Ключевое:

Продажа франшизы — это не разовая сделка, а построение долгих партнерских отношений. Успех зависит от того, насколько ваше предложение будет ценным и продуманным для будущего партнера.

Что бесит покупателей франшизы?
Главное раздражение вызывает пустота за громкими обещаниями. Когда франшизодатель просит солидный паушальный взнос, но не может предложить ничего, кроме брендбука и базовых рекомендаций. Покупатель ожидает готовую, отлаженную бизнес-модель, которая гарантирует скорость выхода на рынок и минимизирует риски. Отсутствие проработанных процессов по подбору локации, обучению персонала, маркетингу и операционной поддержке — главный сигнал отказаться от сделки.

Ядро идеального франшизного предложения:

1. Работающая бизнес-модель. Партнер должен видеть конкретные финансовые расчеты и успешные кейсы уже работающих точек. Это доказывает, что модель жизнеспособна в разных условиях.
2. Комплексная поддержка на старте. Помощь в выборе и анализе локации, разработка маркетингового плана, дизайн-проект помещения и регламенты ведения операционной деятельности.
3. Обучение и HR. Франшизодатель должен помогать не только в обучении продавцов продукту, но и в подборе ключевого персонала, передавая свои стандарты работы.
4. Четкий портрет идеального партнера. Продавать франшизу нужно тем, кто разделяет ценности бренда и имеет нужные компетенции. Не всем подряд, а только тем, кто сможет повторить ваш успех.

Ключевой вывод:
Недостаточно просто «продать» франшизу. Нужно «вступить в брак» с партнером, где вы берете на себя ответственность за его успех. Ваша задача — предоставить ему не просто бренд, а完整ную (полную) и прозрачную систему ведения бизнеса. Инвестируйте в упаковку своего предложения, и тогда к вам выстроится очередь из мотивированных и подготовленных партнеров, а не разочарованных покупателей.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 25

Спикер 3:

Добрый день, это снова «Обойтка опыта» с вами, это выпуск номер 64. Сегодня мы разговариваем и продолжаем нашу тему про разработку и продвижение франшизы — как продавать франшизу. Уважаемые наши слушатели, франшиза позволяет вам развивать бизнес быстро, занимать новые территории, новые рынки, выводить новые предложения и при этом иметь более дешевые средства для развития вашего бизнеса. Это то, что мы обсуждали в предыдущих нескольких выпусках.

Камиль, у меня к тебе вопрос. Я знаю, что ты проходил большой свой собственный опыт, ты франшизу покупал. Расскажи, пожалуйста, сейчас глазами покупателя франшизы, вот какие вещи больше всего раздражают, когда ты делаешь выбор, а в франшизном предложении отсутствует либо какой-то сервис, либо какая-то составляющая. Это реально бесит покупателя.

Спикер 1:

Да, действительно, у меня есть некоторый опыт в приобретении, в выборе франшизы. Вот, ну, я уже рассказывал в предыдущих эфирах, можете послушать, там у нас есть эфир по франшизу. Это франшиза по перепродаже продуктов компании 1С, то есть это программное обеспечение, которое помогает вести учет, ну, там, различные бухгалтерские, управленческие, торговые и так далее.

Вот, и когда мы разговаривали и вообще как бы принимали это решение, на самом деле, ну, что нам нужно было от этой франшизы? Нам нужна была скидка нормальная, вот, нам нужно было просто технологическое решение, которое можно было предложить клиентам. Никаких каких-то дополнительных обязательств, больших не было, то есть нужно было там что-то купить на какую-то небольшую сумму и, соответственно, ты мог это продавать. Ну, на самом деле, это не классическая франшиза, о которой мы говорим, да, это не розничный ритейл все-таки, да, это как бы такая история, которая, наверное, больше, ну, как бы из нее я могу сделать выводы, что чем проще вход в франшизу, тем лучше, Но не всегда это возможно.

Вот у нас была другая история. Мы выбирали франшизу для открытия детского центра технического творчества. Сейчас называется «Инженерка». Мы думали о чем? О том, что, ну, в принципе, мы можем сами какие-то процессы организовать. Ну, вроде бы, есть, наверное, люди, которые это сделали лучше, и мы сейчас с ними пообщаемся, и они нам помогут. Вот. И мы действительно собрали много разных франшизных предложений. И примерно это все выглядело так.

Ребята, вы нам заплатите миллион, вот мы вам поставим какое-то оборудование, ну, в смысле, вы можете его использовать, вы не имеете там никакие права, вот, по сути, как бы вы там должны, обязаны использовать наш бренд, вот, но мы говорим, а как учить там и так далее, но учить мы вас не будем, вот, все и так понятно, и, в принципе, то, что они давали, там, ну, как бы, ну, то есть, Те вещи, понятно, они давали какие-то рекомендации, но эти рекомендации находились на очень низкой им стадии проработки.

Ну, там были такие те истории. Ну да, вам нужно снять помещение. Какое, как там, как его организовать, кого нанимать, как вот это все делать. Это все было на очень низком уровне. Ну, условно говоря, они открыли 2−3 центра на хайпе, но сами процессы были не отстроены ни со стороны внутри процесса, то есть видно было, что это очень сыровато, да, все, не со стороны продажи самой франшизы, то есть они такие типа, говорим, а можно узнать, какой конструктор вы нам будете продавать?

Нет, потому что вы сами его купите и сами все сделаете. Мы говорим, слушайте, мы и так как бы сделаем, или так, в общем, вот. То есть есть очень много франшиз, которые пытаются продаваться, но при этом не понимают ценность, которую необходимо. Что нам тогда было бы нужно, наверное. Я ставлю себя на место, если бы я продавал. Ребят, все как бы доступно. Вот берите такой конструктор, сами делайте, хотите, сами делайте.

Но с нами вы получаете крутую бизнес-технологию, с нами получаете методику, с нами вы получаете определенные маркетинговые наработки, которые позволяют вам вот этот весь бизнес-процесс быстрее запустить, и вот за счет этого вы как бы платите нам деньги. То есть честная сделка. То есть что покупается, покупается вот эта скорость выхода на рынок. Поэтому если говорить о франшизе, то конечно же, ну или о упаковке франшиз, то нужно очень хорошо эту ценность понимать. Вот так вот если в общем.

Спикер 3:

Спасибо, Камиль. Я тебя поддержу, потому что тоже могу рассказать про свой кейс. У меня был опыт писать даже такое предложение, скажем так, на стыке. То есть у меня получилось иностранные клиенты, иностранные франшизы-создатели. Это большие достаточно американские корпорации, входившие на российский рынок, и это было связано с подготовкой и квалификацией айти-специалистов. Это был далекий там уже для нас 2009 год, то есть это было невероятно давно. И приходилось работать с обеими сторонами. Я тоже помню, то есть огромное количество желающих прийти, попробовать начать, полное отсутствие представления вообще, что это за бизнес.

Это касалось развития в частности сетевых академий. С другой стороны, гиганты с огромным восприятием, как вести корпоративный бизнес, тотально не понимание, что такое малый и средний бизнес, в особенности в условиях страны, где они имели не самый грандиозный опыт присутствия и так далее.

Здесь, конечно, очень интересная складывалась ситуация, когда одни вроде бы на все готовы, но изинтересованы в продажах и в деньгах, А другие просто хотят, чтобы это вообще появилось, им ничего не понятно, как взять помещение, какое выбрать помещение, вообще не выбирать помещение, там прилепиться на мощности какого-то университета. Абсолютно отсутствовала модель привлечения клиентов, и, собственно говоря, я до сих пор считаю, что самое главное, что есть бизнес-модели, франшизные предложения — это механизм привлечения клиентского потока, который тебе там внятно должны рассказать. Я совершенно чётко могу описать свой опыт, когда я сталкивалась уже гораздо позже.

Была идея открывать и создавать свой собственный розничный магазин. И тоже были рассмотрены всякие варианты. Купить готовый бизнес, купить франшизу, открыться по ней и так далее. В общем, на тот момент времени на российском рынке каких-то предложений, доступных по деньгам, квалификации, условно говоря, тому, что нравилось, я тогда ощущения не нашла. То есть я могу сказать, что глазами покупателя рынок весьма ненасыщен предложениями.

Рынок, слава богу, развивается, появляются сейчас уже другие форматы, мы все-таки канал про онлайн и оффлайн торговлю, и, конечно, да, ты прав, что не совсем там некоторые примеры с франшизы напрямую из нашего бэкграунда могут быть применены для розничного рынка, вот поэтому я, Катерина, хочу спросить тебя, ты всю свою жизнь работаешь в большей степени с розничным рынком, лучше гораздо представляешь, вот на твой взгляд, да, существуют ли сегодня на рынке достойные предложения франшизные, да, именно по ритейлу, допустим, по оффлайн ритейлу, да, которые можно было бы сказать, вот, а не образец.

Зайти, посмотреть на сайте, сказать, да, действительно здорово, предлагаются самые главные вещи, и на что обращать внимание, если вы находитесь при выборе.

Спикер 2:

Наташа, спасибо. Здравствуйте, коллеги. Я не могу сказать, что существует прям идеальное предложение, хотя, конечно же, вот, например, посоль, то же самое, да, созданием которой занимались члены нашей команды, она, конечно, как продукта, как предложение бизнеса, очень хорошо сделано. Более того, они, на самом деле, очень долго работали.

Перед тем, как запустить фасоль, там существовала другая совершенно концепция, то есть вовлечь малый и средний бизнес в партнерство с MetroCash & Carry. В итоге они предложили франшизу, франшиза достаточно успешная. Но тут очень важный момент тоже стоит понимать, что дело даже не в том, как сделан продукт, как это завернуто, да, и как это преднесено. Вот то, что сказал Камиль, мне кажется, ключевое с точки зрения франшизы, потому что франшиза — это не просто, знаете, там, одноразовая сделка-транзакция.

Втюхал, получил, забыл. Это часть вашего бизнеса, это другая бизнес-модель, это ваш бизнес. Причем это ваш бизнес, который вы контролируете меньше, чем если бы он был по-настоящему ваш. Потому что франшизе — это, в общем-то, не ваши люди, они ваши партнеры, не всегда слушаются, и не всегда должны, и не всегда правильно прописаны все эти документы, поэтому я знаю, что с фасолью существуют определенные моменты, они как раз

существуют с точки зрения поддержки, поддержки существующих франшизей и так далее, поэтому, когда мы говорим про продажи, очень часто вообще, когда мы говорим про продажи во всех бизнесах, не только франшизных, мы говорим, вот продать — что за такой продаж? Хорошая коммуникация, хорошая коммуникация, мы должны понимать целевую аудиторию, мы должны понимать её нужды, мы должны им предложить ценность, они за эту ценность готовы платить. В принципе, тоже непростая история, не все умеют это делать, но более-менее в упаковке франшизы люди научились это делать.

А потом уже начинается самое интересное — что же там внутри? И вот внутри может быть не то, и даже внутри может быть продукт, изначально заточенный хорошо под покупателя конечного, потому что франшиза — это главное, вы продаёте бренд, вы продаёте то, на что идут люди, вот так Америка, это 1С, 1С — это бренд, его кто-то когда-то раскрутил, вы его берёте, понимаете, что про него знают, если я там сделаю кубкины кубы, меня никто не знает, а 1С знают, поэтому я пойду под этот бренд.

Во-первых, этот бренд могут не очень хорошо поддерживать в дальнейшем, раз. Во-вторых, внутри тоже в бизнесе существует огромное количество вопросов, плюс у нас страна 11-часовых поясов, локализация как ни крути есть у нас совершенно другой дальний восток у нас абсолютно непонятный урал да у нас вообще как бы психологически другая сибирь до северно за северо-западный регион тоже

центральный федеральный округ отличается да там есть еще куча всяких там республик вообще бизнеса не на это происходит вот поэтому тут локализация очень важна и очень важно не тот кто продаст, потому что часто кто продает, это продажник, а дальше очень важно, кто будет вообще клиентов вести, то есть клиентский менеджмент. И вот этого часто в компаниях не бывает. Там нет ни процессов толком, ни людей толком, ни желаний, ни понимания, ни навыков.

Вот ты тоже, Наташа, хороший пример привела. Большие компании продают малому и среднему бизнесу, нужно понимать, как он устроен. И даже тут вопрос как бы в продажах, то может быть не столько в продажах, сколько глубже, а что дальше? Дальше-то что? Ну, завернули, нашли каналы, продали, получили первые деньги, а потом? Ну, если скандалы, то это, в общем-то, и влияет на имидж всей сети. Ну, как-то так.

Спикер 3:

Ну, мы тогда в большей степени столкнулись даже с другим, что есть совершенно там прекрасный продукт, как образовательный там, условно говоря, упакован достаточно интересно, хотя не локализован, ты совершенно права. Он тогда не был локализован нормально для конкретно российского рынка и вставала масса технических вопросов, которые приходилось решать в соответствии просто элементарно законодательством Российской Федерации, хотя казалось бы, большие опытные компании. Люди, привыкшие работать в корпорациях, ориентированные. Мы столкнулись с компаниями, которые имеют B2B и B2C продажи, это было полегче.

А вот когда я сталкивалась с компаниями, которые продают розничные предложения маленькому бизнесу от лица большой корпорации, у корпорации гигантский опыт, огромное количество высококвалифицированных менеджеров по построению моделей b2c, b2b они строят только с поставщиками, совершенно не понимают, что такое b2b с клиентами, когда ваш клиент — бизнес.

Я считаю, что основная проблема в упаковке франшизы, когда даже есть деньги, есть возможность нанять прекрасных специалистов и это все отлично завернуть, создать интересную составляющую внутри, очень большая сложность именно в понимании розничной компании, что такое бизнес в формате бизнес-то-бизнес. Я считаю, что это ключевая беда, на самом деле, очень часто, потому что когда мы строим, допустим, даже элементарные продажи станков, мы все равно погружаемся, а что за бизнес у наших партнеров, а кто их клиент, какой сервис им нужен, а как мы можем бизнес-процессы сделать сквозные между нами, как поставщиком или производителем оборудования, например, и тем, что за технологические процессы происходят на стороне нашего клиента.

Точно так же и с франшизой. У нас должны быть сквозные бизнес-процессы выстроены, которые грамотно стыкают операционную деятельность нас, как большого бренда, и операционную деятельность наших маленьких торговых точек, которые представлены там совершенно другими по смыслу, по сути, по масштабу организационными лицами.

Это достаточно такая специфическая настройка, потому что история предыдущих лет развития бизнеса и в России, собственно говоря, в мире, она не очень способствовала вообще состоянию менеджмента, который поработал как бы в крупной корпорации и в малом бизнесе, представляет себе особенности мышления и физической деятельности тех и других. Поэтому, конечно, такие люди с уникальной компетенцией, как Екатерина, как Камильтон, допустим, которые могут себе представить работу со всех сторон, действительно помогают это настроить.

И у больших компаний есть проблемы, потому что нет представления, что в маленьком бизнесе не будет существовать 1200 человек с очень узкой специализацией, решающей отдельно взятый вопрос, что будут полу-универсалы, соответственно, их предметная компетенция в конкретном узком вопросе может быть не настолько глубока. И, конечно, встает большой вопрос, как состыковать систему обучения и подготовки своих сотрудников на стороне брендодателя и сотрудников на стороне, скажем, бренд-эксплуатанта. Попробовать такую вот вещь рассказать, как из стройки, условно говоря.

Чтобы этим пользоваться. И, конечно, возникает масса нюансов. Поэтому, когда вы выбираете франшизу или когда вы ее хотите продавать и нормально, соответственно, создать, вы кроме красивой упаковки, того, что вы внятно написали, каким образом должна быть выстроена бизнес-модель, как должны бы работать процессы и так далее. То есть у вас очень большой объем есть работы, кроме маркетинга по собственной бренду, есть еще большой объем работы по организации как такового бизнеса, ежедневной операционной деятельности.

Пожалуйста, обращайте на это внимание, если вы это создаете если вы это покупаете. Давайте, коллеги, пойдем дальше. Вот, условно говоря, хорошо, мы проверили, поняли, что в франшизном предложении, условно говоря, существует набор параметров, которые помогают нам понять, каким образом мы открываем точку, каким образом в нее должны пойти, по идее, клиенты, какая у нас разница в оплате федеральной или локальной рекламы, сколько мы складываем рекламный бюджет с двух сторон.

Когда мы смотрим, каким образом мы должны, кого мы должны нанимать в сотрудников, покупая франшизу, с какими компетенциями, можем ли мы рассчитывать на HR-процессинг от, условно говоря, головной компании, помогут ли они нам провести квалифицированные интервью и собеседование с ключевыми людьми на нашей стороне, если мы покупаем формат и понимаем, что мы откроем даже, наверное, не одну точку по этой франшизе, а планируем, например, в своей территории открыть маленькую сетку на 10−15−20 магазинов и так далее.

То есть возникает очень много вопросов специфических, как нанять людей, как квалифицировать, а есть ли какое-то предложение от бренда, когда сотрудники могут приезжать и обучаться, и повышать свою компетенцию в исполнении совершенно конкретных работ, как нанимать рядовых, как решать конфликты, будет ли бренд помогать в операционной какой-то деятельности хотя бы консультациями и советами, словно говоря.

Каким образом мы должны за короткий период времени, между тем, что мы отдаем там транш за франшизу или там полную, условно говоря, стоимость, и тем, что старший брат будет учить наших сотрудников непосредственному выполнению, то есть мы не всех моментно в один день можем нанять, словно говоря. Соответственно, мы говорим, нам нужно учить людей частями, как это организовывать физически. Они должны куда-то ездить, к вам прилетит команда выезда на вылет, которая на месте покажет все процессы. На самом деле эти вопросы, они в каждой конкретной франшизе обсуждаются совершенно отдельно. Я хочу поэтому, чтобы мои коллеги еще вот поделились тем, что они хотели бы увидеть в таком идеальном пакетном предложении.

Теперь начну с тебя. Расскажи, пожалуйста, вот что бы ты хотела, чтобы обязательно было оформлено, упаковано и как-то внятно разъяснено для того, чтобы действительно человек, который впервые, возможно, открывает розничный бизнес у себя где-то в регионе, в какой-то своей территории и пробует, чтобы он не облажался.

Что должен сделать бигбренд для того, чтобы поддержать его на старте и действительно предостеречь от самых жестоких, наверное, ошибок.

Спикер 2:

Ну, во-первых, бигбренд, если мы говорим про розничную франшизу, он очень часто помогает открыть, то есть он помогает именно с запуском, он помогает с просчетом бизнес-моделей в конкретном регионе, в конкретном даже месте, с поиском места, помогает потому, что для розницы мы знаем локейшн, локейшн, локейшн, все остальное, в общем-то, вторично. Ну, не вторично, конечно, но, тем не менее, локейшн первичен. Фактически помогает создать маркетинговый план, естественно, предлагает, как минимум, коммуникационные инструменты на конечном употребителе, потому что, опять же, бренд — это не только красивое слово, это еще инструменты брендинга, то есть, каким образом вы этот бренд выстраиваете.

Да и потому что сейчас например мы когда у нас есть поддерживаем франшизу пару центр в каждом регионе совершенно разные ситуации где-то игроки где-то вообще нету конкурентов где-то конкуренты сильные где-то федеральные какие-то есть игроки где-то есть только местные игроки да где-то на

усиление нету денег потому что это премиальный продукты нужно тоже понимать, но на самом деле не странно, премиальный продукт, намного лучше чувствовать себя в регионах, потому что, в принципе, как я это могу оценить, просто нет конкуренции в основном от других продуктов, все сосредоточено в Москве, в Питере, в крупнейших городах. Поэтому, конечно, компания должна помочь запустить, запустить именно с точки зрения как минимум бизнес-модель, как я сказала, маркетинговый план.

Вот эти вот моменты, они должны быть обязательно. Смотрите внимательно, будут вам помогать не будут помогать. Что должно быть еще? Обязательно, конечно, для розничной сети должно быть полное понимание, каким образом вы выстроите коммуникацию в вашем магазине. То есть это дизайн магазина, это дизайн витрины, дизайн вывески, дизайн планирования. Очень часто, например, мы с нашими партнерами, когда сотрудничаем, мы делаем дизайн за счет партнеров.

Зачастую, иногда бывает 50−50, сам клиент наш половину франчези платит или там какую-то часть платит клиент, какую-то франчези, но по большей части, конечно, наш сотрудничество участвует в том, что платит клиент, то есть франшизодержатель. Почему? Ну, потому что, во-первых, ему, конечно, важно, чтобы этот проект не размывался. И с другой стороны, бизнес тоже малый бизнес, он должен понимать, что ему тоже, когда предлагают коммуникацию, это коммуникация.

То, как выглядят полки, то, каким образом в магазине сделаны вывески, то, каким образом сделана витрина, внутренняя навигация, цвет, материал, из которого это сделано. Это все отражает позиционированность и поддерживает бренд. Это тоже, конечно, очень важно. Что важно еще? Для розницы очень важны операционные бизнес-процессы. Понимать, как у тебя все это устроено, где ты покупаешь, куда ты переставляешь, как у тебя внутри организованную логистикой.

Для розничи очень важно обучение продавцов, да, то есть продавцы должны как минимум понимать что-то про клиентов, да, про их психологию, и каким образом с ними работать, как им продавать. Продавцы должны знать продукт, потому что продукты, там бывает фасоль, да, когда понятно, что там продукты. Продукты питания, мы все едим, мы все прекрасно понимаем, но бывают же совершенно другие франшизы, например, тот же самый Копорол, это сложный профессиональный

продукт, там это целая система, в которой профессиональные продукты взаимодействуют друг с другом, дополняют действия друг друга, в итоге дают превосходный результат. Там более 200 SKU в ассортименте, конечно, нужно просто быть профессионалом, как минимум, для того, чтобы помочь клиенту разобраться.

Что у нас еще? А, важный момент, на самом деле, тоже это к другому относится, ну вот так, да, вот такие вот моменты должны быть обязательно, то есть, что я предлагаю, само предложение конечному клиенту должно быть сильным, хорошим, да, помощь компании с запуском, помощь даже, возможно, в поиске помещения, но это как бы не всегда бывает, иногда, конечно, люди, находящиеся в локации, они лучше понимают, что там происходит, хотя делают ошибки, честно, просто они вот видят, что низкая

цена, давайте пойдем сюда, я знаю, где можно сделать, взять аренду подешевле, давайте пойдем туда, всегда франшизодержатель прописывает рекомендации для того, где должно быть помещение, какого оно плана должно быть, какой там трафик должен быть. В принципе, мы даже иногда проводим дополнительные исследования конкретного локейшена, то есть какой там трафик, кто тогда может прийти пешком, кто тогда может подъехать на машине, то есть всю зону оцениваем.

Я считаю, что это правильный подход, я считаю, что лучше делать так, чем просто ляпнуть магазин, просто потому что там дешевле аренда вложится в ремонт, а иногда ремонт, если это премиальный бренд, то ремонт магазинам будет дорогое удовольствие.

Спикер 3:

В любом случае дорогое удовольствие, даже если у вас не премиальный бренд.

Спикер 2:

Ремонт это дорого. Это дорого, но просто когда премиальный бренд, может быть, в два раза дороже, может быть, в 4−5-10 раз дороже. Это зависит от того, какие материалы ты там используешь, какой ты имидж хочешь создать. Поэтому, в общем-то, заниматься всем этим, просто потому что аренда дешевая, в итоге не получит трафика, а розница не живет без трафика. Ну, как бы классно, но зачем вообще это все делать?

Спикер 3:

Вот в целом и так. Спасибо, Екатерина. Камиль, тебе такой же вопрос абсолютно. То есть, что должно быть в этом предложении, на что критично нужно обратить внимание, потому что… Поставь себя на место. Ты сейчас дорабатываешь предложение по инженерке и понимаешь, что, условно говоря, любое открытие в Воронеже, в Ростове-на-Дону, во Владивостоке, в Санкт-Петербурге должно состояться, быть успешным. Это критично важно для развития, например, твоего бренда, для того, чтобы люди его правильно понимали, чтобы он был правильно спозиционирован.

В каждом городе, как Екатерина уже подчеркнула, своя уникальная ситуация с конкуренцией или с ее вообще отсутствием, соответственно, с представлением людей на рынке, что такие услуги можно покупать или продукт. Вот ты как, говорит, о чем болит твоя голова как создателя, разработчиков манжеза больше всего для того, чтобы успех моих партнеров был практически гарантирован, да, без вариации особых положений.

Спикер 1:

Я хочу еще несколько тезисов внести как бы в этот периметр нашего сегодняшнего обсуждения. То есть мы обсуждаем тему, как продавать. Давайте поймем, если эта тема такая, то есть какой идеальный конечный результат? Идеальный конечный результат — это когда не мы продаем, а когда к нам стоит очередь тех людей, которые хочут взять эту франшизу и ее использовать. Поэтому я бы вот этот вопрос с этой стороны повернул и попробовал бы его развернуть.

Потому что эти вопросы очень связаны, потому что фактически вот эта потребительская ценность вашего франшизного продукта, она формируется, исходя из разных вещей, но мы говорим с вами все-таки о бизнесе, о рынке достатка, то есть люди, которые выбирают предложение, они хотят быть уверены, что, занимаясь этим делом, они действительно заработают, как вот, Наталья, ты сказала, в любой точке, да, то есть они хотят,

чтобы эта схема работала, да, вот, поэтому мне кажется важным здесь именно говорить про бизнес-модели и, соответственно, давать людям действительно работающий сценарий и объяснять, вот, упаковывая это предложение, обосновывать, что это все действительно реальный бизнес-процесс. Это первый тезис.

Второе, что очевидно, что любой покупатель франшизы, он будет смотреть не только на красивые картинки, которые у вас есть, или там веселые презентации, которые, конечно же, нужны, а в том числе на какие-то конкретные результаты, каких-то конкретных точек, которые уже существуют. Поэтому мне мне кажется, важно еще, плюс ко всему, что мы сказали, иметь очевидные классные результаты работы в вашей сети, если вы тиражируете свою, либо если какие-то есть партнеры уже у вас, то есть показывать это именно в рамках вот этой вот упаковки, в рамках того, что вы коммуницируете с покупателем вашей франшизы.

И, соответственно, вот это должно быть такой вот компонент, очень важный маркетинговый компонент вашего продукта. Очевидно, что у вас должны быть офигенные, хорошие бизнес-процессы, у вас должна быть хорошая бизнес-модель, у вас должна быть история, понятно, от Катицкого про бренд, пусть он у вас зарождается,

вот 1С тогда, его никто не знал, например, именно в тот момент, когда мы заходили, но у вас есть уже какая-то позиция бренда, вы как-то понимаете, что этот бренд несет, то есть уже есть какой-то зачатки пусть бренда даже. То есть должны быть вот эти компоненты. И, соответственно, вы выстраиваете партнеры, мы всегда выстраиваем партнеры B2B, B2C, но в конечном итоге мы выстраиваем отношения с людьми конкретными. Поэтому конкретный человек в каком-то регионе, у него есть какие-то свои конкретные запросы, какие-то конкретные компетенции, которые он владеет.

Очень важно, когда вы формируете любой продукт, особенно франшизный, понимать, на кого вы его ориентируете, кто этот человек и как он мыслит. Ну, это же классические истории, Додо Пицца, например. Нам не нужны франчези, которые сами не будут на кухню заходить. Макдональдс, слушайте, это бизнес вашей семьи, мы вам даем место, аренду сдаем и так далее.

Есть определенные требования, вы должны их сформировать для себя, к тому, кому вы хотите это продавать. Все будет классно, но если вы какому-то правильному человеку это все не дадите, ничего не сработает. Вот будет идеальная франшиза, вот все там, ну все взлетит, вот взрывается все, вот у вас супер бизнес, но вот не тот человек в системе и все. Поэтому очень важно, когда вы занимаетесь продажей любого продукта, а в том числе франшизы, достаточно сложный большой продукт, очень хорошо выбирать ту аудиторию, которой вы это продаёте.

И я вернусь к своему первому тезису. Если человек очень замотивирован, если он хочет именно ваш продукт, он сторонник вашего бренда, то, конечно, шансы на результаты именно у него будут выше, и, соответственно, результаты вашей франшизе-гости.

Спикер 3:

Будут выше. — Спасибо, Камиль. На самом деле это невероятно важно, поскольку ты немножко предвосхитил следующий вопрос, да, и на него в принципе уже даже ответ дал. Ну тогда мы просто пойдем дальше, да, и рассмотрим еще одну сторону. Отлично, да, мы все поняли. Должно быть содержание, мы говорили об этом уже третий выпуск, собственно говоря, можете послушать предыдущие наши посты на эти вещи, да, посмотреть, разобраться, и существует огромное количество литературы, статей, и в любом случае, если у вас остаются вопросы, звоните, задавайте, мы их разберем в эфир их

опыта или ответим вам как специалист, если вы решили понять, что такое вообще магазин, есть концепция, что магазин подключат Екатерину, можно задать вопросы на канале AdvanShopNet и так далее. То есть масса у вас возможностей, но, безусловно, когда вы разработали некий франшизный продукт, вам нужно начать его продажу. При разработке вы уже написали некую целевую аудиторию, представили себе этого клиента, о котором сейчас Камиль говорил много. А теперь встает второй вопрос. Кто, какими инструментами должен найти этих самых предпринимателей.

Более того, это люди с квалификацией тимлидов, способных вокруг себя объединить команду и двигать ее вперед. Вообще, компетенция менеджера по найму, строению команды, удержанию и развитию ее предпринимательской истории это достаточно сложная и редко встречающаяся в России компетенция. И большинство ваших покупателей, скорее всего, не будут с этой компетенцией дружить. Вам придется это по ходу пьесы настраивать и обучать.

Такое, знаете, MBA на полях битвы будет у вас происходить. Инструментов, которые можно в России для этого использовать не очень много, поэтому вам как франшизо-создателю и франшизо-продавцу придется это делать. Теперь, Екатерина, такой вопрос. Кто может помочь с организацией продаж франшизы? Как компания может помочь себе с этим сама? И какие, может быть, ключевые пункты держать в голове генеральному директору большого бренда для того, чтобы этот

успех был нормальным для компании, чтобы эта инициатива состоялась, это получилось, когда компания только-только начинает знакомиться с таким инструментом, как создание продвижения собственного имиджа в области продажи кусочка бизнеса. Камиль, ты совершенно верно заметил, что мы продаем небольшое количество товаров, когда люди их просто потребляют. Есть товары, которые позволяют человеку повысить чувство достоинства и гордости за себя, то есть это то, что не связано с базовыми потребностями.

Есть третий вид продуктов, собственно говоря, это деньги со скидкой, как мы шутим в профессиональной среде, но я еще бы добавила от себя, как от Визионера, что существует четвертая вариация, когда мы хотим что-то сделать и создать именно вот это. Да, можно заработать в другой сфере больше, да, можно заработать быстрее, но я хочу сделать это, потому что для меня это критически важно. Я все-таки верю, что франшизная история, она и про четвертый способ развития общества, бизнеса и, собственно говоря, пространства, в котором мы живем. Итак, Екатерина, пожалуйста, скажи, вот с точки франшиза создателя, продавца двигателя.

Какие должен в голове держать вопросы генеральный директор для работы с командами, для конкретных задач, как осуществлять там сейлз-план на тему продаж франшизы и так далее. Что вот он должен иметь в виду?

Спикер 2:

Ну смотри, это очень сильно, на самом деле, зависит от задач франшизера. У нас мы сейчас, вот я сейчас приводила в пример два типа бизнесов, то есть метрокэш-эн-кэри — это розница, хотя у них есть большое количество собственных брендов, это важно, когда ты, даже если ты не производишь, когда ты продаешь собственный бренд, становишься немножко производителем, хотя бы с точки зрения брендостроительства, маржинальности. И когда это просто, например, производитель — это совсем другая задача.

То есть когда ты ритейлер, зачем тебе это нужно? Ну, ритейлер, чем ты больше, тем больше у тебя закупочная сила. То есть фактически задача у тебя такая, что когда ты покупаешь много, когда ты являешься большим игроком, большим партнером для того, у кого ты покупаешь, то с тобой лучше договариваться, тебе идут навстречу, ты можешь получить какие-то дополнительные преференции.

Когда задача заключается именно в этом, то есть приобрести власть, большую власть в канале над кем-то, тогда один подход, тебе нужно как можно больше расшириться, как можно больше раскидаться, и тогда, действительно, это, ну, наверное, даже в какой-то степени агрессивная история, агрессивная политика больше похожа на то, как работают B2C рынки, то есть реклама, привлечение, привлечение как раз в рекламу специалистов по коммуникациям, потому что в B2C у нас идёт намного большая рубка, более жёсткая рубка именно в коммуникационном плане, потому что в B2B у нас есть прямые продажи, а когда в B2C мы, в принципе, прямых продаж особо не имеем.

Сейчас уже появляются, конечно, но в большей степени там всё идёт за счёт грамотной, хорошей коммуникации. То есть здесь, конечно, нужно привлекать коммуникационных специалистов и, соответственно, фигачить на объём. Если твоя задача заключается в том, чтобы, допустим, ты производитель, через франшизный канал, ты хочешь просто продавать больше, это, конечно, тоже вопрос заваливания доли рынка, но просто другим способом.

Когда у тебя другая история, ты владеешь брендом, конкретным брендом или брендами, тебе важна их репутация и все такое, тут, конечно, возникает вопрос о том, как Камиль сказал, это называется квалификация партнера. То есть с кем вообще-то себе не продать, а с кем ты готов сотрудничать, очень часто этими партнерами становятся уже твои дилеры. У нас такой случай есть, когда люди… и это не всегда хороший случай, нужно понимать, потому что у дилеров могут быть свои интересы.

Дилеры могут взять франшизу просто потому, что они через этот канал покупают по другой стоимости, то есть они получают тот же продукт, за меньшие деньги. Потому что, конечно же, когда ты про розницу говоришь, ты понимаешь, что тебе нужно дать партнеру дополнительные какие-то преференции, чтобы он занимался этой розницей, а не какой-то там нерозницей. Потому что розница просто требует больших затрат. Не всегда это хороший случай.

Зачастую это бывают менеджеры по продажам, которые уже работают с дилерами, они пытаются продать франшизу. Иногда это хорошо, иногда это не здорово, иногда получается, а иногда нет. Поэтому, конечно же, здесь нужно действительно брать других людей. Это тоже прямой, понятно, что есть платформы, где франшизы, где ты можешь опубликовать свою франшизу, рекламировать ее. И понятно, что есть люди, предприниматели, кстати, с другой стороны предприниматели. Далеко не все предприниматели понимают вообще франшизу, потому что у нас, ну, не только у нас на самом деле франшиза, так это вот в мешке везде.

У меня очень хорошая подруга в Австралии взяла франшизу домино пиццы, потратила кучу денег, в итоге они там прогорели, франшизу отдали. Не везде, то есть франшиза это не всегда хорошее, ты не очень понимаешь, что покупаешь, ты часто ведешься на какие-то вот такие вот агрессивные продажи, часто ведешься на крутой бренд, не понимаешь, что ты бренд берешь, конечно, но ты берешь бизнес-модель, она упакована, а там просчитано все, люди вообще понимают, что у них с бизнес-процессами,

они вообще как бы так это по наитью сделали, так случилось, а в России очень много бизнесов просто поднялось на том, что рос рынок, плюс 30−40 процентов в год, ребят, ну простите, палку воткнешь, она зазеленеет, да, в такой ситуации, вот, они думают, что мы крутые бизнесмены, сейчас мы другим продадим, а в чем они, в чем их крутость, они просто даже не понимают, возможно, они сильно крутые, просто это не фирмализовали и не могут передать это дальше, да, поэтому тут, конечно же, и предприниматели

такие, говорят, а что мы купим, да, знают много истории, когда франшиза прогорела, я не хочу это брать, то есть и предприниматели не сильно готовы, с другой стороны, те, кто готов, они не понимают, что искать, ну, конечно, тут отключаются прямые продажи, когда ты производитель и ты действительно понимаешь, что тебе нужен человек, а нужно тебе по духу, да, по ценностям совпадающих, который там не подорвет твой бренд, то здесь уже идут прямые продажи и люди, которые, наверное, не только продают, а уже потом и поддерживают этого же клиента, то есть несут за него ответственность.

Не просто продали лучше и дальше пошли, а несут ответственность за того, кого приручили.

Спикер 3:

Спасибо, Екатерина. Я еще с тебя добавлю, то есть есть немаловажный такой аспект, называется инвестирование, инвестиционный финансовый объем, который должен, собственно говоря, помочь и франшизосоздателю для развития, и франшизоприобретателю. По идее, конечно, большая компания должна обязательно общаться с большими финансовыми институтами, в первую очередь с большими банками, представленными на тех территориях, на которых бренд предполагает свое там последующее развитие, да, немножко облегчает этот вот доступ к капиталу.

То, что представлять себе, что франшизное решение родится и полностью разовьется исключительно на собственные средства вашего предпринимателя-партнера, да, ну, на самом деле достаточно наивно, потому что если вы хотите какой-то вот дополнительный, скажем так, взрывной рост, это то, что очень часто упускают своих главей с внимания и возможностей играть в большие компании, а насколько вообще существуют силы у маленького игрока, который только-только начинает пробовать

ваши предложения в этом городе, получить условно говоря хотя бы даже кредитование, какой-то кредитный ресурс, не говоря уже о более сложных инструментах поддержки. Пожалуйста, об этом думайте тоже, задавайте вопросы вашим финансистам, подсказывайте, что необходимо эти вопросы прорабатывать, обращайте на это внимание ваших покупателей, что вместе с тем, что они покупают силу вашего бренда, они приобретают еще дополнительные инвестиционные возможности, потому что становятся частью большой семьи, как вот уже здесь прозвучало, да. И обратите внимание еще на следующие вещи.

Вы садитесь и создаете предложение, да, в котором есть четкая бизнес-модель, в котором есть стандарт работы, в котором, собственно говоря, определены все варианты возможной коммуникации, там, в первый год хотя бы, да. Вы понимаете прекрасно, что вы должны задавать, квалифицировать вопросы, а как можно в принципе оценить ситуацию с тем же локейшеном, с тем же персоналом в конкретной точке страны, с тем же подбором, что да, вам нужно будет создавать летучие команды, это нужно оценивать с обеих сторон.

Очень интересная практика, например, продажа такого бренда франшизного как McDonald's, они достаточно большую часть времени уделяют квалификации потенциального покупателя, и прежде чем они не подтвердили управленческую квалификацию покупателя, они вообще никаких диалогов о продаже вести не дают. Они говорят, сначала мы давайте определимся, а на что вы способны в менеджменте. Если вы в менеджменте действительно способны рулить розничным бизнесом, тогда мы будем с вами обсуждать все остальные параметры, и даже цена про франшизные продажи может меняться в соответствии с квалификацией покупателя.

Такой интересный момент. Дальше вы смотрите на все финансовые обстоятельства. Я рекомендую тем, кто продает франшизу, проводить еще при помощи вашего банка, основного партнера, финансовую проверку ваших покупателей. Если вы столкнетесь с тем, что вы дали инструменты, а он на последнем этапе не в состоянии пройти банковскую проверку, для того, чтобы тем темпом двигаться, которым вы обсуждаете, это ваш бизнес, вы развиваете свое присутствие

на рынке, вы проделаете огромную работу впустую и, в общем, ничего не получится, не получите ни денег, не получите ни возможности продавать через этот канал свой продукт и сервис. Есть еще следующая часть, Екатерина уже обратила ваше внимание, что немаловажно оценить, способны ли вы клиентский сервис вашему партнеру деловому, способны ли вы поддержать и закрыть своим брендом его ошибки в локальной коммуникации, что-то не так делает в его точке присутствия его продавец,

вам в головной бренд прилетает жалоба клиента в соцсетях, что его в Топгане где-нибудь во Владивостоке обхамили, и вы начинаете разбираться, потому что вам это прилетает по всей сети и так Очень много нюансов. Как правило, есть, допустим, скрытые инструменты контроля, которые часто делают бренды. Работая в исследовательском бизнесе, я очень много исполнила контрактов. Моя команда, например, в постоянной проверке методом тайного покупателя, как конкретно исполняется стандарт работы сети.

Это делают абсолютно все. И франчайзи-партнеры, и прямые с точки сети подвергаются таким инструментам. Потому что люди косячат, да, и вы тоже как бы немножко себя в голове это держите, что должна быть такая подушка-страховка, что вам, вашему деловому партнеру, необходимо объяснять, что и вы будете проверять его таким инструментом, и он сам должен организовывать такие проверки, соответственно, там, дополнительные тренинги персонала и так далее, да, есть масса инструментов, которые помогают удерживать определенный имидж бренда, потому что, создавая франшизу, вы даете другому, чужому человеку право влиять радикально на то, чем является ваш бренд, то есть на его составляющие, на его имидж, на его поведение.

Это довольно сложная, на самом деле, в реальной работе вещь, и поэтому обязательно, конечно, думайте, а так ли дешево эти деньги, а не потеряете ли вы в капитализации бизнеса больше, чем заработаете за счет присутствия в регионе. Очень часто, когда первые лица принимают это решение, они думают только об эффекте, что вот больше будет продаж.

У вас больше будет и проблем, собственно говоря, причем с сотрудниками, с представителями, которые, например, как Екатерина тоже уже подчеркивала, вам не подчиняются, да, у вас нет власти их уволить или дать им по голове, условно говоря, такой большой, как со своими собственными сотрудниками, со своим собственным персоналом, хотя косячат, конечно, там, безусловно, и так и так люди. Но я хочу закончить все-таки на радостной ноте, да, и сказать, пробуйте, это потрясающий совершенно инструмент, даже если у вас что-то не получается, да, с первого или с второго раза, ну, получится с пятого, да, мы многократно говорим, учится только тот, кто, собственно говоря, пытается делать.

Кто не ошибается, тот вообще ничего не делает, поэтому дерзайте, это потрясающий инструмент, вы сами начнете видеть бизнес совершенно разных углов. Мне знакомы как стратегу примеры, когда франчайзи-партнеры научили головной бренд делать продукт лучше, делать бизнес лучше, научили понимать, что такое отношение в жизни B2B и B2C, и на самом деле это помогает развиваться самому бренду, самой компании, держателю, пакету.

Это делает наш мир интереснее, бизнесовый, это делает наше присутствие товаров и услуг гораздо лучше, развивает само качество товаров и услуг и так далее. То есть это в целом для рынка очень-очень здорово. Поэтому сейчас открываются дополнительные возможности, какие-то ритейлеры покидают территорию, какие-то, соответственно, появятся новые, и этот процесс будет происходить взрывным совершенно образом. Если вы в этот момент сидите и понимаете, вот это ваш жизненный шанс, пожалуйста, это делайте.

Если у вас будут вопросы, пишите, звоните, мы постараемся вам помочь. А войско опыта всегда рады поделиться опытом с вами. Если остались какие-то неосвещенные вопросы по части франшизы, пожалуйста, пишите на войскоопыт. Рф и задавайте. А пока я говорю вам, до свидания.

Спикер 1:

Пока, всем.

Распознано с использованием https://speech2text.ru