Ключевое:
Для многих предпринимателей в рознице операционная эффективность — это абстрактное понятие. Однако именно она часто становится тем самым рычагом, который отделяет убыточный бизнес от прибыльного. По мнению эксперта Дениса Бабаева, экс-президента «Фреш-Фрост» и управленца с опытом в Metro, ключевой показатель, на который стоит обратить внимание, — это стокдейс (stock days).
Что такое стокдейс и почему он съедает вашу прибыль?
Простыми словами, стокдейс — это количество дней, которое товар проводит у вас на полке или на складе с момента его получения от поставщика до момента продажи. Многие ритейлеры следят за списаниями, но упускают из виду стоимость хранения товара.
Вот как это работает: поставщик дает отсрочку платежа, например, 30 дней. Если товар продается за 60 дней, то следующие 30 дней бизнес вынужден финансировать эти запасы из собственного кармана или заемных средств. Деньги стоят денег! Даже если вы не берете кредит, это упущенная выгода.
Пример из практики: при обороте магазина в 4 млн рублей и закупочной массе в 3 млн, финансирование товара в течение лишних 20 дней может обходиться бизнесу в 1-7% дополнительных расходов ежемесячно. В итоге при марже в 10-11% эти проценты просто «съедают» всю вашу прибыль.
Решение: считать и действовать
- Посчитайте стоимость хранения. Определите, сколько вам стоят эти лишние дни. Умножьте сумму товарного запаса, вылетающего за рамки отсрочки, на стоимость заемных средств (например, процент по кредиту).
- Сравните со скидкой. Часто выгоднее сделать скидку в 5%, чтобы продать товар за 5 дней, чем хранить его 60 дней и терять те же 5%, а то и больше, на процентах.
- Автоматизируйте учет. Без четкой системы учета (не для налоговой, а для управления) вы действуете вслепую. Ваши ощущения от продаж («вроде хорошо продается») часто расходятся со статистикой. Автозаказ на основе данных эффективнее интуиции товароведа на 20-40%.
Вывод
Операционная эффективность начинается с понимания, что товар, лежащий на полке, — это замороженные деньги. Умение управлять стокдейсом, вовремя избавляться от неликвидов и договариваться с поставщиками о возврате неподходящего товара — это не просто оптимизация, а фундамент финансового здоровья вашего бизнеса.
Не дайте медленному товару превратить вашу прибыль в ноль. Считайте, анализируйте и принимайте жесткие решения.
Аудиозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 23
Спикер 2:
Добрый день, уважаемые слушатели, в эфире Авоська Опыт, это 77 выпуск, такой мощный. Мы продолжаем по вашим запросам, вы прислали очень много вопросов на тему операционной эффективности, сегодня мы делаем очередную часть, раскрываем эту тему в нашей сегодняшней студии. Работаю я для вас, Наталья Красильникова, Екатерина Кузнецова. Привет, Екатерина. И с нами сегодня приглашенный гость. Мы его специально искали для того, чтобы человек мог максимально раскрыть свою экспертизу, опыт по этой теме, помочь вам в этом разобраться.
Это Денис Бабаев. Денис Бабаев у вас президент в нашем эфире. Авосьпопыт — это канал про онлайн и оффлайн торговлю, поэтому будем разговаривать про операционную эффективность в рознице. Денис Бабаев имеет огромную экспертизу в этом вопросе. Он запускал от лица метро такие замечательные форматы, как фасоль. Вся нагрузка на открытие там множества точек обучения людей правилам торговли легла на его плечи. Он запускал форматы, связанные с школы продавцов, где там 14 тысяч человек и розничных позиций магазинов прошло, в результате команд магазинов прошло вот эту подготовку.
После своей замечательной корпоративной карьеры, работа с такими брендами как ФС, Ливер, как Метро, Денис еще решил пройти предпринимательский путь, поэтому для нас этот эфир особенно важен, человек нашей крови.
Он открыл и разработал собственный формат, это фреш-фрост, дорастил эту сеть до шести магазинов и успешно сделал кэш-аут и продал это прекрасному собственнику сети красный и белый. Сеть продолжает развиваться, сегодня в ней уже 25 точек, поэтому нам страшно интересно, Денис Бабаев, что такое операционная эффективность вашими глазами, как мега профессионала, как эксперта, как консультанта в этом вопросе.
Можете немножко еще рассказать о себе и ответить на мой вопрос, вот что это за зверь такой операционной эффективности, из какого угла к ней подступаться нашим уважаемым слушателям, которые тоже бьются за новые вершины в эффективности розничной торговли.
Спикер 1:
Спасибо за представление. Давайте немножко, наверное, чуть-чуть расширю горизонты своего опыта. Надеюсь, они дадут возможность задать еще более широкий спектр вопросов. Извиняюсь. Помимо, наверное, таких проектов, как школа торговли, не школа продавцов, школа торговли и концепция фасоль, концепция фреш-фрост, есть еще замечательный предпринимательский опыт,
который был в 2000-х годах, начиная с половинки швурмы, квасных бочек возле станции, ночного клуба, игрового клуба, помните, знаете, наши как-то однорукие бандиты, на самом деле, кнопочные автоматы, Бильярдная, кафе, рестораны — все это тоже в портфолио, собственно говоря, есть. Интересный опыт корпоративной компании «Эфес» — это запуск таких интересных мероприятий, как рок-фестиваль «Крылья», праздник пива в Лужниках.
Если помните, все шатры «Старый Мельник» в Александровской высоте тоже были мои проекты. В рамках компании «Юни Левер» вводил на рынок их подразделение «Фуд Солюшн», то подразделение, которое работает непосредственно с «Хорик» представляет именно товары для профессиональных поваров и производства. И, соответственно, компания «Лембевдан» занималась дистрибуцией на практически половине Москвы, соответственно, руководил теми дистрибьюторами, которые от компании «Лембевдан» поставляли, обслуживали все локальные сети.
С точки зрения, давайте так, операционной эффективности, очень такая глобальная, глобальная, глобальная тема. Давайте, наверное, сначала с каких-то тезисов, норм, правил и, в принципе, как бы определений попробуем разобраться, а дальше уйдем в одну из частей операционной эффективности. По сути, что такое операционная эффективность? Операционная эффективность предприятия — это просто как тезис, это достижение наилучшего соотношения между тем ресурсами, которые вы задействовали, и теми конечными результатами работы, которые вы получили.
Компания, которая функционирует подобным образом, безусловно, выполняет одинаковые действия быстрее, результативнее и с меньшим количеством ошибок, нежели их конкуренты. При этом речь не может идти просто об экономии ресурсов. Это, наверное, больше об оптимальном их использовании.
И когда, соответственно, мы общались с Екатериной до нашей встречи, Екатерина попросила нас углубиться по вопросам подписчиков, видимо, ваших, в такую историю, как операционная эффективность, основанная на кэшфло, то есть денежном потоке, и таком термине, как stock days. То есть, кто в итоге платит проценты за использование денег — наши поставщики или непосредственно само предприятие. Как правило, в точках розничной торговли мало кто обращает внимание и мало кто вообще принципы вставляет в KPI на такое понятие, как стокдейс.
Что такое стокдейс, давайте переведем. Мы взяли товар у поставщика, мы его продаем какое-то время, поставщик нам привез этот товар с какой-то отсрочкой. Да, все мы знаем, что сейчас у нас отсрочка выглядит как три фазы. Это отсрочка на 8 дней, отсрочка на 25 дней, отсрочка на 40 дней, в зависимости от срока годности товара. Таким образом, у нас получается какая-то средняя отсрочка платежа. Если отсрочка платежа, давайте приведем конкретный пример.
У нас, к примеру, 30 дней, а товар у нас продается 60 дней, то следующие 30 дней, по сути, предприятие вынуждено финансировать данный товар. Деньги стоят денег, деньги работают. Даже тот же самый факторинг, как бы то ни было, не может стоить ниже ставки или финансирования. В ритейле, как это всегда, не бывает деталей, курочка плюет по зернышку, поэтому, если подписчики зададут это целью, они могут посчитать, какую сумму, по сути, денег они дополнительно вкладывают в свой бизнес каждый месяц.
Если вы имеете оборот бизнеса порядка, 4 млн, при этом закупочная масса у вас 3 млн, берем небольшой магазинчик формата Удома, а весь товар у вас вылетел, соответственно, из-за срочек платежа финансирования, допустим, дней на 20, здесь вы можете посчитать, сколько 20 дней вам обойдется, сколько это будет стоить и сколько это будет стоить по году.
Когда весь бизнес работает на уровне, ну, на сегодняшний момент уже не секрет, что двойные цифры и беда мало кто достигает, правило это от 7−20% плюс еще 1−2% как бы существенное, более чем существенное влияние.
И здесь как бы с точки зрения операционной эффективности, как мне кажется, где делается ошибка в малых предприятиях, но большие сети федерального масштаба уже давно соответственно на это все прекрасно смотрят и выставляют KPI, это как раз таки именно этот стопдейс. Как правило, придя в любой магазин, вы можете спросить, какие задачи у продавца, какие основные ключевые показатели. Ну вот у нас списание — это будет та история, которую мы хотим. Списания должны быть не больше 3−4%, все замечательно, все хорошо, если показатели выполняются классно.
Спикер 2:
Денис, я сейчас на вас секундочку прибью, потому что люди слушают, уже очень много информации сказали. Давайте попробуем немножко подытожить по пунктам. То есть из того, что я услышала, когда вы говорите для себя, для своего розничного предприятия про эффективность, да, то есть не все знают показатели бита из наших слушателей, да, кто-то только начинает, это вот как бы коротко, да, то есть что они могут посчитать, на какое количество там дней в стоке
обратить внимание, да, может быть немножко примеры приведете по категориям.
Спикер 1:
Отлично, это как раз один из тезисов нашей встречи. Смотрите, по примерам все очень просто, что бы еще раз, да, переходим, stock days, насколько эффективно вы используете свой капитал, а и насколько вы эффективно или бесплатно, или платно используете заемные деньги.
Спикер 2:
То есть нужно посчитать, какое количество дней вы вылетаете из просрочек и сколько это количество дней будет стоить у вас хранение этой стоимости товара по той ставке покупки денег, по которой вы ее берете, например, у банка, да, или банк.
Спикер 1:
Банк знакомый. Совершенно верно.
Спикер 2:
Просто посчитайте для себя эти цифры, создайте в расчетной табличке какие-то параметры и поймите, что хранение партии товара количеством 250 штук на вашей полке или в запасе в небольшой кладовке у вас сзади или если дома вы это делаете или на каком-то складе, если это интернет-магазин, он у вас лежит, сколько вам будет стоить этот товар, когда отсрочка по поставщику уже не работает?
Спикер 1:
Абсолютно верно. А теперь, когда вы поняли, сколько вам это стоит, вы можете смело предполагать следующую историю, то есть вы можете понимать, что этот товар, если у вас будет продаваться с той же самой скоростью еще последующие, не знаю, 60 дней, он вам будет стоить дополнительно каких-то денег, которые с точки зрения общей массы финансовой на вас ляжет нагрузкой.
Если вы это посчитаете, вы поймете, что там цифры, ну как бы цифры достаточно вариативные, но тем не менее это от 1 до 7 процентов всегда получается.
Спикер 2:
Если ебета от 7 до 11, то 7 процентов тут 7 процентов там, торговали, веселились, подсчитали, ничего не заработали.
Спикер 1:
Совершенно верно. Абсолютно верно. И тут вам развязывает, как бы, и это понимание, знаете, дает вам уникальный такой инсайд, да, что вы понимаете, мне это стоит 7 процентов, а я не хочу снижать там, как бы, цену, потому что, потому-то, потому-то. Но если это все разложить на бумаге, соответственно, просто в Excel, вы понимаете, что да, проще я дисконтирую еще процентов на 5, у меня его точно купят, потому что я буду там, не знаю, ниже рынка, ниже конкурентов и тому подобное, но при этом я сэкономлю как раз-таки эти деньги.
Спикер 2:
Давайте еще один комментарий дадим. Смотрите, если я его буду продавать с такой же скоростью еще 60 дней, я потеряю еще 7%. При этом, если я поставлю скидку на этот товар, например, на 5%, он продастся за 5 дней, соответственно, я там чуть меньше 2% успею оставить в своем кармане. То есть мы все-таки говорим про вашу доходность.
Спикер 1:
Абсолютно верно. Абсолютно верно. Таким образом, пример работы федеральной сети, для любой федеральной сети является полаком, набатом, это общая катастрофа, если среднее количество дней от срочки начинает становиться меньше, нежели, соответственно, скорость продажи. Что это значит? Представьте себе, размер федеральной сети, не знаю, пятерочка.
Спикер 2:
Два фактора мы сейчас говорим, да, что количество дней от срочки меньше, чем скорость продажи товара. Количество дней от срочки, скорость продажи товара. Два фактора, товарищи, вспоминайте.
Спикер 1:
Все верно. А теперь представьте себе масштаб федеральной сети. Вы купили товар. У вас средняя скорость продаж товара вчера была 30 дней. То есть за 30 дней вы успевали продавать всю типографию товара, который вы, собственно говоря, купили. Происходит что-то, вам снижают от срочка платежа, покупательская способность, соответственно, уменьшается, скорость продаж уменьшается, и ваши 30 дней превращаются в 45. И тут сеть начинает задуматься, что ей на 15 дней нужно где-то занять денег. В рамках федеральной системы масштаба с оборотами там по 2 триллиона рублей вы представляете объем денег.
Такой объем денег занять на 15 дней у кого-нибудь, ну это как бы иногда смерти подобно.
Спикер 3:
Да, это понятно. Хорошо, спасибо. Можно я тогда немножко переверну разговор, получается следующее, что тут у нас идет, наверное, вопрос вообще к бизнес-модели вашего магазина, потому что если у вас товар оборачивается в три раза хуже, чем в принципе вы планировали, я думаю, что когда вы торгуете по отсрочке, вы примерно представляете, что вы продадите его примерно в это время.
Если у вас торгуется товар хуже, то у вас проблемы с концептом, потому что вы не проработали ассортимент хорошо, вы не проработали доли на полках каждого из ваших производителей, кого вы берете, но и получается, что плюс ко всему, возможно, вы не очень хорошо проработали с ценой, то есть это уже есть такая связка прямая между операционной эффективностью, которая, в общем-то, считается как бы чем-то отличным от стратегии и вообще-то стратегии.
Вот вы можете более подробно рассказать нам про то, какое влияние операционная эффективность оказывает на модельный концепт связаны ли они, как я это вам сказала, и насколько это связано?
Спикер 1:
Давайте приведу, наверное, пример, который мне нравится, по крайней мере. Все мы помним, кто, наверное, постарше. Раньше у нас вся спортивная индустрия была сосредоточена в так называемых ФОКах, физкультурно-оздоровительных комплексах, куда мы приходили в бассейн, тренажерный зал и платили единоразово за одно посещение. Теперь модель, соответственно говоря, всего фитнеса, она представляется несколькими иной. Вы приходите, и вас обязывают купить, собственно говоря, абонемент на год.
Почему? Ну, собственно говоря, вот эта операционная эффективность, она не влияет на концепцию самого бизнеса. То есть в рамках фитнеса вы понимаете, что каждый раз продавая абонемент на день, на час, в итоге у вас бизнес-модель не складывается. Потому что люди покупают тогда, когда покупают, либо это будет слишком для них дорого, соответственно, они просто перестанут ходить, ну и так далее, и так далее. В итоге эта вся история превратилась в ту бизнес-модель, которую мы сейчас видим во всех фитнес-клубах.
Если вы хотите позаниматься, вы приходите и покупаете абонемент на год. То есть, по сути, в начале года вы финансируете всю эту сеть фитнес-клубов своими деньгами. И абонемент, который стоит 60 тысяч рублей, вы должны понимать, что для сети это абсолютно другие деньги. То есть, вы 60 тысяч заплатили в начале года, и сеть этими деньгами пользуется уже весь год. Она пользуется этими деньгами. Вот она, операционная эффективность с точки зрения деньги-товар, плюсом, соответственно, сама стоимость денег на протяжении этого времени.
И бизнес-модель, когда есть деньги, они вначале, плюс есть стоимость денег, которую вы получаете от клиента, позволяет вам, собственно говоря, строить свою какую-либо модель. В противном случае, да, как Фоки, ну как бы вы отмираете, вас, извините, но не будет, потому что не хватает, собственно говоря, для операционных денег внутри компании.
По этому же принципу, если вы посмотрите, строятся некоторые дискаунты. Вы можете поставить туда, по большому счету, абсолютно любой товар, но если он не продастся в заданные сроки, он его просто вернут. Вам его просто возвращают, соответственно, и на место этого приходит иной товар. Таким образом, операционная эффективность использования денег может влиять непосредственно на само развитие концепта. Если удалось донести мысль, скажите. Если нет, давайте попробуем.
Спикер 3:
Да, удалось, наверное. Давайте сейчас просто, может, немножко поглубже попробуем. Смотрите. То есть, получается, что, ну, понятно, что есть приход денег от клиента, есть ваши расходы, и это, как, естественно, приход, но в бизнес-модели, бизнес-приход должен компенсировать расход, включая все, все, все абсолютно деньги и те проценты, которые вы плачете на заемные средства. Это часто не учитывается. Но, насколько я понимаю, все равно здесь идет вопрос, в том числе, о том, что вы сначала запланировали.
Вы дальше привезли очень хороший пример, что если в дискаунтер приходит продукт, они могут его поставить, но потом они его выкинут, если он не будет оборачиваться. Мне кажется, что есть два таких момента. Это вопрос переговорный. Если дискаунтер этот продукт все-таки нужен по какой-то причине, возможно, тут стоит менеджеру по закупкам поговорить с менеджером по продажам из компании-производителя и увеличить дни отсрочки.
Как вообще тут поступают? Как работает такая ситуация, когда ты понимаешь, что плохо?
Спикер 1:
Ну, давайте так, наверное. Здесь вопрос стратегии маркетинга каждого, наверное, производителя. Но, тем не менее, если у вас товар не продается в заданные сроки, значит, ему просто не нужен покупатель. А можно, безусловно, увеличивать количество не от срочки и разговаривать о том, что ну давайте, пускай там он будет побольше, полежит на полке и так далее, но без дополнительных инструментов это в любом случае не сработает.
Покупатель как бы то ни было голосует рублем если вы поставили товар и он там за течение 30 дней не продался вы пытаетесь убедить что нет за 30 дней нет ну 60 резонность наличие этого товара на полке нужно как-то дополнить объяснять либо компенсировать какими-то дополнительными историями в виде новой нужно его чуть больше раскрутить нужное время мы там да какие-то даем акции товаром подобное, но в противном случае аргументы не сработают.
Покупатель голосует рублем, если товар не продается, значит, либо не сезон, либо неинтересный товар, либо неинтересна цена, либо не пришло время этому товару.
Спикер 3:
Тут тоже есть такой момент, вы правильно сказали, во-первых, это может быть новый товар, и для розничной сети всегда очень рискованно вводить новый товар, особенно если не только это новый товар для сети, а новый товар в принципе, на рынке. И второй момент, мы тут вообще не затрагиваем размер полки, потому что, конечно же, оборачиваемость товара и скорость продажи товара, она напрямую завязана на размер полки.
Вот здесь как бы тут много, на самом деле, переговорных аспектов, и возможно, конечно, действительно, когда товар неинтересен, возможно, он стоит в одной из каю или просто вообще лежит на складе. Да, это же тоже часть операционной эффективности.
Спикер 1:
Безусловно. Давайте разбираем детали. Есть замечательное правило. Правильный товар на правильном месте, по правильной цене, в правильное время и в правильном объеме. Если товар новый и не продается, окей, наше замечательное правило massive and aggressive, то есть массивное и агрессивное, он должен быть представлен, если он новый. Если мы продаем, я не знаю, в дискаунтере лейки зимой, ну, наверное, в неправильное время.
Если мы продаем какой-то супердорогой товар в дискаунтере, ну, наверное, люди в том числе могут не понять, почему такая цена, и почему он здесь. Поэтому правильный товар на правильном месте в правильное время, безусловно, всегда работает, и нужно смотреть, почему так происходит. Товар абсолютно неинтересен.
Окей, такой случай тоже, в принципе, бывает, но на самом деле это редкость, как правило, ошибка где-то в одном из этих P.
Спикер 3:
То есть фактически получается, что когда у нас есть такая ситуация, это повод разобраться во всей концепции, причем не только ритейла, но и производителя, то есть сесть и поговорить вообще, ребята, по-честному, да, ребята, давайте по-честному разберемся, где у нас ошибка. Товар не там, товар не столько стоит, товар не так стоит, товару мало уделили времени, давайте сядем и посмотрим. То есть товарищи ритейлы, как знаете, я очень люблю такое слово «момент истины», да, выражение «момент истины», потому что-то, что товар у вас не ушел с полки — это момент истины.
Если люди не покупают, это момент истины, все, это как бы конечная история, вы ничего с этим сделать не можете, с этим фактом, вы можете сделать так, чтобы изменить этот факт, да, то есть начинайте переговоры и ищите проблемы вашей бизнес-модели вместе с бизнес-моделью партнера, понимая, да, где вот эта маркетинговая стратегия сработала не так или там, или просто опять же дать больше дня срочке, если это новый товар.
Спикер 2:
Денис, я хочу вам вопрос такой задать, вот в рамках установления момента истины, да, для того, чтобы мы могли оценивать правильность вот этих параметров, да, там времени, полки, скорости, еще чего-то, да, все-таки зачем наблюдать и с помощью каких инструментов это делают разного рода ритейлеры, расскажите, поделитесь с практикой, может быть, какие-то магические инструменты автоматизации или прям правила для менеджеров, которые должны работать в торговом зале, все что-то, какие-то вот такие инструменты из практики, поделитесь, как наблюдать за правильностью, как вообще понять, что ты уже вот находишься в ситуации,
как сказала Екатерина, все, собираемся, штурмим вся команда, ищем выход из сложившихся обстоятельств.
Спикер 1:
Смотрите, здесь, наверное, правила, каких-то волшебных палочек, волшебных заклинаний здесь не бывает, все очень просто. Чтобы что-то анализировать, нужно что-то иметь перед глазами. И основная, наверное, как раз-таки проблема — это когда любой ритейлер или неважный бизнесмен не уделяет внимание той же самой автоматизации.
У нас вся автоматизация, к сожалению, сводится к бухгалтерскому учету для того, чтобы отчитаться перед налоговой, не более того.
Спикер 2:
Она даже не к бухгалтерскому, она там к частичному налоговому обычно сводится.
Спикер 1:
Безусловно, да. И это, на самом деле, большая ошибка, потому что отчитаться перед государством — это все замечательно, все хорошо, но это не про бизнес. А бизнес — это про то, насколько четко и ясно вообще, в принципе, видите картину. Поэтому автоматизация торговли как таковая, она нужна, важна. Я бы, наверное, посоветовал не экономить здесь абсолютно, не экономить здесь деньги, потому что как раз-таки вот такой инсайт через призму, через таблички Excel может вам помочь, действительно, ваш бизнес посмотреть на него по-новому, абсолютно.
Возможно, даже вам даст понимание какой-то новой концепции. Ну, приведу, там, пример Например, очень простой, начиная проект в школе торговли, моя команда большая ходила по маленьким магазинчикам для того, чтобы донести, поделиться теми инструментами, которые есть в большом ритейле с предпринимателями.
Ну и первым, с чем они сталкивались, это так называемый категорийный баланс. А сколько у вас продается этого, а сколько у нас занимает место на полке и так далее. Инструментом, как считать этот категорийный баланс, как бы обладает любая сеть. Но классический пример — это так называемое правило 40−40−20, Value-Volume-Profit.
Спикер 2:
Всё, первое правило — считаем категорийный баланс и смотрим, какое у нас должно быть соотношение.
Спикер 1:
Совершенно верно. Полки с тем, что у вас, известно, продаётся. Но, обладая даже этим правилом, но не обладая данными о том, сколько продаётся, сколько дней и так далее, посчитать, в принципе, ничего невозможно. Когда вы обращаетесь к предпринимателю, к продавцу, у которого отсутствует система автоматизации, происходит следующая вещь. А как у вас продается, не знаю, вот это вот печенье? Ой, продается замечательно, продается хорошо. Хорошо. Залазим в известную систему, которую они, в принципе, даже и поставили, и не пользуются.
И понимаем, что это печенье продается в среднем 60 дней. На вопрос, а почему? У вас же было ощущение, что хорошо продается. Ощущением все очень просто. То есть, когда вы стоите в торговом зале, наблюдаете за этим самостоятельно, как-то при вас вроде покупают. Вы вроде как посоветовали знакомые, вроде как купили. Но статистика вещь неумолимая. И внутри XL все будет абсолютно по-другому.
Как только мы начинаем внедрять все эти истории про автоматизацию, начинаем внедрять автозаказ, Автозаказ, даже несмотря на, как бы, скажем так, практически любую программу, правильная-неправильная, хорошая-плохая, но он всегда будет эффективнее, чем товаровед со своими ощущениями, ну, скажем так, достаточно существенно.
По примеру, там, тот же самый магазин «Фасоль», по примеру проекта школы торговли, эффективность заказа товара с точки зрения автозаказа, самой системы, когда она уже понимает, набрала статистику, от 20 до 40 процентов они заказывают эффективно. Что значит от 20 до 40 процентов? Это значит, что какой-то товар начинает заказываться, а ранее на полке его просто не было, потому что товаровед его боялся заказывать ввиду того, что там короткий срок.
Другой товар, наоборот, заказывается меньше, несмотря на то, что вроде пришел замечательный торговый представитель от компании, дал супер цену и тому подобное, но мы понимаем, что этот товар висит у нас, постоянно занимает полпо течения, не знаю, восьми-десяти дней, и просто как бы не позволяет иному товару, более дорогой, еще что-то какое-то, какое-то, какое-то, какое-то, то есть, по сути, как бы система автоматизации, она убирает все такое интуитивное на кончиках пальца восприятие товароведа своего бизнеса и потихоньку выстраивает скажем так достаточно правильно
Спикер 2:
как бы не предвзято и более эффективно получается что искусственный интеллект да как бы мы там его по-другому не называли в данном случае лишенной эмоций человеческих да не находящихся под воздействием впечатлений от того что происходит в зале от того что говорят сотрудники от того что обаятельные приходят продавцы от поставщика, он просто фиксирует факт в учете
управленческом, в первую очередь, и говорит, ребята, вот столько вы с этого зарабатываете, когда вы видите сухие цифры, вы готовы принимать более объективные, более рациональные решения, и в этом помогает действительно система учета и построенная на базе этих правил, выработанных уже автоматизация, которая немножко снимает с вас такой эмоциональный напряг принятий этих управленческих решений, потому что убирает эмоциональный подфон.
Спикер 1:
Абсолютно верно. И поэтому, с чего вы начали, как раз-таки парадигма автоматизации. Автоматизация нужна не для отчетности перед кем-то, автоматизация нужна для понимания своего бизнеса изнутри, абсолютно с холодной головой.
Спикер 3:
Я можно еще вопрос задам все-таки по категорическому балансу, потому что мы так его проскочили, Наташа постаралась фиксировать, но мы оставили все даже на английском языке и не очень поняли, к чему это конкретно относится, по крайней мере я. Категорийный баланс. 40−40−20 value-volume-profit, то, что вы сказали, я сейчас переведу для слушателей, кто не может, не знаком хорошо с русским языком. 40 value — это по деньгам, 40 volume — это в штуках, 20 — это profit, это доход.
Давайте мы разберем, к чему это относится. К наименованиям искаю.
Спикер 1:
Сейчас расскажу.
Спикер 3:
Это относится внутри категории, внутри всего магазина. Расскажите подробнее, Потому что эта штука очень интересная, я честно скажу, впервые ее слышу.
Спикер 1:
На самом деле, правил и различных логических схем для того, чтобы определить, правильно ли выставлен товар, в правильном ли объеме, занимает ли он правильный метраж, на самом деле очень много. Value Volume Profit 404020, наверное, одна из самых популярных схем. Ещё раз единственное, что попрошу слушателей не пользоваться ей прям вот оголтело, это показывает с точки зрения текущей ситуации, есть ли дисбаланс внутри системы.
Как эта формула работает? У вас есть коэффициенты, то есть 40−40−20, а что это значит? Первое — это продажа, безусловно, в штуках, в деньгах, и тот профит, то есть те деньги, которые вы получаете, себестоимость минус продажная цена. Дальше мы берем весь наш магазин, раскладываем его на погонные метры и умножаем на коэффициенты, соответственно, 0,4, 0,4 и 0,2.
У нас получается графа, в которой перемножается погонный метр на данные коэффициенты по отношению ко всему, что есть в магазине. И, соответственно, перемножая эти коэффициенты, получаются цифры достаточно простые и интересные. К примеру, любимые всеми кондитерские изделия на сегодняшний момент занимают 15 погонных метров, что является 10% от общего объема магазина.
Умножаем на все коэффициенты, нам формула показывает, что нет, 15 метров много, нам нужно всего лишь навсего, исходя из этих коэффициентов, 11 метров и не более того.
Спикер 3:
То есть это имеет отношение к доле на полке, к полке самой?
Спикер 1:
Сколько товар занимает объем этого товара в продажах, объем этого товара в деньгах и в чистой прибыли на количество метров погонных, которые он занимает от общей площади.
Спикер 2:
Еще раз я подытожу, у нас есть физический магазин, мы можем линейкой померить фасад полки, сколько там погонных метров, вдоль которого может двигаться покупатель, условно говоря, продавец попросить через прилавок кадать там, да, вот этот прогонный метр полки, да, и вы говорите, если мы посчитали, взяли там коэффициент, посмотрели, посмотрели, какая у нас там оборачивающаяся доходность получается с полки, посмотрели там, сколько он занимает места и понимаем, что вот с этого пространства, в конечном счете, мы можем позволить
себе зарабатывать вот столько на этой категории, потому что-либо там доходность выше нельзя поднять, цена не позволяет, да, условно говоря, и мы понимаем, что вот если у нас там было 15, а надо 11, мы придумываем какую-то альтернативную выкладку или просто выкидываем каких-то поставщиков из позиции потому что ну не помещается 15 метров в 11 это звоночек пересмотреть категорию.
Спикер 1:
Пересматривать говорим можно по разному безусловно если вы посмотрели что давайте так не знаю отдел бытовая химия в магазине формата у дома занимает к примеру не за этом 7 процентов от общего от общей доступной площади до при этом средства все коэффициенты показывают что его нужно сильно сокращать. Здесь мы должны сделать простой вывод. А. Посмотреть на количество фейсов. Если мы можем уменьшить, ок, первым шагом можно уменьшить, посмотреть, что это нам даст. Не помогло, хорошо, пересматриваем категорию с точки зрения как раз-таки оборачиваемости товаров.
Выкидываем то, что не оборачивается совсем. Либо мы смотрим на цену, то есть инструментов дальше для того, чтобы проверить гипотезу их масса. К этим инструментам можно в том числе применить следующую историю с точки зрения продажи какого-то премиального товара.
Сейчас поясню момент такой, что иногда категория с точки зрения того, как она работает, есть, к примеру, бытовая химия у нас занимала 7%, мы посмотрели по результатам, поняли, что все, она неэффективна, нужно ее сокращать. Мы ее сокращаем до максимальной эффективности, но при этом не следует забывать о следующем. А что будет, если, вопреки всему здравому смыслу, ее расширить? Она занимала на 7%, давайте ее сделаем 30%.
Если конъюнктура какой-то местности, район вам позволяет, может сработать, наоборот, в плюс большой. То есть вы становитесь супер-пупер-профессионалом вне конкурентов и от этого всего. Поэтому здесь тоже нужно рассматривать все вот эти вещи, все эти инструменты в рамках конкурентного поля.
Спикер 3:
То есть здесь все, конечно, переплетается, как я понимаю, потому что даже если мы так скажем, категория бытовой химии, часто категория бытовой химии является traffic-драйвером. То есть это категория притяги, допустим, если у вас какой-то продается по какой-то волшебной скидке, которую нет у соседей, то люди приходят к вам за ариэлем дешевым и покупают потом у вас все остальное. Есть роли категории, например, это категория traffic driver, то, что приводит к клиенту поток, есть категории, которые отвечают как раз за строительство маржинальности, есть категории другие, но, соответственно, вы тоже должны понимать, если вы режете, что будет?
Что в итоге случится?
Спикер 1:
Безусловно. Поэтому, с чего я начал, все формулы, они, безусловно, могут показать отклонение и явиться звоночком, задумайтесь, посмотрите, покопайте внутрь, что-то с этой категорией не то, что-то не так, а дальше уже вы, как бизнесмен, как предприниматель, должны выстраивать свою стратегию. Либо вы просто это оптимизируете, исходя из этой формулы, либо вы делаете какие-то сверхусилия либо над этой категорией, либо над всем своим бизнесом.
Иногда эта формула показывает, что там какое-то… То есть самое интересное, что действительно иногда простые какие-то вещи, то есть формула, которая ни к чему не обязывает, просто показывает диссонанс в системе. Были примеры, когда проводя так называемый физибирит, экономический анализ того или иного предпринимателя, мы видели, что у него в магазине по этой формуле должна быть исключительно выпечка и мясо, вот исключительно.
Спикер 3:
Ну да, конечно, да, потому что, да, это понятно, это бывает, бывает, видели.
Спикер 1:
Так, потому что конкурентность всегда такая. Ну как бы простой инструмент дал предпринимателю как бы историю, задумайся, а может быть тебе не нужен крепкий алкоголь, тебе не табак, у тебя конкурентная среда уже на сегодняшний момент такая, что ну вот тебе показывают, что выпечка у тебя продается классно. Что делает предприниматель? Говорит, нет, нет, этот магазин трогать не буду, а вот рядом в соседнем помещении сейчас делаю булочную пекарню. Делаю булочную пекарню, она у него работает в разы лучше, чем тот магазин, который мы пытались переделать.
Спикер 3:
Или хуже, потому что есть такое понятие в рознице, как длинный хвост.
Спикер 1:
Безусловно, безусловно.
Спикер 2:
Коллеги, еще я хочу, чтобы мы сейчас пообсуждали немножко другой вопрос. Мы очень много сегодня поговорили про оффлайн розницу, да, но у нас канал про оффлайн и онлайн торговлю, да, вот теперь в альтернативу, да, то есть можно, Денис, такой экспресс прям, просто вам буквально три минуты, да, и вы дадите какие-то простые вещи, да, над чем, например, подумать онлайн-магазину, который торгует женскими платьями, то есть вот не FMCG и не оффлайн.
Спикер 3:
Ну, на основе данных, естественно, полученных из автоматизации вашей бизнес-информации.
Спикер 2:
Я даже усугублю, вы еще при этом доходитесь в конкуренции, вот у вас есть магазин на своей платформе, а есть возможность продавать это женское платье еще, например, на маркетплейсе а-ля Ла Мода и Уайлдберрис. Вот это ваш ландшафт бизнеса, в котором вы принимаете решения. Такой блиц момент, над чем начать думать, чтобы подступиться к операционной эффективности, разобраться там со стоимостью денег, с тем, собственно говоря, сколько человек зарабатывает, Никаких отсрочек там очень часто нет от поставщиков. Человек вынужден сразу платить за товар, и вот у него нет этого волшебного периода отсрочки.
У него вообще там сразу все идет в банковские инструменты, стоимость капитала еще и повыше в придачу. Но при этом есть реальное давление, в том числе больших поплайновых сетей, которые еще и дают дополнительные возможности потрогать руками. Вот как быть?
Спикер 1:
Первое, что после такого вопроса, хочется сказать, сдаюсь. Но это же растущий рынок, продажи просто по 40% в год растут. Безусловно, все замечательно, все хорошо. Вопрос как бы, а на основе чего строится бизнес? Просто купить платье, которое непонятно будет продаваться или нет, повесить его на marketplace, тем более за деньги без засрочек, ну это как минимум рискованно. Очень.
Да, с точки зрения как бы на что вы вы рассчитываете на свой непосредственно вкус, как только вы рассчитываете на свой вкус, вы тут же проиграете.
Спикер 2:
То есть нужно еще и исследование делать для того, чтобы вообще узнать, что будет продаваться.
Спикер 1:
Абсолютно верно.
Спикер 2:
Или как-то хитро договариваться с поставщиком. Слушай, вот не продается его, за 30 дней он его платит. Забираешь всю партию назад, верни деньги.
Спикер 1:
Это будет самый правильный способ. Если у вас не продается в те сроки, в которые у вас уже все поджимает, При этом, соответственно, продаж нету. Безусловно, хороший выход — это способ зафиксировать убыток. И чем быстрее вы будете его фиксировать, тем меньше будет в этот убыток, не более того.
Спикер 2:
Слышите, люди, вот говорить «нет» поставщикам, говорить «нет» вашим товароведам — это очень важный навык для того, чтобы у вас был бизнес, который рос, и чтобы у вас вообще были деньги. Поэтому, как любит Штитик Амиль, который с нами есть, «Где деньги, Зин?».
Спикер 1:
Ну и совет — никогда не ориентируйтесь на свой вкус. То, что вам кажется, это не то, что происходит действительно на маркетплейсах. Иногда цифры и вообще, что продается, как продается, вас начинает удивлять, если вы начинаете в этом, собственно говоря, ковыряться и разбираться. Пример успеха Zara с платьями, наверное, как раз в голове возник. Вы знаете, да, что Zara это та компания, которая одна из первых успевает шить одежду, ту, которую мир завтра с помощью всех fashion-mod показов и тому подобное сочтет модной.
Для них инсайт являются все те агентства, все те выставки, показы и тому подобное, просто они заранее, чуть быстрее других, перед рекламой дают уже товар.
Спикер 2:
Сейчас в Москве Fashion неделя идет. Специально агентство креативных индустрий Москвы поддержала. Шесть дней на всех площадках. Огромное количество российских дизайнеров. Я даже вообще не знала, что у нас несколько сотен марок есть, которые это делают. Это действительно откровение. Люди демонстрируют коллекции. И вы правы, закупщики начинают делать выбор и думать, что сюда поставлю, что здесь покажу, что в оффлайн пойдет, что в онлайн пойдет. Ну так что, по сути дела, если мы разбираемся с категорией, отрицаем свои вкусы, смотрим, что покупает наша целевая аудитория, наши клиенты, которых мы каким-то образом затянули в свой онлайн или оффлайн магазин.
Спикер 1:
Да, и смотрим, что лидеры мнений, такие как Fashion большая индустрия, будет завтра, собственно говоря, рекламировать и внушать голову с точки зрения трендов и моды.
Спикер 2:
Мы сразу оцениваем силу маркетинга.
Спикер 1:
Да, если вдруг та коллекция, которая застряла из 30 платьев каким-то чудным образом вписалась и очень похожа на то, что представлена на неделе российского ритейла, поднимайте на нее цену.
Спикер 3:
У меня был такой совет, можно я поделюсь тоже советом ситуации с платьем, был такой совет от знакомого, который долго занимался фешеном, он говорит вот так. Подписан на луи витон, на шанель, на праду, там, не знаю, на Balenciaga, ну, в общем, кого хотите, выбирайте. Вопрос моды в силуэте, в силуэте и цвете. Смотрите на силуэт цвет и покупайте примерно такой же. Собственно, Грязара, так они и делают. Единственное, что у них есть автоматизированный ответ из магазинов, где они с огромной скоростью реагируют на спрос уже фактически.
И начинают дошивать то, что, соответственно, и убирать из ассортимента то, что у них действительно хорошая автоматизация, очень хорошая автоматизация, то, про что вы сказали. А так, по сути, смотрите на больших, это все равно рано или поздно спустится в масс-маркет.
Спикер 2:
Посмотрели, что из этого можно себе позволить, посчитали, как сказал Денис, соотношение стоимости, объема, скорости продаж, автоматизировали хотя бы 5 показателей, которые для вас важны, и обязательно посчитали, сколько это стоит во времени, в деньгах, и на основании этого принимаете уже нормальные управленческие решения. И дальше здесь сказал еще одну волшебную вещь, что очень многие маленькие начинающие магазинчики не понимают, у них огромная власть над поставщиком. Здесь сказал, возвращайте товар, передоговаривайтесь заново, пусть производитель исправляет свои ошибки.
Он обязан знать свою целевую аудиторию и понимать вообще, что он производит и зачем он производит, потому что все время жаловаться, что нет канала продаж, через который можно спихнуть то, что никому не нужно. Классная вещь сказала, ребята, если этот товар не нужен, все, покупатели не покупают, это приговор. Не надо там дальше как бы сильно ностальгировать и рефлексировать, просто принимайте решение, что это вы ошиблись.
Вовремя фиксируйте убытки, идите дальше, вы быстрее заработаете, если будете дальше грести лапами. Я на этом предлагаю сказать Денису огромное спасибо, мы совершенно точно понимаем, что будут еще какие-то вопросы. Снова вас позовем в эфир. Мы надеемся, что вам с нами с авоськой опыта понравилось. Вы свои огромные авоськи достали, немаленькую часть опыта, простым языком спасибо объяснили. Предлагаю сказать буквально несколько слов вам, попрощаться с нашими слушателями, и мы уже должны завершать эфир, коллеги.
Денис, слово вам.
Спикер 1:
Ну что, коллеги, считаю, большое спасибо. Опыт достал, но вы опытом тоже поделились. Вам спасибо. Будут вопросы, безусловно, обращайтесь. Подобные форматы достаточно интересные. Ну и всем удачи в бизнесе.
Спикер 2:
Да. Спасибо большое, Денис. Спасибо, коллеги. Пока-пока.
Спикер 1:
Всего доброго.
Спикер 2:
Всем пока. АВОИСКООПЫТ 77 выпуск. Операционная эффективность. Мы ждем ваши вопросы на нашем сайте avoiskoopty. Ru, в телеграм-канале АВОИСКООПЫТЫ и там,
Распознано с использованием https://speech2text.ru