фактически помимо стоимости привлеченного клиента важно обращать внимание также на стоимость, на заработок на клиенте, то самое LTV, о котором все время говорим, ну и, конечно же, тоже внимательно смотреть на оборачиваемость ассортимента, то есть работать с ассортиментом, что у вас где и как. И тоже совет получается такой же, посмотрите на ваши закупки, потому что, действительно, если у вас длинная какая-то цепочка, возможно, что кто-то в этой цепочке просто более налой.

Возможно, что не так все плохо и не в два раза, а всего лишь на 5%, да, то, в принципе, довольно понимаемо. Но вот что я услышала, поговорив из ответа Натальи, из ответа Камиль, я услышала одну очень интересную вещь, о чем мы не говорили, торчат уши стратегии. То есть у меня такой случился вывод из разговора сейчас, что операционная эффективность, она все равно это часть стратегии, она все равно на плане стратегии.

Поэтому, Наталья, у меня к тебе такой вопрос. Скажи, вот все-таки начинать нужно сейчас именно с операционной эффективности, то есть с подсчета, или все-таки лучше посмотреть на стратегии? Вот с чего вообще самый-самый первый больше? Стратегические или все-таки цифры?

Спикер 2:

Ой, я вот сейчас как раз прокомментирую один момент, который Камиль озвучил, да, и заодно начну ответ на твой вопрос, Кать. Есть такая штука в бизнесе, да, как Камиль сказал, там, x3, потом делить на 4, потом еще там x5, потом минус там 35 процентов, да, то есть, ну, с одной стороны, это называется волатильность, а вообще в бизнесе традиционно это называется пики, пиковые продажи, да.

И есть традиционный совет как с этим бороться, да, то есть вот когда на рынке повышается волатильность, так, и начинает прыгать вот все, то вверх все продается, то вниз ничего не продается, да, нужно очень четко понимать, что бизнес работает по уровню, намеченному в стратегической сессии, то есть когда вы планируете свой операционный год, у вас есть финансовые показатели, финансовый KPI, я так понимаю, что, Екатерина, ты как раз там на днях на интенсиве с ребятами как раз обсуждала постановку этих целей, в том числе финансовых. Того уровня, которого вы придерживаетесь, который для вас намечен, вы его, собственно говоря, отслеживаете.

Вопросы здесь не расходятся, здесь стратегии с операционной деятельностью встречаются как раз в этой точке. У вас есть базовый уровень, к которому вы стремитесь с точки зрения развития вашего бизнеса. Обеспечивать определенный объем продаж вы можете за счет того, что у вас есть объем персонала, способного решать такое количество вопросов, у вас есть финансовый ресурс для того, чтобы оборачивать такое количество товара. У вас есть, соответственно, либо полка, либо интернет-полка, который вы должны мыть, обслуживать, поддерживать, на который должны выкладывать товар и так далее.

У вас есть бизнес-процессы, ориентированные на определенный объем товара и определенный объем работы. Если вы стратегические себе цели поставили, что вы работаете на объеме 3, да, вы, конечно, можете там поднатужиться, подсобрать персонал, поднастроить и поработать на объеме 4, но поработать на

объеме 10 вы уже не сможете, потому что у вас начнут разваливаться бизнес-процессы, которые в стратегии не были ориентированы на такой объем пропускной способности. Вот я еще раз повторю это слово, пиковые продажи. Очень хороший пример из розницы, да, это магазин цветов, когда там 1 сентября, 8 марта, там день матери, там еще что-то, у вас выносит 5 объемов магазина. Вы заранее об этом знаете, что такого рода плановые пики будут.

Здесь пик пошел в неплановый. Вот для того, чтобы не сойти от этого с ума и не впасть сначала в раж, а потом в депрессию, то, о чем Камиль сказал, существует базовый совет. Он такой стратегический, то, о чем ты спрашиваешь. Считайте бизнес по своему среднему целевому показателю, а все остальное считайте просто сверх премией в рамках удачи и удачно сложившихся обстоятельств.

И тогда вас это не будет выносить, тогда вы не будете там в ажиотаже бегать и пытаться обслужить ажиотажный спрос, это не имеет смысла с точки зрения операционных, стратегических смыслов, понимаете? То есть не нужно заводить свой персонал в стресс для того, чтобы потом вот этот вот эмоциональный откат как клиентский, так и персонала, собственно говоря, обслуживать вашей кровью. Второй момент, ну сколько сможете сверхприбыли поверх намеченных как бы целевых показателей по рынку собрать? Столько соберете. Это экстра прибыль и она вообще никак не должна сейчас в разговоре про операционную эффективность там что-то вам менять.

Все, что вы экстра марджин, экстра прибыль вы заработали, ну посчитайте отдельно и оставьте как бюджет развития, как какие-то дополнительные вкусняшки, которые вы можете потратить на какие-то новые фишки в стратегическом завтра, то есть не считайте это частью вашего операционного бюджета на текущие затраты, да, просто относитесь к этому по-другому. Вот тогда вы будете управлять, не рынок будет вас тащить куда-то своей силой, да, как камешек по реке полноводной, а вы будете плыть в нужную вам сторону.

Поэтому я действительно, Катя, с тобой согласна, стратегия всегда является основным приоритетом, и вы должны реализовывать ваше видение взаимодействия между производителем, поставщиком и клиентом розничным. И это тогда позволяет вам иметь собственную позицию на рынке, достаточно сильную, как магазина. И к этому, собственно говоря, я вас призываю стремиться. Если вы вдруг впервые в своей жизни с этим столкнулись, и вы там дезориентированный можете быть, да, знайте, это просто эмоции.

Например, фондовый рынок, эмоции новичков такие используют. И всегда премия в среднем по рынку для больших инвестгрупп оплачена резкими эмоциональными сменами новичков, которые еще просто не научились и неустойчиво. Именно их обдирает рынок. Поэтому не попадайтесь в эту ловушку. Ни поставщиков, ни покупателей, которые там топают ногами и говорят, почему у вас нет. Следуйте вашей собственной цели, вашей собственной стратегии.

Если ваша собственная стратегия не была рассчитана на такого сорта финты рынка, да простит меня эфир за такое выражение, чтобы понятно просто было, вы тогда как бы должны задуматься, вы в своем стратегическом завтра вообще. Понимаете, что у вас должно быть три планки развития событий, вы каждый из трех должны быть операционно командой готовы. Это неблагоприятный сценарий развития по рынку, когда все упало не частично, а упало прям упало. Вот я вижу у некоторых магазинов, ну упал в два раза трафик.

И очевидно, что они не готовились к проработке такого риска. А ничего страшного не произошло, на рынке так бывает. То есть рынок становится более сложным. Мы уже давно вышли стадии Советский Союз, действительно на рынке происходят традиционные макроэкономические совершенно тренды. От них никто не застрахован. И в момент, когда мы проходим дно большой волны контрактива, да, происходят, конечно, экстремальные выпады. Это тоже традиция, повторяющаяся каждые 24 года.

Поэтому, когда вообще большие компании говорят про стратегию, они говорят про цикл от 25 лет. Это не просто так сделано. Это для того, чтобы заложить идею устойчивости при росте, при падении, при прохождении там верхнего пика и нижнего дна, да, как раз вы продумываете, вы осознаете вот такие вещи. Представьте себе, что у вас бизнес не три года должен существовать, а 103 года, и у вас как-то сразу вы переосмыслите вот этот вот подход, в том числе и к тому, какие цели в операционной эффективности вы ставите, да.

Вот, если по-простому, я говорю, ну вот Камелик сказал, да, x3, но если вы рассчитывали, что у вас будет объем продаж полтора x, в принципе в среднем погоду. Ну заработали вы в какой-то месяц по случайности дополнительные полтора икса, ну порадуйтесь, положите их в защиту, потратите на стратегическую интересную для вас инициативу, что-то сможете себе позволить попробовать из того, что не было запланировано. Но после этого впадать там в истерику, что вы вернулись на свой же уровень, у вас в бизнесе в принципе-то ничего не поменялось, ребят.

Ну заработали вы сверх маржу в какой-то месяц, ну и хорошо, и пусть она там на полочке лежит, потом, когда охолонетесь, уже осознанно проинвестируете эти деньги в что-то. Дальше спокойно следуйте как бы тому тренду, который вы себе намечали. А вот если вы свою операционную эффективность не считали, и как раз прогнозных трендов чуть ниже будет, чуть выше будет, будет в два раза выше, будет в четыре раза выше, на основании ковидных данных интернет-магазины могли все что угодно там запланировать, рынок вырос на 44 процента, это действительно много.

Я не что вы там планировали, и вдруг вы вместо 4x получаете двукратный рост, ну слушайте, ну плакать тоже рано, да, то есть осознаете, что просто случилось радикальное какое-то вмешательство в рынок, да, будет еще шесть раз отложенных кругов, то есть каждые два месяца мы будем получать вот это вот волатильность, если вы камень в воду кинете, да, какое-то время идут круги, потом они успокаиваются, вот то же самое сейчас происходит с рынком, да, он вернется, он устаканится, но это будет там ближе к ноябрю, условно говоря, мы начнем понимать, да, перестроятся цепочки, мы пересмотрим, перешерстим ассортиментную матрицу и так далее.

Если у вас недоходная позиция, посмотрите, доходна ли ваша ассортиментная матрица. Это очень важный показатель для розницы, когда вы смотрите не на отдельный товар, а на группы, с которыми вы работаете, или на матрицы по конкретному поставщику. У вас могут быть недоходные позиции, но они, как Катя верно заметила, являются товарами, привлекающими трафик.

Это неважно, оффлайн это или онлайн, показатели абсолютно одинаковые.

Спикер 4:

Спасибо, Наташа, большое, что я услышала. Я услышала, что на самом деле стратегия, если стратегия есть, она помогает и в сложные времена, она помогает в операционной эффективности, помогает вам ориентироваться, помогает вам выстраивать, реагировать на любые события, любую ситуацию, которую вам подкидывает внешняя среда. Камиль, у меня вот такой вопрос тебе. Скажи мне, скажи, пожалуйста, пример какой-то стратегии онлайн-магазин, может, твоего клиента, может быть, просто какого-то известного магазина, который, действительно, вот ты считаешь, она правильная, на которую можно посмотреть, сказать, вот, хороший бенчмарк.

Ребята, вот, поглядите на них и, может быть, возьмите что-то для себя.

Спикер 1:

Да-да, есть несколько кейсов, я вот рассказываю о них иногда, да, в том числе вот на eComDay, помнишь, ты тоже приходила, вот. Ну, например, вот кейс Артема Грачева, то есть компания занимается продажей оборудование, это водные насосы, насосы для воды, у них такой более профессиональный насос, такая более битубичная история.

У них есть интернет-магазин, то есть интернет-магазин, в нем можно купить этот насос, и, соответственно, они активно его развивают, ассортимент, описание, он хорошо индексируется в поисковиках, и они активно двигаются в разные и другие каналы, то есть они используют и маркетплейсы, они используют разные выгрузки, соцсети, то есть фактически стратегия мультиканальности, о которой все говорили, она уже реализуема, достаточно интересна, достаточно эффективна, быстрая и так далее.

У другого клиента обратная ситуация возникла, то есть он продавал, условно говоря, на ВБ и на Азоне, у него только два было маркетплейса, и у него там ВБ, не знаю, в курсе или не в курсе, у них сложная ситуация в марте, и ВБ просто в его категории объем упал в три раза, хотя сам ВБ растет.

И, соответственно, у него там был озон чуть-чуть, и у него компания просела, хотя если бы у него были другие каналы, например, откуда люди же все равно хотят потреблять товар, и они где-то в другие места пошли и купили, то, конечно же, эта модель более эффективна. Поэтому здесь, если говорить про стратегии бизнесовые, это одна история. То есть мы говорим про то, что бизнес действительно должен быть готов к рыночным, разным векторам развития. Здесь поддерживаю подход Натали, который озвучила.

Да, у вас должна быть история «шеф, все пропало», да? История про то, что все будет так было, и история про то, что будет что-то бомбанеться. То есть вы должны понимать, хотя бы в теории, хотя бы на уровне менеджмента топового, не знаю, 2−3 ключевых человека компании должны понимать, как вы будете действовать, хотя бы теоретически. Я уж не говорю о каких-то процессиях, которые, конечно же, лучше бы сделать или проработать стратегию, чтобы это делать.

Если говорить про стратегию трафика, стратегию именно устраивания онлайна, то здесь все вот вечно зеленые, я не знаю, вот у нас зеленые, вот вечно зеленые истории. Вот, трафик и воронка, вот, и своя база, да, то есть нужно работать с разными каналами трафика, вот, нужно выстраивать, искать свою лучшую воронку, вот, нужно собирать базу и работать с клиентами напрямую.

То есть здесь вот эти вещи, как бы, это вот теория, я не знаю, основа, которая нужно использовать. Как работать? Это уже детали, да. Нет, не детали, Камиль, бодренько заказывайте книжку,

Спикер 3:

Где трафик? У Камиля. Выпью и бегом по хате. Мне, кстати, три приехало. Я периодически сейчас подчитываю. Даже Катя меня периодически подкалывает названиями.

Спикер 1:

Где там трафик? Давай продавай у нас. Слушай, ну да, да. Есть вещи, которые, ну, не меняются, ребят, понимаете. Но вот они вот как бы годами, десятилетиями. Вот основа, понимаете? Когда вы эти основы понимаете, вы уже можете эти основы применять уже в конкретной ситуации, конкретно к вашему бизнесу. А когда вы по верхушкам нахватались, какие-то вещи там увидели, и у вас эти верхушки, они как бы раз и поменялись, одна другую изменила, и у вас все поменялось, и вы уже не знаете, что делать.

То есть нужна база, основа, и понимая эту основу, вы сможете двигаться вперед. Эта основа является, по сути, куском стратегии, то есть вы эту основу и закладываете в стратегию. Вот здесь такая история. Поэтому двигайтесь. Сейчас действительно ситуация больших возможностей, больших рисков, больших возможностей.

Я думаю, что, используя их, вы сможете действительно хорошие результаты показать в продажах.

Спикер 4:

Ну да, получается, что, в общем-то, тоже стратегия, стратегия, стратегия, и в основе лежит только она, и операционная эффективность на нее накладывается, наслаивается, вам помогает. Поэтому просто обойтись операционной эффективностью, особенно в ситуации, когда поменялись внешние обстоятельства, невозможно. Именно потому что как бы тут получается, что если нет скелета, то вот это все вот эти вот верхушечки, их сдуло ветром, и вы остались с пустотой.

У нас на самом деле есть телеграм-канал, где мы все наши выпуски публикуем, и недавно пришел вопрос от слушателя, но даже не то что вопрос, а такое пожелание, чтобы в конце каждого выпуска, мы делали чек-лист. Соответственно, я послушала наших спикеров, Наталью, Камиле, и сейчас хочу вам просуммировать то, что мы сегодня говорили, с чего же начать, как же вам померить, да, начать вообще считать, потому что операционная эффективность начинается с цифр, как начать считать, на что обратить внимание.

Первое, да, посчитать вам нужно посмотреть продажи, посещаемость вашего магазина и средний чек. Также обратите внимание на то, сколько у вас стоит прибыль, стоимость привлечения одного клиента и прибыльность одного клиента. То есть, фактически, вы смотрите на то, откуда у вас еще, близко всему, приходит трафик, какой трафик у вас получается менее эффективным, а какой более эффективным.

Причем посмотрите внимательно вообще на вашу канальную стратегию, сколько у вас вообще каналов привлечения трафика. Потому что по классике, если у вас меньше трех каналов, у вас не очень эффективная работа с привлечением клиентов. После этого, это как вот посмотреть с точки зрения того, что есть. Вот вы сели, посмотрели, проанализировали. Да, еще посмотрите на вашу базу. Насколько вообще у вас живая база, насколько она здоровая, насколько она откликается на все различные ваши действия, что она там открывает, не открывает, читает, не читает.

Вообще, когда я последний раз покупала. И постарайтесь очень конкретно, хорошо просегментировать и перестроить работу с этой базой вашей. Посмотрели цифры, какие выводы вы можете сделать. Во-первых, вы можете сделать выводы по вашей ассортиментной политике. Пересмотреть, перетряхнуть, подумать, какие роли выполняют разные продукты, разные категории в вашем магазине.

Кто-то привлекает, кто-то дает вам зарабатывать деньги. Знаете, есть очень прекрасный пример Икеи, которая деньги зарабатывает на самом деле на первом этаже, а не на втором. И такие большие магазины, на втором этаже у нас выставка мебели, всякие там столы, стулья, кровати. Вот не на этом у Икеи зарабатывают деньги. Она зарабатывает на плюшечках, блошечках, ложечках, стаканчиках, полотенчиках и всем остальном.

То есть, привлекает она прекрасной выставкой мебели, зарабатывает на, ну, знаете, наверное, сами были в Икеа, да, вроде пришел, вроде не купил-то себе кровать ни хрена, а вышел и дал минус 20−100 тысяч.

Спикер 3:

Я перестала ходить после чеков 109 тысяч. Да, да, да, красивая сумочка с кучей барахла. Барахла, барахла, 109 тысяч. Нет, я никогда больше туда не пойду.

Спикер 4:

В общем, продумайте вашу ассортиментную политику, продумайте, вообще, посмотрите, проверьте ваши закупки. Вообще, вы почему начали закупать в два раза дороже, потому что реально объективной ситуации в два раза дороже рост цены, или все-таки нет. Для оффлайна также посмотрите внимательно на стоимость полки, да, вообще, что у вас там со стоимостью полки, действительно опять же это приведет вас к решениям по поводу ассортиментной политики вас вообще

вот то что стоит на этой полке она вам покрывает как-то ее стоимость или не покрывает да оборачиваемся естественно тоже момент очень важный и посмотрите на кадровую политику в россии традиционно плохо с производительностью труда рано или поздно видимо это как раз то самое время когда время да рано или поздно нужно начинать этим заниматься и говорить что вот мы такие мы такие безрукие работе хорошо не умеем, эффективно, реалитативно не умеем. Давайте начинать. Вот производительность труда — это тоже так себе очень хороший показатель операционной эффективности, который вам поможет.

Собственно говоря, по-моему, я ничего не пропустила, сделала вам чек-лист, проверяйте. Пишите нам, пожалуйста, ваши ответы в телеграм-канале, мы можем их обсудить, можем помочь вам, кстати, даже посмотреть. Если Если вы начнёте анализировать цифры, возможно, вы заметите какие-то непонятные взаимосвязи, то есть не увидите, допустим, взаимосвязи, или вам покажется, что этого быть не может, но почему-то у вас так это и есть.

Задавайте вопросы, мы вам с удовольствием ответим. Спасибо большое, до свидания, до нового выпуска.

Спикер 1:

Спасибо.

Спикер 4:

Пока-пока.

Распознано с использованием https://speech2text.ru