Ключевое:
Мечта превратить единственный успешный магазин в процветающую сеть посещает многих предпринимателей. Однако путь от одной точки к сети — это не простое тиражирование, а качественный скачок в управлении, финансах и стратегии. Эксперты предупреждают: без тщательной подготовки масштабирование может привести к краху всего бизнеса.
Стоит ли вообще строить сеть?
Прежде всего, нужно честно ответить на вопрос: зачем вам это? Цели могут быть разными: увеличение прибыли, усиление рыночного присутствия, получение лучших условий от поставщиков благодаря объему закупок. Однако ключевой шаг — понять, в чем заключается успех вашего первого магазина. Его формула успеха может быть неуникальной и не подлежать масштабированию.
- Локация: Удача с местоположением — частая причина успеха единичной точки. Найти вторую equally выгодную локацию может быть невозможно.
- Персонал: Уникальный продавец-эксперт, который является «лицом» магазина, может не захотеть или не суметь воспроизвести свой успех на новой точке.
- Лояльность клиентов: Личные отношения с клиентской базой, построенные годами, нельзя просто скопировать.
С чего начать: первые шаги и подводные камни
- Аудит и анализ. Проведите глубинное исследование вашего текущего бизнеса. Выявите сильные и слабые стороны, поймите реальные финансовые показатели (оборачиваемость, маржинальность с учетом всех издержек), определите ваше УТП.
- Разработка концепции. Это главный документ для масштабирования. Он должен детально описывать все аспекты будущей сети: целевую аудиторию, продукт, ценообразование, локацию, продвижение, физическую среду (дизайн, атмосферу), процессы и персонал. Концепция — это то, что вы будете тиражировать.
- Финансовая модель. Будьте готовы, что проблемы и затраты вырастут не в два раза, а на порядок. Вам потребуются средства не только на аренду и товар для новой точки, но и на создание управленческой надстройки, обучение персонала, маркетинг. Проработайте вопросы привлечения финансирования.
- Система управления. Один магазин можно контролировать лично. Для управления сетью нужны наемные managers, прописанные регламенты и процессы. Ваша роль из операционного руководителя должна трансформироваться в стратегическую.
Почему это так сложно?
Главная ошибка — считать, что открытие второго магазина это «просто еще один такой же». Это новый бизнес-проект со своими рисками. Сложности растут экспоненциально:
- Управление персоналом: Подбор, обучение и удержание команды для новой точки.
- Логистика и склад: Усложнение управления запасами.
- Конкуренция: На новой территории вас могут ждать другие, более сильные конкуренты.
- Единый стандарт: Обеспечение одинаково высокого уровня сервиса и клиентского опыта во всех точках.
Вывод: Не начинайте масштабирование, пока не поймете досконально экономику и «магию» вашего первого магазина. Инвестируйте время и ресурсы в создание проработанной концепции и финансовой модели. И главное — будьте готовы к тому, что ваша роль в бизнесе кардинально изменится: из «мастера на все руки» вам предстоит превратиться в стратега и руководителя.
Аудиозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 19
Спикер 3:
Всем привет, ребят. Это подкаст «Авось к опыту», и сегодня у нас 115-й выпуск. Сегодня поговорим о том, как начать строить сеть магазинов, свою сеть магазинов. Меня зовут Камиль Калимулин. В студии для вас работает Екатерина Кузнецова. Привет, Кася.
Спикер 2:
Добрый день. Добрый день, ребята.
Спикер 3:
И Наталья Красильникова. Наталья, привет.
Спикер 2:
Привет всем.
Спикер 3:
Итак, мы решили взять тему про сеть магазинов. Все мои знакомые, у которых один магазин, говорят о том, что в принципе каждый из них хочет построить свою сеть магазинов. Но это и понятно. Сеть магазинов это больше дохода, больше выручки, больше присутствия, больше прибыли. Поэтому эта тема всех волнует. Поэтому давайте о ней поговорим. И, наверное, первый вопрос, Катя, я задам тебе. Вот в целом, ну, у нас эфир так называется, когда начать строить сеть магазинов. Действительно ли это правильная цель построить сеть магазинов?
Вот можешь немножко про это? То есть правильно ли это этап развитие бизнеса.
Спикер 1:
Да, я считаю, что бизнес должен развиваться. То есть вообще все бизнесмены — это люди такие, настроенные на покорение новых вершин. И, собственно говоря, это в нашей крови, поэтому почему бы не построить сеть, потому что действительно, например, масштабирование при правильном масштабировании, конечно, ты будешь зарабатывать больше денег.
Помимо того, что будешь зарабатывать больше денег, ты, возможно, получишь лучшие условия от поставщиков, да, потому что вот если мы посмотрим на продуктовые сети, те же самые, конечно же, они закупают продукты, продукты питания и не продовольственную группу, закупают совершенно по другим деньгам, чем отдельный стоящий магазин. Поэтому это и заключается. Основная проблема маленьких магазинчиков, продуктовых, что они не могут удерживаться малой конкуренции против крупных сетей, потому что там есть сила торговли, да, на их стороне, а маленьких магазинчиков нет.
Да, и действительно, если ваш магазин прибыльный, если ваш магазин прибыльный и вы правильно это считаете, то, конечно же, добавление второго, третьего, четвертого, пятого, по идее, должно увеличивать количество денег в вашем кармане. Но это по идее. Как сделать так, чтобы это действительно было на практике? Ну, прежде всего, когда начинается проект по установлению бизнеса, нужно всегда посмотреть, в чем же вы, почему вы прибыльные, да, в чем ваша сила.
То есть посмотреть на то, каким образом устроен ваш бизнес, посмотреть на то, что является вашей сильной стороной, прежде всего, да, посмотреть, почему же вы смогли стать прибыльными, потому что, логично, бизнес, ну, зачастую, мы уже обсуждали, что он зачастую неприбыльный, так и положил деньги, в лучшем случае ушел с нулем, иногда бывает, что ушел с минусом. Вот, поэтому нужно понять, в чем фишка, и понять, вообще эту фишку вы можете масштабировать или на самом деле она не масштабируется.
Что я здесь имею в виду? Ну, мы уже говорили, что основным, тремя основными конкурентными преимуществами является локейшн, локейшн, локейшн, то есть местоположение. Возможно, ваш магазин зарабатывает сейчас хорошо, потому что у вас очень крупное козырное местоположение этого магазина, и, возможно, второго такого вы не найдете. Тогда это, конечно, не очень классная история. Нужно подумать над тем, что же другое еще может вам приносить прибыль и быть вашей сильной стороной.
То есть проанализировать, что является вашими сильными сторонами, проанализировать конкурентов. Потому что может быть так, что в вашем городе, допустим, у вас один был конкурентом, а собираетесь выходить в другие города, и там будут совершенно другие люди с совершенно другим преимуществом, возможно, кто-то делает то же самое, что и вы, уже, возможно, даже лучше.
То есть знать себя, знать врага, потому что конкуренты в нашем случае в бизнесе — это враги, и, соответственно, тогда, возможно, будет принимать грамотное решение по масштабированию, то есть провести домашний урок, аудит текущей ситуации. Это первое.
Спикер 3:
Окей, спасибо, Наталья. Тогда тебе вопрос. Действительно ли сеть магазинов — это хорошая стратегия, если у меня один магазин? И второй вопрос. Какие могут быть шаги первые на этапе построения сети? Какие там подводные камни? То есть какие-то вот такие вещи, которые нужно знать перед началом.
Спикер 2:
Ну, с точки зрения того, хороши ли это стратегии, мне кажется, Катерина уже ответ дала. Первое. Если вам хочется большего масштаба, то стратегия, в общем, верна. Соответственно, наращивать объемы правила проще, создавая дополнительные торговые площадки. Если у вас интернет-магазин и вы хотите расширяться, то, скорее всего, ваша сеть выглядит как некое расширение магазинов, пунктов выдачи, заказов, куда и так далее.
Или вы хотите на вторую электронную площадку открыть, если в той же теме, то тут уже как бы вопрос, для чего вы принимаете такого сорта решения. Можно двигаться по-разному. Если вы решили для себя, что сеть — это то, чего вы действительно хотите, то первый вопрос, который вы задаете, — а как вы представляете себе систему управления? Представьте себе, у вас был один магазин. Вы им, скорее всего, управляли сами, да?
Для того, чтобы открывать второй магазин, нужно понять, а кто будет управлять либо вторым, либо первым.
Спикер 3:
Да, Наталья, у тебя со связи что-то, да? Да, давай.
Спикер 2:
И следующий шаг, который достаточно сложен в этом варианте, это попытка понять, как будет выглядеть организационная система управления или организационная структура. Опять, если это магазин второй, в том же городе, где вы находитесь, один раз, условно говоря, вы можете позволить себе мотаться между магазинами, но при открытии новой точки или даже при оставлении старой все равно должен быть операционный руководитель, который присутствует там, условно говоря, каждый день.
Вам нужно нанять еще одну команду. Нужно найти, опять-таки, соответствие продукта, ценовой категории, местонахождения и способа продвижения. То есть даже один и тот же город, Круки, в котором открывается второй, условно, перенешевой магазин, считается, что это будет востребовано, что люди вот поедут во вторую локацию и так далее. Здесь могут быть нюансы, потому что, действительно, как Катя сказала, радикальное воздействие на бизнес в области розницы, в основном, в его плане, производит локации то, что вокруг нее находится.
И, возможно, в локации номер один вы удачно попали, и у вас конкурентное пространство таково было в момент времени открытия выхода и набора силы вашего магазина, что вы получили приоритет. И, повторяя тот же самый маневр, как вам кажется, что вы просто повторяете успех, но на примере, там, другой площадки, фактом может оказаться, что это не повторение, это совершенно другая ситуация, совершенно другое действие, это надо трезво держать у себя в голове.
Вот. Второй момент, что люди начнут сравнивать. Сравнивать уже развитый магазин с вновь открывающим. А есть особенность того, как срабатывает команда управления с командой операционного зала, например, да, и может оказаться, что уже налаженное взаимодействие будут сравнивать с новичками. Поэтому на самом деле открытие магазина — это вообще отдельная такая проектная история.
Да, очень часто есть социальные проектные команды, которые открывают магазины, и потом потихоньку стаб заменяет персонал на других людей, которых учат, уводят, которым помогают еще покупать. Есть еще одна особенность. Вот в классической концепции 4P есть такое слово про муж по движению. И почему-то про это думают как про внешний комплекс рекламы и маркетинга, но очень часто забывают, что этой существенной долей промоушена является личность продавца.
Вот если у вас ниша или товар, который требует социального консультирования, и у вас есть такая странная идея, например, в магазине у нас открыто такое, как бы складно перевести какого-то лидирующего продавца, вы можете получить ситуацию, что у вас в первом магазине продажа просилась, но во втором не случается. Потому что экспертность продавца все равно умножается на трафик, который там случается. И сначала пониженный трафик — это другая ситуация, она очень стрессовая, может быть, для опытного человека, потому что он не может получить свой бонус.
И можно вообще себе, так сказать, приобрести дополнительный риск потратив ключевых эффективных персонажей. Поэтому я бы рекомендовала относиться к этому достаточно серьезно. Масштаб, когда вам кажется, что вы всего лишь масштабируете, это не только масштаб, это действительно открытие другого магазина. Это очень важно зафиксировать в своем собственном сознании. Второе, когда вы понимаете, что вы решили, например, параллельное открытие после первого магазина, открытие сразу нескольких, ваша ситуация там усложняется на порядке.
То есть это не в два раза больше проблем, а в десять. Это надо просто понять. Если вы открываете 3 магазина, то это не в 3 раза больше проблем, например, 100. Для того, чтобы просто родилось восприятие того, почему так. Потому что у вас мгновенно меняется формат присутствия. Вы работаете не с одной вывеской в определенном районе, вы работаете с одной вывеской в разных территориях.
Даже если это условные соседние улицы, все равно на вывеску в разных территориях ситуация совершенно другая. Это вот такой подводный тайминг розничной торговли, который действительно делает ее сложным видом бизнеса. И это очень важно себе приблизить в понимании. С чего начать? Я думаю, что начинать важно с концепции розничной сети, и важно начинать с маркетингового анализа рынка и всех особенностей вашей бизнес-лады.
Спикер 3:
Да, я прокомментирую. В общем-то, в силу того, что наша компания занималась автоматизацией розничной сети, достаточно много разных мы смотрели и наблюдали, как в целом растут такие штуки, и как все это начинается. Действительно, когда вы начинаете, и у вас есть, там, не знаю, там, одна розничная точка, в принципе, да, очень много завязано на вас, на вашей компетенции, на локейшене, который вы выбрали, на каких-то клиентах, которые вас уже знают, там, ну, вот вы это сформировали, да.
Вот. Что происходит, когда вам нужно, ну, вот как вот, да, отпачковать, да, то есть, сделать какую-то такую дополнительную штуку, которая будет воспроизводить процесс, который у вас там происходит. Действительно, основные риски здесь, и вот я видел много ребят, которые закрывали старые точки. Почему? Потому что сами управлять в том формате, то есть, модель управления уже другая, вот. Модель управления была неосознанна собственником, что уже, то есть, он один не справится, да, управлять, да?
То есть, нужно какой-то зам, нужно какие-то ребята, кто будет там на точке, нужно отбирать персонал, то есть нужно заниматься другими процессами. Вот, и поэтому, наверное, это основной такой момент, который ребята тоже сказали, что нужно действительно заниматься и выстраивать новую модель управления. Вот, вторая история — это действительно привлечение трафика. Любые продажи — это трафик и воронка. И, соответственно, если вы почувствовали, что ваш продукт востребован, тогда вы, конечно, можете масштабировать, но надо всегда накладывать все это на модель, которая сложится в конкретной локации этой конкуренты.
Это конкретный трафик, это конкретные люди, которые вас тут, вы туда нанимаете. Вот, и соответственно, конечно же, да, это позволяет, ну, позволит вам, если все правильно разложить, действительно отмасштабировать вторую точку. Вообще, надо, наверное, сказать очень важный тезис, что, я не помню точно, вот, коли меня поправят, Walmart, у них один магазин был, по-моему, несколько лет, вот, или что-то типа такого.
То есть, если у вас нету какой-то серьезной работающей модели, ну, то есть, действительно она как бы осознанно, вы понимаете, что продукт востребован, он отлажен, то самая большая ошибка будет начать масштабировать, если этого нет.
То есть, очень многие ребята, предприниматели, я знаю от них тоже, да, они, ну, там, понятно, там, сделали один магазин, что-то заработали, пока еще до конца не поняли, почему они заработали, они начинают упаковывать это еще в франшизу, потому что надо же быстрее расти, надо же быстрее получать выручку, да, и дальше получается такая история, что модель ненадежна, процессы не формализованы, может, даже франшизу кто-то купил, у него там ничего это не идет, наваливаются новые проблемы, нужно франшизе управлять и так далее, и так далее, и модель свокивается, то есть просто вы теряете бренд, время и деньги, и чаще всего.
Вот, поэтому, если вы хотите строить сеть магазинов, ваш продукт, который бы вы формируете, розничный продукт, да, то есть я имею в виду магазин, ассортимент, там, выкладка, то есть Вот всё-всё-всё, что касается вашего магазина, он должен быть в очень хорошей управляемой модели. То есть вы должны понимать, что у вас там происходит, как всё происходит, и почему эта штука, перенесённая на какую-то новую территорию… Обычно на новой территории всё гораздо сложнее будет.
Она, конечно же, требует вот такой проработки вашего локального бизнеса.
Спикер 2:
Но к этому еще надо добавить аспект, который называется финансовая модель. Финансовая модель единичного розничного магазина всегда значительно проще, чем финансовая модель двух, трех и более магазинов. И надо не забыть, как минимум, важный аспект, что, скорее всего, из-за того, что розничная торговля, бизнес все-таки достаточно капитал и емким, считается, что вам нужны средства на закупку оборотных средств, вам нужны деньги для того, чтобы организовать новую локацию или какие-то новый бизнес-процесс, новые территории и т.д.
Вам, соответственно, скорее всего, придется воспользоваться уже более сложными финансовыми инструментами, с которыми, возможно, вы работать в личном магазине, такого глубокого взаимодействия не имели. Вы внезапно для себя столкнетесь, что кредитование или займу в банковской сфере приобретают для вас другое значение. То есть, если вам легко давали денег на один магазин, на два могут дать легче, а могут дать сложнее, потому что у вас вырастут риски, у вас вырастет резко расходная составляющая, подоходная не так быстро ее догонит, это очевидно.
Нужно сделать базовую закупку и заполнить пол и так далее. И вот эти все моменты, они действительно сложны, если это впервые в вашей профессиональной карьере делать. То есть там очень много аспектов, очень много точек контроля. Причем я сказала, что объем задач вырастает не в 2 раза, скорее всего, в 10. И очень большое количество задач, которыми, как вот Камиль уже сказал, как Катерина сказала, не задумывается собственник, делая этот шаг.
Поэтому немаловажной частью открытия сети становится оценка рисков. Количество этих рисков значительно увеличивается, и сложности повышаются. Вот мы вас не отговариваем делать сеть. Мы говорим о том, что если вы хотите сделать это правильно, получить успешное развитие своей собственной сети, подумайте, пожалуйста, над концепцией, подумайте, пожалуйста, над финансовыми моделями и над тем,
откуда вы, собственно говоря, будете брать деньги, и как станет выглядеть ваш финансовый месячный портальный план.
Спикер 3:
Наталья, спасибо. Екатерина, вот вопрос к тебе. Ну, понятно. Ты здесь, да, Екатерина, с нами?
Спикер ?:
А, я тут, да, все в порядке.
Спикер 3:
Да, да, привет. Еще раз, да. Слушай, ну, вот смотри, то есть, получается, да, я хочу открыть сеть, но, наверное, нам нужно как-то спланировать эту работу. Я не знаю, существует ли какой-то такой процесс, который называется, там, может быть, концепция или каким-то образом, как нам сделать так вот этот процесс, чтобы, условно говоря, до того, как мы в это вступим, максимум проработать рисков. То есть, вот как, может быть, вот этот процесс организован?
Спикер 1:
Ну, процесс здесь, конечно, прежде всего называется профессиональное управление. Это когда у нас один магазин, мы действительно интуитивно, где-то что-то нам помогло, где-то что-то нас спасло, там нас знают люди. Ну, не знаю, что-то сложились так обстоятельства, я кучу знаю бизнесов, где так сложились обстоятельства, что люди стали…
И когда они в какой-то точке попадают в ситуацию, когда, ну, не очень хорошие внешние обстоятельства, они не понимают, почему они успешные, они могут просто бизнес потерять, поскольку вот это вот непонимание своих сильных сторон и слабых сторон и как бы вера в то, что ты крутой и сейчас в любой ситуации выживешь, она очень-то часто у многих ломает. Поэтому, когда это интуитивно, ну здорово, классно, верьте в себя, конечно, необходимая история для предпринимателя.
Но если вы собираетесь расти, особенно в таком бизнесе, как розничный, почему особенно? Потому что это бизнес с очень жесткой операционкой, это бизнес с не очень высокой маржой и действительно требующий постоянного масштабирования для того, чтобы быть успешным, для того, чтобы быть прибыльным, чтобы вас это радовало. То есть мы посмотрим на розничную сети, это монстр. Реально, там продуктовый рынок, это монстр, на многих монстры. Это компания, которая сильно больше компаний-производителей. Но они вынуждены быть этим монстром, потому что так у них устроена бизнес-модель.
Они должны работать на обороте, потому что одни магазины вытаскивают другие. Сейчас мы запускаем деньги с прибыли, тратим на запуск новых магазинов. То есть это очень сложная модель управления, как сказала уже Наташа. Это профессиональное управление. Поэтому, ребята, если вы хотите сеть, я вам рекомендую как минимум пойти учиться.
Не знаю, пойти поучиться долго, пойти поучиться быстро, но по крайней мере вы должны понимать, как управлять бизнесом, потому что в бизнесе есть управленческие вещи, и финансовые вещи, человеческие вещи, вам всё это нужно, и маркетинговые вещи, естественно, и вам всё это нужно понимать. Понимать — хорошо самому разбираться, потому что даже тут найм специалистов со стороны не сильно поможет, Если это поможет, потому что специалисты будут дорогими, то второй магазин будет не оплатиться.
Да, когда у вас будет только 2. Когда у вас будет 22, возможно, вы оплатите. Когда будет 102, это уже да, вы сможете иметь еще хорошую профессиональную управляющую команду. Поэтому идите и читайте это. Второе, как я уже сказала, поймите, да, поймите, что происходит, почему, в чем вы силены. Что случилось, почему у вас денег больше, вам приносят денег больше, чем вы тратите на магазин. В чём фишка, разберитесь, станьте осознанными, да, поймите, почему.
И тогда уже смотрите, а это вообще можно масштабировать? Насколько это реально масштабировать, да, возможно, у вас действительно какие-то уникальные сложились отношения с вашими клиентами. На чём они основаны? На том, что вы такой прекрасный, на том, что вас знают, на том, что у вас прекрасный продавец, и это можно масштабировать. Потому что, конечно же, вопрос, например, того же персонала в рознице, он стоит очень.
Самая высокая текучка персонала — это розница. Ну, розница прямо, скажем, самый большой кусок нашего ВВБ. Да, розничный бизнес — это очень большой бизнес, в нем занято огромное количество человек, в нем крутится огромное количество денег. Понятно, что там это просто, это быстро, это везде, но и, соответственно, люди там оказываются совершенно разные, всякие. То есть, ну что, пойти поработать и там, в магазин, рядом с домом? Почему бы нет? Насколько человек отходящий от генерованной вообще лояльной ванны, заинтересованной в чём, это не факт.
Вот я сейчас, у меня есть любимая банка под названием Raytheising, это не совсем розничный бизнес, но я считаю, что это розничный бизнес, потому что у них есть точки, они физически в них сидят и общаются физически с людьми. Я пришла закрывать карточку. Вместо того, чтобы воспользоваться шансом объяснить мне, что карточку закрывать не надо, со мной менеджер так поговорил, что я уже сто плюдов. Просто человек не сделал ни одной попытки, чтобы меня оставить и сделал 155 попыток, чтобы я просто вообще больше вздрагивала при взгляде на логотип райфайзенбаума.
Это, простите меня, это же в вожничных магазинах продакции получают сильно меньше, чем у операциониста в банке. Но тут сидит человек в костюме приятной, хорошей. Почему он так себя странно ведет с клиентами, я не понимаю. Вот поэтому очень важно понимать, да, в чём же ваша фишка. Да, Наташа уже концепцию употребляла, но давайте там скажем, что концепция — это те же самые 4P, а для услуг это 8P, да, 8P, в которые входит ещё производительность и качество, да.
То есть вы не можете, скажем так, вот есть Макдональдс, который на быстром обороте работает, а есть ресторан с мишленовскими двумя заведомо, который работает на очень медленном обороте с очень высокой маржой. Вы не можете делать и одно, и другое, вам все равно нужно будет понять, где стоит бегунок на этой вот такой вот линии производительности и качества.
Либо вы быстро всех прогоняете, и у вас хорошо отлажены процессы, либо вы любите клиента так, чтобы вообще там, чтоб вода не уходила, и вас там живая палатка поставила. Думайте, да, где вы будете, насколько вы будете качественно оказывать ваш сердце. Второй момент называется физическая среда. Я говорю, опять же, возможно, у вас классный локейшн в каком-то очень хорошем историческом месте, где люди просто, в принципе, приходят за чем-то и заодно заходят к вам.
Сможете вы вот это масштабировать, вклады принести или нет? Тоже большой вопрос. Третий момент, мы уже про него говорили, персонал. Персонал — это ваше яйцо. Вот думайте, что конкретно, какая вот фишка в персонале. Зафиксируйте, по крайней мере, что же происходит в вашем магазине, что людей заставляет возвращаться, приносить сюда свои деньги. Какие конкретно? Может быть, даже пусть это будет классный человек, классный продавец.
Представляете, если формализовать, что он делает? Вот, например, у Shelton есть такой, тоже можно сказать розничный бизнес. Люди физически туда приходят. Я считаю, вообще все, что находится физически в одном месте, для меня это розничный бизнес. Наверное, это неправильно, не совсем правильно. Но туда люди приезжают в одно и то же место. Какие у них есть требования персонала? Ты должен посмотреть на человека. Если он там в течение двух секунд тебе не скажет «здравствуйте» сам, ты улыбаешься и говоришь «здравствуйте».
То есть ты должен поздороваться сам. Часто вообще персонал здоровается? Нет, не часто. В магазинах часто здороваются? Вообще не здороваются. В магазинах вообще очень сложно найти людей, которые с тобой здороваются, которые готовы тебя обслужить, которые готовы тебе что-то сказать. Тоже такой момент, конечно, очень важный, потому что люди любят людей прежде всего, да, и розница — это услуга прежде всего, это услуга.
Вот поэтому поймите, что, да, поймите, что, поймите, в чем фишка, в плане чего, продукта. Вот мы сейчас, например, делаем проект определенный, мы говорим, за какими миссиями, проект розничной сетки, за какими миссиями клиент приходит к вам, покупатель. Что он хочет от нашего магазина? Быстро пробежаться, что-то купить, да, на бегу, а может быть, что-то съесть быстренько, или он хочет там на целую неделю затовариться, да, ну, кто он, магазин? На целую неделю затовариться на всю семью.
Разберитесь, да, подумайте, кто конкретно к вам приходит, кто эти люди. Понятно, что розничная точка не обладает таким, такой роскошью, да, как очень-очень узко выделить своего клиента, ну, невозможно, потому что ты находишься в физическом месте, а твои клиенты могут просто быть в ином городе. Но ты должен, по крайней мере, понять, зачем они к тебе приедут другого кольца, что они хотят от тебя, какой опыт они хотят получить.
И вот этот опыт им дать. То есть это прям огромная такая концепция, которую нужно со всех сторон написать.
Спикер 3:
Окей. Спасибо, да, Кать. Давайте, наверное, будем завершать потихонечку. Давайте, наверное, такой вот прям быстрый вопрос. Нужно ли делать концепцию, какой-то отдельный документ, заказывать ее, делать самостоятельно? Ну, понятно, что можно ее делать, наверное, это лучше, но в целом, когда нужно делать эту концепцию и когда можно ее не делать? Наталья, тебе, наверное, вопрос, а потом Катерине такой же вопрос.
Спикер 2:
Слушай, ну, я считаю, что концепцию лучше делать, чем не делать. Лучше делать, действительно, в том числе отдельного документа и более такой формальной штуки, да, для себя. А делать нужно в тот момент времени, когда вы решили, что одного магазина вам для счастья не хватает. Даже если после этого вы решите, что одного магазина для счастья вам хватило, вы поймете, как вы будете развивать этот самый магазин. Я бы сказала, что это полезно, потому что это позволяет бизнес сделать более системным, а значит, в конечном счете, более устойчивым, с шансами на развитие, с шансами на выживание и с шансами на то, что вы все еще будете зарабатывать.
Заказывать на сторону или делать самому, наверное, вообще я бы не стала разделять одно и другое, потому что, безусловно, вы будете вовлечены. Это ваш сеть, это ваш бизнес, и никто не знает его лучше вас. Никакие консультанты страны никогда не смогут залезть вам в голову и понять, что у вас внутри происходит.
Вам нужно будет взаимодействовать и сотрудничать. Если у вас сильная команда, вы можете это делать сами. Если вы хотите получить дополнительные точки зрения, даже не просто более профессиональные, а вообще другие, потому что люди со стороны смотрят на ваш бизнес не изнутри, и они могут привнести свежих взглядов. Конечно, ну разумно пользоваться этой поддержкой, если она для вас доступна и для вас возможна. Иногда бывает так, что люди обладают довольно сильными компетенциями, даже если они не учились, но они набили себе шишек в жизни, ну это было по университету, и они много чего знают сами.
И бывают такие локации, где в городе очень трудно найти консультанта с экспертизой выше вашей. Поэтому не стесняйтесь поискать, в широком смысле слова, по рынку экспертизу классную, а если она для вас доступна, попробуйте это услышать и увидеть со стороны. Опять-таки, есть специфика локации. Если вы находитесь в Хабаровске, а консультанта берете из Москвы, убедитесь в том, что он понимает Хабаровск.
И так далее. И наоборот, собственно говоря. То есть, экспертиза и экспертность в локальном пространстве, который у вас происходит, особенности поведения, чувствительность к ментальным моделям, это имеет значение и влияет на результат того, насколько концепция магазина вам поможет. Профессионалы вам это расскажут сами, заведомо, заранее, включат в работу и в том числе в стоимость определенные этапы, в том числе пылевые, связанные с вот этим вот ощущением, которое проводится на месте.
Просто об этом, наверное, важно знать. Я считаю, что если вы это сделаете, то вы увидите свое собственное отношение к этому виду бизнеса, и, возможно, вы решите, что вам нужно не сеть, а второй нишевый розничный магазин на другую тему. Вы знаете.
Спикер 3:
Окей, Наталья, спасибо. Сегодня тебе завершающий вопрос. Что, ну, соответственно, нужна, не нужна? Когда нужна? И, соответственно, что должна себе включать в концепции, если я занимаюсь этим первый раз? Какие разделы, может быть, кратко скажешь, что там в концепции должно быть описано, чтобы это был какой-то качественный продукт?
Спикер 1:
Ну, во-первых, можно… На самом деле, я думаю, что второй-то магазин можно запустить без концепции. Ну, понятно, что не факт, что он выживет, но вы добьете шишки, как правильно сказала Наташа, и получите в этих таких полевых условиях очень хороший опыт. Однозначно нужна концепция, когда вы собираетесь делать франшизу. Сейчас на рынке огромное количество франшиз некачественных. Вообще, я считаю, даже мошеннических. Но люди не понимают, на самом деле, что это мошенническая франшиза.
Просто сосед сделал, почему мне так не сделать? Ну, по сути своей, конечно, получается, что ты вроде как что-то продаешь, а что ты продаешь? А что ты продаешь? Вот как раз франшизы продают концепции вместе с бизнес-моделями, которые тоже, естественно, входят в концепцию, да, вместе с процессами, да, кстати, это восьмой эпик, который я не упомянула, который тоже входит в концепцию. То есть весь-весь полный блок, плюс ко всему, продают часто свою закупочную силу, то есть они большие, они могут купить дешевле, соответственно, вы можете больше с этим заработать.
Плюс они продают брендинг, что тоже, само собой, входит в концепцию. То, что мы уже обсуждали, для маленького магазина привлечь хороших консультантов, сделать хороший брендинг практически невозможно. Вы не окупите, скорее всего, услуги этих консультаций в ближайший там год. Но когда вы уже собираетесь делать масштабирование с привлечением чужих денег, естественно, у вас должен быть хороший брендинг.
Что входит в брендинг? В брендинг в хорошем смысле входит прежде всего, ребята, ваша целевая аудитория. Все думают, что брендинг — это логотип. Это логотип, но логотип это пункт номер 3, да, номер 3 и, в общем-то, это следствие первого пункта. Первый пункт — это ваша целевая аудитория, то, как вы их понимаете, то, какие, я уже говорила, да, какие миссии вы помогаете им осуществить, покупательские в вашем магазине, то, как вы с ними общаетесь, то, что вы предоставляете.
Всё-всё-всё, изначально. Зачем они к вам приходят? Какая у них психография? Почему они выбирают вас? Должны очень хорошо понимать вашего клиента, вашу целевую аудиторию. Для розничного магазина это никогда не одна целевая аудитория, это всегда несколько, потому что, как уже сказали, ты привязан к точке, ты не имеешь такой роскоши, соответственно, выбирают тех, кто ходит рядом. Они ходят и ходят, всё, да, ты должен их обслужить, либо ты их теряешь.
Вот трафик идёт мимо тебя, ты либо его берёшь, либо он уходит к другим. Поэтому целевая аудитория лежит в основе брендинга. Дальше идет ваше предложение. Вот эти все самые 8P, они должны быть описаны. Описаны очень хорошо. И, соответственно, в эти 8P входит практически все, включая те же самые процессы, которые вы, как франчизер, будете франчизе передавать. Что еще входит в тот же самый брендинг? Как я сказала, логотип номер 3.
Название. Возможно, ваше название прекрасно там чувствует себя в вашем регионе, но, возможно, Алла там же и заканчивается. Возможно, если у вас, допустим, какие-то амбиции были раньше городские, а теперь стали российские, вам нужно об этом тоже подумать, потому что название намного более смыслообразующее, чем картинка, чем логотип.
То есть да, конечно, мы вроде все визуалы, вроде все реагируем на картинки, но поверьте, у нас в голове есть встроенная система распознавания языка у людей, и мы рождаемся в состроенной системе, это теперь уже всё уже учёные окончательно подтвердят, то есть мы, ребёнок рождаясь, уже у него устроен мозг таким образом, что он может говорить на человеческом языке. Языки — это слова, прежде всего слова, причём слово — это не то, что мы с вами понимаем слово, да, это огромный совершенно блок ассоциаций, ситуаций, использований, которые хранятся в нашей голове.
Это не одно слово, это прямо он идёт с огромным семантическим рядом, с ассоциациями, со связями, с возможностью использовать со всеми другими вещами, тоже думайте об этом очень хорошо. Ну и, конечно же, то, что я называю 3D-брендингом. 3D-брендинг — это вообще вся ваша внутрянка, но, соответственно, и фасад. То есть, представляете вообще, какое шикарное воздействие оказывает на магазин и человек с точки зрения брендинга.
Ты заходишь внутрь, и ты попадаешь в пространство бренда. То есть вот, ну, вы видите, сидите за компьютерами, ну, видите эту 2D-картинку, отвернулись, у вас птичка слева пролетел, справа пролетел. А тут вы попадаете внутрь, все, тут потолок, стены, пол, все в бренде. Человек, который общается с этой бренд, это огромный воздействие. Но для того, чтобы это воздействие было положительным, не отрицательным, как я рассказывала про Reichweizen Bank, вы должны продумать вот это 8P и, соответственно,
все это в бренде заложить.
Спикер 3:
Отлично, да. Коллеги, сегодня мы говорили с вами о том, как начать строить сеть магазинов. В студии для вас работали ваш покорный слуга Камиль Калимуллин, Наталья Красильникова, Екатерина Кузнецова. Ребята, подписывайтесь на наш канал, в Телеграме задавайте вопросы, возможно, кто-то из вас спланирует сеть, может быть, возникнут какие-то вопросы, с удовольствием ответим на них. Удачи и до встречи в следующем эфире. Пока-пока.
Спикер 1:
До свидания. Всем пока.