Ключевое:

Репутация — хрупкий актив, который годами строится и может быть разрушен в один день. В 82 выпуске подкаста «Авоська Опыта» эксперты Камиль Калимулин, Екатерина Кузнецова и Наталья Красильникова разобрали реальные кейсы репутационных провалов и дали практические советы, как их избежать.

Реальные кейсы: как крупные бренды теряли лицо

• H&M и «зеленый» пиар. Компания запустила программу по сбору старой одежды у покупателей для переработки, позиционируя это как вклад в экологию. Однако выяснилось, что подрядчик, занимавшийся утилизацией, просто выбрасывал собранные вещи. Пострадала не компания-исполнитель, а репутация H&M, особенно среди молодого поколения, для которого тема экологии крайне важна.
• Unilever и двойные стандарты. Бренд Dove запустил мощную кампанию в поддержку бодипозитива и женской самооценки. Параллельно другой бренд холдинга, Axe, продолжал использовать в рекламе откровенно сексистские образы. Противоречие заметили СМИ и эксперты, что вынудило компанию срочно менять коммуникацию бренда Axe.
• Metro и «просрочка». Сеть столкнулась со скандалом, когда выяснилось, что товары с истекающим сроком годности, предназначенные для утилизации, не уничтожались, а перепродавались через мелкие магазины. Это нанесло удар по имиджу Metro как ответственного B2B-оператора, даже несмотря на то, что вина лежала на недобросовестном партнере.

Кто главный источник риска? Ваши же сотрудники и партнеры

Чаще всего утечка информации и скандалы начинаются внутри компании. Сотрудники, особенно frontline-персонал (продавцы, курьеры, мерчендайзеры), видят все процессы изнутри. Выходя с работы, они делятся впечатлениями с друзьями и в соцсетях. Их рассказ «из первых уст» имеет огромную силу и доверие.

Три ключевых совета по управлению репутационными рисками

1. Проверяйте цепочки поставок и партнеров. Ваша ответственность не заканчивается на прямом контрагенте. Если вы заявляете об этичности, экологичности или качестве — будьте готовы проверять этих стандартов на всю глубину цепочки. Незнание не освобождает от ответственности в глазах потребителя.
2. Создавайте культуру открытости, а не наказания. Если в компании царит культура страха и замалчивания ошибок, сотрудники будут скрывать проблемы до последнего, пока они не выльются в грандиозный скандал. Поощряйте обратную связь и создавайте процедуры, где ошибки рассматриваются как возможность для улучшения, а не повод для наказания.
3. Реагируйте быстро и первыми. Если кризис случился, не замалчивайте его. Первым сообщите о ситуации, признайте проблему (если она есть) и четко озвучьте план действий по ее устранению. Молчание или попытка скрыть информацию дает вашим конкурентам и недоброжелателям возможность первыми сформировать негативную повестку.

Вывод

Репутационный риск есть у бизнеса любого размера. Его управление — это не разовая акция, а системная работа: от проверки бизнес-процессов и партнеров до построения внутренней культуры, где ценятся честность и открытость. Инвестируя в репутацию сегодня, вы страхуете свой бизнес от колоссальных убытков и потери доверия завтра.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 19

Спикер 1:

Всем привет, ребят! Это подкаст «Овоська опыта». И сегодня 82-й выпуск. Обсуждаем репутацию. Тема называется «Репутационные ошибки бизнеса. На чем можно подскользнуться?». В студии для вас работает ваш покорный слуга Камиль Калимулин, Екатерина Кузнецова, Наталья Красильникова. Девчонки, привет!

Спикер 2:

Привет! Привет!

Спикер 1:

Давайте обсудим. Действительно, вопрос репутации, он кажется не таким важным иногда. И вот, Катя, первый вопрос к тебе. Действительно, что ли, этим надо заниматься вообще? И вот есть ли у тебя какие-то истории, может быть, какие-то живые, когда вот этот вопрос серьёзным образом повлиял на компанию, может быть, положительным или в отрицательном плане?

Спикер 2:

Да, Камиль, привет ещё раз, привет, наши дорогие слушатели. Этот вопрос, на самом деле, важен действительно, ну, прежде всего, когда он возникает. Возникает он, когда вы достаточно крупные, когда о вас знают, когда вы хотите продвигаться, когда вы что-то хотите. Особенно важен он в среде B2B, но при этом среда B2B может очень сильно влиять на среду B2C.

B2B — это у нас бизнес-то бизнес, когда вы занимаетесь продажей товаров, услуг бизнесу. B2C — это когда вы занимаетесь продажей товаров, услуг клиенту, конечному клиенту. Вот пример такой, скажем, он как бы B2C-шный, но начался с B2B, и это очень важно. Есть определенная такая, скажем, зона. Ну, сейчас это ECG. Это то, когда мы говорим про корпоративную ответственность компаний.

И когда компании занимаются тем, что мы за экологию, мы защищаем мир, мы там занимаемся переработкой материалов, мы классные ребята. И вот история с H&M, розничная сетка, которая сейчас ушла, к счастью или к сожалению, к счастью кого-то, к сожалению кого-то.

Спикер 1:

Они вроде вернулись или нет?

Спикер 2:

Да, у них уже магазины открываются. Они вроде раскидают и уходят, не знаю. Компания H&M, крупнейшая компания, как мы знаем, на самом деле, что производство одежды очень сильно вредит экологии, количество мусора, который выкидывается, скорость, как мы меняем одежду и выкидываем только что чуть-чуть поношенную или даже не ношенную, она просто ужасна. Да, одежда вообще является очень сильным засорителем экологии, как производство, так и ее утилизация или не утилизация, просто выкидывание.

H&M, как крупный групп на рынке, вторая, на самом деле, вторая компания по размеру на фэшн рынке, как вы знаете, собирает одежду и говорит, товарищи, переносите нам одежду, получите купончик, мы эту одежду отправим на переработку, вы получите скидку на следующую покупку. Естественно, для кого они это говорят, это важно, да, это важно. И компания H&M, она фактически передавала эту историю на аутсорсинг.

Они сами не занимались переработкой, и вдруг выясняется, что это все куда-то… эта компания, которая была на переработку, она куда-то все это дело сваливала, каким-то образом утилизировала неправильно, не сортировала, ну, в общем, не выполняла те обязательства, которые брала на себя H&M. Вроде бы, бешеная история, да? То есть H&M обратилась к поставщику, и вообще-то проблема не H&M, а поставщика. Кто пострадал, ну, пошей поучила H&M.

То есть, фактически, действительно там люди, для которых это было важно, люди, которые, в общем-то, участвовали в этом не ради скидок, понятно, но все равно ради того, чтобы все-таки сохранить нашу планету. А мы помним, что молодое поколение у нас очень сильно ориентировано на экологию, потому что оно прекрасно понимает, что с такой скоростью, с которой мы замыслим планету, ее просто скоро не останется. Причем количество народа постоянно прибывает, у нас уже 8 миллиардов. Все пишут, вот скоро будет 8, уже 8 миллиардов на планете.

Уже 9 скоро будет. Да-да-да, уже продолжает. Да-да-да. Поэтому вот, пожалуйста, вроде как репутационный риск битубичный, то есть у тебя плохой поставщик. Страдает твоя репутация, страдают твои продажи.

Еще один пример тоже такой смешанно бетубишно бетусишная компания юни левер на компанию не левер компания на самом деле пионер феминистической падали повестки компания которая запустил перезапустила брендов наверное мы тут в россии не очень там хорошо в этом знаем в мире была реальная эволюция это было больше 10 лет назад компания посмотрела на исследования про женщины поняла, что подавляющее большинство женщин считают, что они толстые, некрасивые, непривлекательные, и это

все на самом деле формировалось с повесткой модной индустрии, то есть эти косметические, те же самые фэшн-компании, которые продвигают достаточно худых женщин, у которых индекс массы тела ниже нормы, и всячески продвигают определенные типажи для того, чтобы мы чувствовали себя неуверенно и покупали-покупали-покупали как можно больше, чтобы комиссировать ту самую черную дуру, которая заставляет на чувствах некрасивые. И унилевр обратил на это внимание и запустил на самом деле всего лишь нашего бренда, в котором мыло, шампуни, антисдоранты, но с повесткой феминистической, типа, девушки, вы все красивые, любите себя.

Ну, наверное, вы помните первую рекламную кампанию, вторую, они очень долго шли, они очень долго строили. Действительно, все это дело очень круто, кроме одного момента. В соседней в соседней комнате компании Нелевер, ну условно в соседней комнате, сидит компания, которая продает дезодоранты Акс для молодых мальчиков,

которые абсолютно были шовинистические с точки зрения коммуникации, то есть побрызгаешься дезодорантом Акс и ты будешь такой волшебный, что все женщины, даже ангелы будут падать к твоим ногам просто потому, что ты прекрасен как бог и как Аполлон. В общем-то, конечно, потребители простые, не связывают эти вещи в одну кучу, но есть же люди, как мы, маркетологи, которые на это дело внимательно обращаются, и у них очень мощно в СМИ в Америке

прошла история про то, что ребят, нормально вообще? С одной стороны, да, рассказывает про феминизм, с другой стороны, у них в соседней комнате такие пацаны сидят и, в общем-то, занимаются непонятно чем. Что вы думаете, официально сейчас коммуникация акций поменялась? Им пришлось убрать эту историю из бренда, чтобы их прекратили чморить, скажем так, в прессе, причем мы все читаем газеты, может быть, мы не очень понимаем связку между Дауэлом и акцией, потому что это вообще разные цели в аудитории,

Дауэлом — это не женщина, а молодые мальчики, но пресса продвинула эту историю так, что компания потерпела инновационные риски, ей пришлось поменять инновационную стратегию. Вот два примера, мне кажется, достаточно ярко.

Спикер 1:

Интересно, да. Интересно, Катя. Давай, Наташа, тебе тогда вопрос. Давайте вот как-то поинтереснее еще попробуем найти, вот где прям убытки прям реальные. У тебя есть кейсы, где прям компания, ну, может, закрылась даже за счет этого или, может быть, какие-то понесла прям колоссальные риски.

Спикер 4:

Но тем не менее они несут большие убытки. Если посмотреть абсолютные цифры потерь, которые принесли там те же компании, которые Катя приводила, там уже небольшой бизнес из онлайн или оффлайн торговли уже шесть раз успел закрыться или семь. И собственники бы еще остались должны на всю оставшуюся жизнь. Но если посмотреть как бы с другого угла, совсем жестких, я сейчас, конечно, по ходу пьесы подумаю, может, тоже приведу, но я приведу другой аспект.

На самом деле, иногда маленьким компаниям, занятым в розничном бизнесе, кажется, что, слушай, ну мы маленькие, какие у нас там могут быть репутационные риски, нас это типа не сильно касается. А я хотела как раз привести пример, который в моей практике коснулся и большого бренда, и маленького бренда, причем одномоментно, причем оба раза по репутации, еще абсолютно на одинаковых вещах. Очень интересный аспект риска для бизнеса — это ваша репутация как работодатель.

И кажется, что это, конечно, вещь понятная, очевидная. В рознице огромное количество позиций постоянно являются дефицитными, постоянно представлены высокой большой текучкой. Причем и в онлайне, и в оффлайне эта характеристика как бы есть. На самом деле люди, которые работают на фронте или прям вот сразу за фронтлайном, либо те, кого вы непосредственно там трогаете руками в зале или в моменте

выдачи вашего товара, например, в пункте выдачи заказа, и те, кто работает непосредственно там привозя, выкладывая товар в полк, это люди, которых мы тоже видим краем глаза, даже если не общаемся. Те же самые мерчендайзеры в торговых залах, те же самые доставщики, которые приходят, приносят коробки в момент, когда вы приходите что-то получать при интернет-покупках и так Гигантское количество персонала, плюс люди, которых мы не видим никогда, люди, которые управляют бизнесом, и чья репутация тоже влияет на то, что происходит.

Вот к чему я все это говорю. На самом деле есть колоссальные риски, потому что люди, которые работают внутри, они видят розничный бизнес изнутри. Они обычные люди. И выходя с работы, они начинают про это разговаривать. Мы все говорим про то, как у нас устроена жизнь на работе. Если что-то не так, нас распирает, нам очень хочется поделиться. Я хотела привести такой пример. Большой бренд.

История была связана с тем, что они утилизуют продукты с подходящими сроками годности, и людей, которые были в этот момент наняты, их прям сильно это возводило до небес, что ну как так, выкидывают вполне сейчас годный продукт, их же можно есть, это условности торговли, ну хорошо, но не хотите там продавать, ну дайте нам по суперскидкам, ну в конце концов, давайте мы там накормим бездомных и так далее. Я прям помню, кейс такая бойня управляющего персонала средовым. Просрочка. Ну да, просрочка.

По факту, это еще даже не просрочка, это продукты с подходящими сроками годности, и мнение сети было, что сутки двое до просрочки, им важно было убрать это из зала, ну и соответственно отдать на утилизацию. А у людей просто было столкновение восприятия. Они говорят, ну как так? Значит, тут дальше происходит другая ситуация. Люди же так активно обсуждают, обсуждают в том числе дома, сеть надеется, что это обсуждение в том числе поможет клиентам оценить, что у них всегда все свежее.

Непредсказуемая человеческая природа, приступим к следующему. Местный магазин, когда у вас там уже начинается вот эта история, ты мне прям говоришь, что мы за пару дней в зале срочно выкупаем весь объем, прям пока вы еще там не убрали. У вас же там протокол за сутки, а мы за двое типа купим. Но там же уже точно будут скидки на этот товар, вы же уже пушите его. Да, нормально, внутренний персонал сдаёт эти сроки, местный деятель покупает этот объём, простите меня,

Спикер 3:

фреш-мяса с тем, чтобы радостно подешевле выложить, причём не так далеко точка находится от сети, для того, чтобы мудренько это начать продавать. Короче говоря, когда ситуация вскрылась,

Спикер 4:

Вскрылась она по случайности, потому что этот придурочный предприниматель, простите меня, не могу никакого другого слова применить, он радостно это рассказал своим продавцам, почему у них всегда будет дешевое место. Говорят, вы договорите, что мы прямо вот с метро купили, и вот у вас тут прямо рядом дома продаем.

Спикер 3:

Разразился грандиозный скандал с отчасти как локального маленького магазинчика, так и, собственно говоря, одного из магазинов сети метро. Метро-то вообще бедный пострадал, без вины был виноватый. Потому что, когда все это вывалилось в народ, и люди сказали, что метро специально продает маленьким розничным своим партнерам, у них же изначально была история B2B, просрочку, чтобы те говном кормили людей, это был вообще невероятный совершенно инцидент, на российском рынке инцидент случился, разбирались все.

Спикер 1:

Кто первую коммуникацию сделал, тот и прав, видишь, они же не объяснили, а те объяснили, что это меня травяновато. Да, я беру, слушай, мне дают там по скидке, я вот продаю.

Спикер 4:

В общем, дело чуть не закончилось чем, да, то есть, во-первых, это было на моменте выхода бренда Metro в один из городов, да, не миллионников причем, то есть, представляете себе, насколько узкий рынок, насколько люди все-все друг про друга знают, да, вот, в общем, в результате Metro пришлось покрыть издержки не только своей, но и вот этого розничного магазинчика, вытащить их, чтобы их тоже.

Спикер 3:

Закрыли, потому что их закрытие в данном случае тянуло следом за собой.

Спикер 4:

А я хочу вам рассказать еще чего. То есть все, что вы не договариваете в своей какой-то гениальной совершенно там правильной прекрасной идее своим сотрудникам, вы не можете управлять их коммуникацией. Они живут мало того, что в открытом мире соцсетей, они вообще-то живые люди, они в любом случае болтают на досуге о чем? О себе, о своей жизни. А поскольку на работе сотрудники розницы заняты очень существенную долю своей жизни, по времени просто. Соответственно, преимущественно говорить они будут о том, что происходит у них на работе.

Мало того, что они всю грязь вытаскивают каких-то некорректных отношений в пространство, и вам трудно становится нанимать персонал. И одна из существенных таких репутационных ошибок бизнеса — это такой остаточный принцип управления HR-брендом. И поэтому получается какая-то фигня, и потом очень трудно нанять нормальных людей, которые хорошо относятся бренду.

Розница вообще вынуждена, я могу сказать, даже обязана воспитывать свой бренд и делать его привлекательным с точки зрения найма, показывать в чем преимущество, в чем особенности, насколько разовьется человеческая личность сотрудника, который приходит на любую абсолютно позицию. Это касается не только топ-менеджмента крупной сети, это касается абсолютно любой позиции, включая самого последнего человека в цепочке самой маленькой зарплаты в вашей организации. Это очень важно, потому что вот эта критическая масса людей, которые не понимают того, что вы пытаетесь продвинуть, может таким образом переделать вашу задумку, что вам в самом страшном сне не приснится после тяжелого похмелья.

На самом деле, это очень показательная история с тем, что необходимо работать, как Екатерина сказала, и просто разъяснять до тупости, задалбливать поставщикам, покупателям и сотрудникам.

Я вас очень прошу, не забывайте, что абсолютно любой человек, работающий в вашей компании, соприкасающийся с ней в поле плоскости работы или в плоскости покупки, да, составляет собственное мнение и говорит, в данном случае, не я где-то слышал. Слушай, я сам пришел и все вот попробовал своими руками, да, и это имеет колоссальное влияние, колоссальные последствия, конечно, там в любом бизнесе. Точно такая же история с вот этой репутационной вот ошибкой, там можно посмотреть, например, достаточно больших интернет-ритейлеров. Это как бы бессознательное отсутствие протокола тому, как должны выглядеть люди на последнем моменте контакта с клиентом.

Мы уже многократно, мне кажется, в эфире рассматривали. Подумайте про услуги сервиса, доставки.

Спикер 1:

Курьер ты про эту тему, да?

Спикер 4:

В том числе, да. То есть это люди, которые, условно говоря, являются лицом вашего бренда в момент контакта. Хотя это могут быть даже не ваши сотрудники по вашему мнению, казалось бы, какую вы можете нести ответственность за сотрудника службы доставки, но тем не менее свяжут это именно с вами. Точно такая же история, когда где-то идет какая-то некорректность между большим брендом и его крупным каким-то поставщиком. Слушайте, невозможно в современном мире коммуникации утаить шилу в мешке, невозможно, даже не стройтесь от таких иллюзий.

Я считаю, что абсолютное большинство всех репутационных громких скандалов построена и начинается ровно с того момента, что я не думал, а я не думал, а я не знал. Слушайте, меня забыли проинформировать. Рассчитывать на то, что люди осознают последствия собственных действий, очень наивно с вашей стороны, как владельцы, как управляющего. Поэтому вы просто должны понимать, риск существует у вас каждый день.

Вне зависимости от размера вашей компании, вне зависимости от степени влияния вашего бренда, вы все равно имеете репутационный риск с момента, как вы решили делать этот бизнес, с момента, как вы решили прийти в него работать. Иногда есть еще такая иллюзия у топ-менеджмента, что вот если это случилось не по их вине, то, собственно говоря, они же не бренд, они отмажутся. Нет, ребят, это совершенно точно повлияет на то, что вы с этим скандалом потом будете по рынку ходить, это будет просто прилеплено, я не знаю, намертво приколоченными гвоздями, приварено какой-нибудь сваркой дуговой к вам, к вашей персональной репутации.

Это очень критичная штука. Поэтому ваша задача обязательно подумать, что ключевыми владельцами информации обо всем, что у вас происходит, в первую очередь, конечно, являются ваши сотрудники. Во вторую очередь, ваши поставщики. В третью очередь, это реально ваши клиенты. Просто плотность контакта клиента с брендом всегда меньше, чем у людей, которые работают внутри.

И вот это важно осознать.

Спикер 1:

Да, спасибо, Наталья. Я тоже расскажу историю нашего клиента. Он занимается продажей таких красочных изделий, то есть, ну, в смысле, краски для того, чтобы обрабатывать, там, древесину и так далее. Вот. И он рассказывает про то, что, в принципе, есть такие истории в компаниях, когда конкуренты не очень честно, не очень чисто ведут эту борьбу и, по сути, создают такие репутационные угрозы, значит, их продукту, бренду и так далее. Вот. У него прям была живая история.

То есть, конкуренты начали хаять его продукт в соцсетях. Ну, то есть, у них там есть группа, соответственно, в этой группе, соответственно, там, ну, понятно, они что-то выкладывают, там, ну, какая-то брендовая коммуникация идет, и, соответственно, там начались такие темы, что ваш продукт тут вот херовский, тут плохой, там, ну, что-то, что-то не то, да.

Вот, в принципе, он эту всю тему отрабатывает, то есть здесь вот очень важный, мне кажется, инсайд, который вот он довел, и, в принципе, это важно, что он не закрывается, не пытается манипулировать, он просто выходит с открытым забором, говорит, ребята, давайте номер накладной, давайте я проверю, приеду, и вам, если что, там, не знаю, две банки краски в подарок, извинимся, и так далее, и так далее. Человек пропадает, ну, и вопрос, по сути, решен, да? То есть, соответственно, нету как бы ситуации, слушай, наверное, какая-то, ну, что-то пропало, но мы готовы, то есть, слушай, мы готовы, мы открыты, и так далее.

Вот, многие компании, они немножко боятся, мы про это говорили, да, что вот выйти и, слушай, ну, разобраться, слушай, а что реально-то произошло, да? Ну, реально что-то накосячили, бывает. Слушай, может быть, реально не право, а может быть, право и так далее. И вот, мне кажется, эти кейсы, Наташа, о которых ты говорила, и они как раз про то, что руководители просто не признали, что вот эта мелкая история является большой в медийном пространстве и может как-то там вылезти.

Спикер 4:

Признали, как только случился инцидент.

Спикер 1:

Ну, потом, видимо, да. То есть, если бы они сказали сразу, сказали, ребят, у нас вот такая ситуация.

Спикер 4:

Не-не-не, здесь вот как раз есть разница, да, здесь история. Вот я про что говорю, когда это делают клиенты или типа клиента, как ты сейчас говоришь, здесь очень легко методами пиара как раз взаимодействовать, говоришь, давайте вскрываем ситуацию, любая компания, которая существует на рынке, реально может ошибаться, и нет ничего страшного в том, что вы можете признать ошибку, пытаетесь ее исправить, да, у вас будут какие-то последствия, но понятно, что вы стремитесь быть честными, открытыми, взаимодействовать с клиентами, а вот ситуация, когда вы вообще не подозреваете о том, что это произошло, это ситуация, когда сотрудники вытаскивают информацию наружу, и начинается неуправляемый фулл событий, который вы вообще никак бы себе не предполагали.

На уровне стратегии вы не заложили антидействия предполагаемым репутационным риском. Я про это больше говорила.

Спикер 1:

Да-да-да, вот поэтому. Действительно, давайте, наверное, да, такие вот экспресс-советы. Вот Наташа, в принципе, про это же начала говорить. То есть, что делать, если такие ошибки были допущены? Ну, либо как максимально заложить процессы, чтобы эти ошибки не возникали. Кать, вот давай твои там, не знаю, топ-2, топ-3 совета, то есть, может быть, для небольших компаний, вот для средних компаний тоже, да, не только для крупных, да, нас слушает.

Спикер 2:

Ну, во-первых, давайте скажем честно, не весь бизнес ведет себя этично, да. Начнем с этого.

Спикер 1:

Кто это? Нет, нет, нет.

Спикер 2:

Мы не говорим о присутствующих здесь наших слушателей, но тем не менее. Вдруг вы не подозреваете, что увидите.

Спикер 1:

Выключаю подкаст.

Спикер 2:

Первый совет, действительно, думайте. Думайте, как вы поступаете, проверяйте. Если вы сомневаетесь, распроваривайтесь с другими. Проверяйте, не знаю, в данном случае я про чендем рассказывала, но они не проверили своих поставщиков. Вообще, на самом деле, неправы, потому что чендем — это розничная история. Это розничная история, и они работают с поставщиками в одну сторону, в другую сторону, на услуги, продукты, все остальное.

Сейчас все говорят про цепочки логистические, про частоту этих цепочек логистических. Вы, кроме минуты, вы же не производите, но проверяете. Вот, например, вкусвилл, по крайней мере, они говорят, что мы проверяем. У меня тоже большие вопросы к ним, но это по крайней мере звучит красиво, да, и они об этом говорят, и у них действительно есть какие-то процедуры, я просто не верю в эти процедуры, но процедуры есть, они действительно делают сертификацию поставщика, они приезжают к ним на заводы, они проверяют,

то есть просто подумайте сначала про свой бизнес, возможно, вы действительно делаете что-то не то, но вы не подозреваете, не подозревайте, проверьте, потому что не знаю, что специально хотела там, чтобы сжигали ту одежду, конечно, нет, это просто была проблема бизнес-процесса. Проверьте свои бизнес-процессы, все ли они хороши, все ли хорошо там, и не к тому, что вы специально это делаете, к тому, что это может быть случайным, казалось бы. Второй момент, у всех компаний случаются ошибки, мы все люди, это может быть действительно та же ошибка бизнес-процесса, может быть, какая-то ошибка выпуска чего-то, либо ошибка того же сотрудника, ну, всякое бывает.

Розница — это услуга. Услугу оказывают люди. Да, у вас, например, есть четкие, совершенно жесткие требования, конечно, в виду персонала, но вдруг так случилось, что у вас персонал, там, не знаю, напился, подрался и так далее. Бывает. Это жизнь, ничего страшного. Как правильно сказала Наташа, нужно всегда факт, нужно признать. Лучше признать факт того, что произошло. Вот.

То есть выйти с открытым забрамом и сказать, ребята, видим, знаем, даже если вдруг вы услышали это, не вы были первыми, кто об этом сказал, признайте как можно быстрее. У меня была история с клиентом, там, естественно, там просто сразу бегут ваши конкуренты и сразу начинает рести этот красный тряпок, поэтому вы должны быть первыми, вы должны быть первыми, выдать версию.

Даже если вы не знаете, что с этим делать, скажите, что вы разберетесь, продолжайте информировать людей и будьте тем, придите первый в СМИ и расскажите в прессе, на своей странице, на своем сайте, везде, что мы знаем, мы в курсе, мы делаем, мы принимаем меры, мы разбираемся. Был пример, но на самом деле тяжелый пример, потому что клиенты, мои очень любимые клиенты, они занимались здесь, дистрибуция имплантатов, имплантаты, то, что вставляют женщины себе в грудь, не только женщины, не только в грудь, но в общем такие силиконовые штуки, которые увеличивают какие-то размеры какого-то тела, какой-то части тела.

И у них произошла глупая история во Франции, французский производитель, абсолютно глупая история, компания меняла систему дезинфекции во время производства с проходил с одного типа дезинфекции, другой тип дезинфекции, и не успели ложиться вовремя, а у них

в какой-то момент во Франции, во Франции вообще такой глобальный поставщик имплантатов по весь мир, у них очень много производств, у них там тоже был скандал, и к ним сейчас там, как нам говорили наши производители, 180 дней в году у них инспекция, то есть ровно половина у них на заводе находятся какие-то инспектора, что-то проверяют. Эти не успели, им для того, чтобы пользоваться старой, нужно было обновить старый сертификат. На новой они просто не успели запустить эту линию, и у них старый сертификат прогорел, новый вроде как есть, но линия еще не запущена.

Ничего криминального, но, естественно, поскольку, говорю, скандалы инспектора, они говорят, все, стоп-отгрузки, это ладно, стоп-отгрузки, они говорят, все, что у вас есть у дистрибутеров, отзывайте. Дистрибутеры и все, что есть там у пластических хирургов, отзывайте.

То есть такая вся вот по всей цепочке пошла волна, здесь дистрибутор, а при этом как бы компания-производитель молчит и начинается волна конкурентов в России, волна конкурентов начинается, которые, вы представляете, бедные девочки, они вставляли себе это куда только не вставляли, у них же сейчас все рванет, они сейчас все умрут, и вот это по всем сайтам, по всем чатам, мой вот клиент начинает стучатся, говорят, ребят, дайте информацию, а французы молчат. Этого бренда на российском рынке больше нет.

Там, на самом деле, все волшебно сложилось и все сильно лучше, чем… Они просто поменяли поставщика, но это другая история. Но этого бренда больше на российском рынке нет. Поэтому лучше как можно быстрее выдавать свою версию. Если вы не знаете, что с этим делать, говорите. Вот как бы два. Проверяйте, что вы делаете, говорите, признавайте.

Спикер 1:

Очень прикольный, ну, в эту тему кейс, как горел склад озона. Вот было, ну, не то, что классно, что он горел, а классно, как отработали пиар-службы. И, соответственно, да, там прям вышел, как бы они сами постанули этот пост там на все ресурсы и сами, по сути, там, все публичную информацию принесли. Хотя, в принципе, ну, ситуация как бы критическая, да. Вот. Наташ, у тебя есть какие-то такие экспресс-топ-советы дополнительно к тому, что делать с репетиционными историями?

То есть как предупредить и как отработать, если возникнет?

Спикер 4:

Предупредить, я бы сказала, я считаю, что на уровне того, когда вы делаете стратегию, у вас обязательно должен появиться такой квадратик, который связан с, во-первых, оценкой и отслеживанием возникновения репутационных рисков, в которых вы должны все-таки разобрать, насколько вы на тысячу процентов из ста возможных можете гарантировать соблюдение в ваших бизнес-процессах, заявленных вами бренде ценностей и заявленных вами, как бы, преимуществ в УТП, в уникальном торговом предложении в Вашингтоне.

Это очень важно перепроверять, потому что когда все это пишется, формулируется, большинство в своем компании вообще не задумываются над тем, что это должно пронизывать их бизнес насквозь от того, что происходит на стороне их поставщиков, даже не непосредственных, а на глубине, вот то, что Екатерина сказала, проверять частоту цепочки поставок. Вообще, у большинства компаний, даже вполне себе крупных, отсутствует такого сорта бизнес-процесс, который так и называется проверка чистоты цепочки поставок на такую-то глубину.

Потому что если вы это заявляете как преимущество или как свою некую особенную ценность, и вы конкурируете, и говорите, что вы правильный, хороший во всех проекциях заявленный, вы потрудитесь заложить в свою работу такой бизнес-процесс и осознать, что для него должны быть выделены сотрудники, которые в состоянии это делать. Или вам нужно сформулировать часть различных бизнес-процедур, так?

Спикер 1:

Да, Наташа немножко у нас…

Спикер 4:

Наташа выслушала.

Спикер 1:

А, ты выпала немножко? Да, повтори, пожалуйста.

Спикер 4:

Нет, это должно быть заявлено в части ваших исполняемых бизнес-процедур, потому что иначе вы действительно не можете этим не управлять, не это контролировать, и у вас все риски внезапные. То есть самое большое, что нужно проделать, нужно осознать, какие действия вы должны исполнять в бизнесе на ежедневном уровне, для того, чтобы в первую очередь не получить неуправляемого репутационного риска, внезапного, о котором вы даже не предполагали.

Вторая часть истории заключается в том, чтобы вы могли построить свое представление о том, что такое управление репутацией. Вообще создать этот процесс, назвать его прямо как управление репутацией, ему следует. Вот здесь очень большая часть, она заложена на обучение, на обучение ваших сотрудников, на обучение ваших поставщиков и простите меня, на обучение ваших клиентов. Прям нужно это предположить, выстроить и выстроить соответствующий процесс.

Что это такое? Если по простому. Вы понимаете, что вам нужно разъяснять сотрудникам степень их влияния на компанию изнутри. Здесь главное не переусердствовать, чтобы очень много власти не отдать на ту сторону, но нужно это разъяснять, говорить, что вообще-то вы должны думать. Вот в советское время прикольно это делала государство на уровне, ну на масштабе там всего государства, типа не болтая лишнего, а вдруг рядом шпион, да, например.

То есть вот условно говоря есть какие-то вещи, которые тоже обсуждались, и мы здесь должны найти баланс между тем, что вот ничего нельзя замалчивать в современном открытом мире, да, и необходимо транслировать культуру работы с ошибками, да, прям так это и назвать. Смысл заключается в том, что культура наказаний приводит к культуре замалчивая. И только когда вы говорите, что каждая ситуация сложная, которая происходит, дает нам источник, истинный материал для саморазвития, что это позволяет нам стать лучше, чем вчера, что критика это хорошо, вы начинаете воспитывать культуру извинений, приводящую к культуре развития.

И вот в таких категориях это очень важно объяснять всем людям, с которыми вы соприкасаетесь. Это очень просто и выгодно делать, например, с клиентами. Вы что каждое из ваших замечаний, пожеланий и так далее, мы рады услышать, рады с этим взаимодействовать, помогите нам стать лучше. Есть, например, в Китае культура, которая так и называется, позитивная культура критики.

Это апологет, который возник там в третьем веке до нашей эры еще у них в культуре. Они достаточно открыто говорят друг другу, слушай, мне не нравится, что ты делаешь это, обрати внимание, ты можешь здесь стать лучше. И они на это не обижаются, они выросли в культуре, в которой указывать на ошибки другого человека, это означает проявить к нему добро, и они таким образом как бы выращивают поколение за поколением, они говорят, что люди, которые там живут и

работают в компании и за все там, за весь период работы, за год-два-три, например, ни разу не нашли никакой ошибки, их нужно увольнять, потому что называется увольнение ляо-гао, да, потому что это плохо, что человеку все равно, ему безразличен прогресс, он не хочет, а все в мире стремится к совершенства. Возможно, что вот пропаганда такого сорта культуры внутри вашего бизнеса и пропаганда такого сорта культуры именно вовне вашего бизнеса поможет именно создать хорошую среду, в которой для вас а, репутация действительно значима.

Это не просто слова и не попытка отбиться от убытков. Для вас это по-настоящему важно. Этика является частью, составляющей вашего генокода компании. Вы можете про это говорить и писать постоянно. Это позволяет в том числе управлять, откровенно говоря брендинговые коммуникации, причем совершенно нормальных позиций человеческих вы стремитесь жить в лучшем мире и то, что вы истинно разделяете сами, начнут разделять люди вокруг вас.

Если кратенько, я бы сказала, что у вас должны возникнуть процессы, связанные с управлением репутацией РАС, с управлением отклонением важных для вас составляющих этой репутационной или брендовой компонента, и важно, что вы пропишите некие формальные совершенно процедуры, это попадет в формальные регламенты работы для абсолютно всех подразделений вашей компании.

Спикер 1:

Хватит, коллеги, огромное спасибо, у нас время подходит уже. Я думаю, что мы затронули очень крутую, актуальную тему. Ребята, подкаст будет опубликован, и, соответственно, в комментариях в Телеграме мы ждем ваших тем, комментариев, будем рады пообщаться. Удачи и до встречи в следующем выпуске. Пока-пока.

Спикер 2:

Спасибо, до свидания.

Распознано с использованием https://speech2text.ru