Ключевое:

«Давайте откроем кофейню, это сейчас популярно!» — знакомый импульс, который часто приводит к краху. Проблема в том, что за этим решением стоит не стратегический расчет, а сиюминутное увлечение трендом. Эксперты подкаста «Авоська опыта» утверждают: 95% малого бизнеса не ставят стратегических целей, что рано или поздно приводит их к кризису, особенно с ростом конкуренции.

Почему цели важны? Без них вы просто «живете до пятницы»

Отсутствие стратегии — это тактика «отсюда копай, сюда кидай». Она работает лишь до тех пор, пока на вашу нишу не придет игрок, который четко понимает, куда движется. Он сделает правильный выбор и обыграет вас. Стратегическая цель — это не абстрактное «хочу заработать», а конкретный и измеримый ориентир.

С чего начать? Ключевые метрики для любого проекта

При старте, особенно в онлайн-торговле, необходимо заложить фундамент из нескольких ключевых показателей:

1. Объем продаж. Какой оборот вы планируете?
2. Целевая аудитория. Кто ваш клиент? (Пол, возраст, интересы).
3. Стоимость привлечения клиента (CAC). Сколько вы тратите на маркетинг, чтобы привести одного покупателя?
4. Unit-экономика. Сводится ли модель? Самый опасный сценарий — когда стоимость привлечения клиента превышает сумму его первого заказа. Можно «торговать, веселиться, подсчитать — прослезиться».

Как правильно ставить цели? Правило SMART

Цели должны быть:

• Конкретными (Specific). Не «стать лучше», а «войти в топ-10 по обороту в своем регионе».
• Измеримыми (Measurable). Не «привлечь клиентов», а «привлечь 1000 новых клиентов».
• Достижимыми (Achievable). Реальны ли ваши амбиции при имеющихся ресурсах?
• Релевантными (Relevant). Соответствуют ли они вашей миссии и позиционированию?
• Ограниченными по времени (Time-bound). «Увеличить оборот на 50% к концу 2025 года».

Как считать рынок и определять горизонт планирования?

• Подход «снизу вверх»: анализ своих текущих продаж и продаж ближайших конкурентов.
• Подход «сверху вниз»: изучение аналитических отчетов, данных ассоциаций и государственной статистики по отрасли.
• Горизонт планирования: в условиях динамичного российского рынка эксперты советуют ориентироваться на 3–5 лет. Однако глобальные vision-цели (как у Apple с их розницей) могут ставиться на 10–25 лет, разбиваясь на конкретные пятилетние этапы.

Главная ошибка: неправильное определение рынка

Не думайте, что вы работаете на рынке «компакт-дисков» — вы работаете на рынке «потребления видеоконтента». Не зацикливайтесь на продукте, думайте о потребности, которую закрываете. Иначе вы рискуете пропустить появление продуктов-заменителей (стриминги вместо дисков) и технологические тренды, которые полностью изменят вашу отрасль.

Вывод: Стратегические цели — это не скучная теория, а практический инструмент выживания и роста. Они превращают хаотичное движение в осознанный путь к лидерству. Начните с малого: определите свою аудиторию, посчитайте unit-экономику и поставьте первую SMART-цель. Это уже выведет вас из числа тех 95%, кто полагается на авось.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 19

Спикер 3:

Доброе утро, друзья! С вами авоська опыта, Екатерина Кузнецова, Камиль Калимулин и Наталья Красильникова. Сегодня мы пишем 56 выпуск и будем говорить про постановку стратегических целей. На самом деле, я считаю, что это очень важный вопрос, потому что мы сталкиваемся с тем, что в рознице часто люди говорят, а вот я знаю, что там сейчас классно идет интернет-торговля, или там я знаю, что прекрасно идет какой-нибудь там кофейный бизнес, да, маленькие кофейни открываются.

Давайте мы сейчас быстренько посчитаем, сколько нужно вложить, и у нас все будет классно. Но, в общем-то, частенько бизнес-модель не складывается, поэтому я хочу сейчас поговорить на эту тему, задавать коллегам вопросы. Первый вопрос я задам тебе, Камиль, скажи, пожалуйста, Вот когда вы рассчитываете интернет-магазин с клиентами, каким образом вы все-таки пытаетесь поставить стратегические цели,

каким образом вы устраиваете бизнес-модель, и вообще, как часто магазины, как быстро магазины выходят на прибыль?

Спикер 1:

Спасибо за вопрос. Действительно, вопрос постановки целей в бизнесе очень актуальный, и 95% этим вопросом не озадачивается. То есть фактически, да, все понимают это, знаете, как, я не знаю, в программировании есть такие, надо комментировать код, да, или там нужно, я не знаю, чистить зубы, но зубы-то мы чистим, да, вот почему-то про стратегические цели очень редко вообще говоря говорим, вот, и это, наверное,

вопрос, который, как бы, чем меньше бизнес, тем чаще про него не говорят, то есть мелкий бизнес, То есть ребята, которые только-только начинают или имеют даже какие-то базовые продажи, не знаю, 10 миллионов в месяц оборотов или в год, не знаю. То есть они, в принципе, мыслят в категориях таких, слушайте, ребята, какие стратегии, отсюда копай, сюда кидай, то есть какие-то цели, дожить до пятницы и хорошо.

И, в принципе, у кого-то что-то получается, они живут в каких-то нишах, и я могу сказать, что да, у кого-то получается лишь только по той причине, что просто это либо очень узкая ниша и просто не зашли те ребята, которые поставили эти цели, либо рынок пока в таком состоянии, слишком развивается, может какая-то специфика есть на этом рынке. То есть все это до поры до времени, ребята. Потому что действительно, если вы не знаете, что вы хотите или не можете выбрать стратегии, а или б у вас будет важнее, то фактически найдется игрок, который правильный выбор сделает и вас обыграет на этом рынке.

Поэтому если говорить про Постановку стратегики целей, конечно же, при старте любого проекта в онлайн-проекте мы говорим про несколько ключевых метрик, которые мы обсуждаем с бизнесом. Понятно, что это объем продаж, который планирует компания делать. Из этой метрики вылезает метрика, откуда трафик, кому и что продаем.

Отсюда выходит метрика, а сколько стоит этот трафик. И, соответственно, возникает модель продаж, на которой можно уже тестировать разные стратегические штуки. А если мы будем подороже продавать, а если мы будем по-качественнее продавать, если у нас сервис будет получше и так далее, где может быть уже какая-то стратегическая история.

Но еще раз повторюсь классически, мало кто этим занимается, я считаю, что очень большое недопущение такое вот отсутствие такого запроса и ну рынок позволял просто ребят то есть действительно конкуренция была недостаточной сейчас это время заканчивается и ребята которые не продумывают какие такие большими хотя бы мазками где они там куда не хотят попасть вот шанс попасть туда они еще с этим.

Спикер 3:

Спасибо, Камиль. Что я услышала? Я услышала, что люди не ставили стратегический цель 95% случаев. Я соглашусь, что в принципе ты видишь, что очень важно хотя бы поговорить об объеме продаж, да, также понять вообще стоимость привлечения клиента и насколько действительно одно покрывает другое. Вот я в последнее время часто сталкиваюсь с ситуацией, особенно которые требуют диджитового продвижения, а давайте будем честны, диджитовое продвижение требует от тех же самых 95% бизнеса,

потому что интернет это такая большая площадка, где однозначно все платежеспособные покупатели России, поэтому найти их там часто проще, чем где-то еще, хотя не всегда, опять же бывают случаи, когда диджитовый не самый лучший канал. Ну так вот, когда мы говорим про диджит, то мы понимаем, что зачастую продвижение через традиционные каналы. Традиционные каналы — это что у нас?

Таргет и контекстная реклама, грубыми ласками. Оно получается дороже, привлечение клиента получается дороже, чем ту продажу, которую мы ему делаем. Я не говорю про прибыльность пока, я говорю именно про объем продажи. Поэтому на самом деле мне кажется, что действительно очень важно ставить метрики, метрики не только по объему, но еще плюс ко всему и по какие-то дополнительные финансовые клетки, метрики.

Вот, Наташа, давай я тебе дам вопрос. Как ты считаешь, какие метрики в стратегическом плане важны для того, чтобы компания вообще могла понять, куда ей двигаться, какие нужно ставить конкретные метрики?

Спикер 2:

Я бы сказала, что сначала нужно понять, куда мы хотим двигаться, а потом пытаться поставить метрики, которые это дело измеряют. На мой взгляд, что самая большая ошибка, которую делают большинство людей, кто в первый раз, возможно, ставит стратегические цели, кто хотя бы иногда об этом задумывается или задумывался уже в сейлу пережитого, как вот Камеля писал, что люди сначала попробовали как-нибудь, Как-нибудь получилось не очень хорошо, разошлись ожидания с полученным результатом, и люди пытаются разобраться, пытаются понять, что, например, нужно поставить цели, попробовать измерить свой путь к ним.

Я считаю, что самая главная ошибка, которую допускают, как раз очень сильно мельчат со стратегическими целями, вообще путаются, что относится к стратегическим целям, а что относится к локальным совершенно задачам, к локальным каким-то маленьким целям для достижения цели стратегической. Вот мое личное ощущение за 20 лет работы с российским рынком, что у большинства компаний отсутствуют стратегические цели. Когда начинаешь разговаривать с менеджерами, с продавцами, с руководителями, вроде как все все понимают, но по факту ничего не понимают.

Как это в жизни выглядит? Спрашиваешь, если вы хотите работать на конкретном рынке, вы на нем готовы сфокусироваться, А чего вы от рынка-то хотите? Вы хотите быть лидерами, топ-3, топ-10, 15-ми с конца. То есть, он говорит, тоже нормальное желание иметь какую-то нишу на конкретном рынке. Большинство компаний это не сформулировано вообще. И это очень ярко слышно в их предложениях. Кстати, касается не только розничного рынка, а рынков, наверное, вообще примерно всех на российской действительности.

Это нехватка бизнес-компетенции на самом деле, просто бизнес-опыт у большинства игроков. И да, действительно, Камиль совершенно правильно подчеркнул, позволяет этой ситуации существовать отсутствие конкуренции. Именно благодаря конкуренции рынки развиваются. Поэтому первое, что я бы рекомендовала сделать, есть подумать, а вы принципиально, вот мы говорили там три выпуска назад про видение, миссию, потом говорили про стратегическое позиционирование. То есть первая стратегическая цель должна соответствовать вашему желанию попасть в ваше стратегическое позиционирование, во-первых.

Вот этих целей я не встречала ни разу ни в одной организации за 20 лет, там, где не работали профессиональные консультанты или профессиональные наемные менеджеры, люди с каким-то образованием бизнесовым, с какой-то компетенцией. Если компания говорит, мне надо денег заработать, она начинает, как правило, разматываться на 5−6 рынков, на совершенно разные отрасли, но это в среднем по тому, что я вижу по рынку, это происходит до сих пор.

Когда люди, например, определили, что они будут продавать, они собираются открыть какой-то локальный интернет-магазин или оффлайн-магазин и обслуживать такую-то вот аудиторию. Здесь очень хорошо, чтобы вы написали, сколько у вас должно появиться клиентов, если мы говорим про конкретные метрики. В какой конкретно срок у вас должны появиться эти клиенты, для того чтобы ваша экономика или юнит-экономика хотя бы куда-то начала сходиться к показателям, про которые вы говорите.

Совершенно верно это поставить объемы продаж. Я считаю, что поставить достижение количества клиентов, причем правильно, целевых для вас, то есть все остальные зайдут, хорошо, но если к вам не приходят женщины, если вы решили продавать, не знаю, косметику, например, 25−40 лет, вы решили для этой категории продавать этот продукт, вы выбрали определенный ассортимент, если к вам приходят какие-то другие покупатели, а ваши не приходят, соответственно, вы своей стратегической цели не добиваетесь, вы попадаете или вам нужно менять ваше позиционирование, ориентацию, перестраивать, многие процессы, да, это составляющие вашего предложения, либо нужно все-таки стараться попасть туда, куда вы хотите.

Второе, что с этим совершенно четко там не работает, да, очень часто цели пишутся абстрактно, да, вот на всех абсолютно занятиях, консультациях я постоянно повторяю, цели должно касаться четыре признака. Они должны быть, во-первых, предметны, да, и понятны для вас, для ваших сотрудников, для ваших клиентов, в общем-то, если это клиентские какие-то вещи, они должны быть конкретны.

То есть нельзя сказать, что, знаете, мы хотим быть на этом рынке. Это очень неконкретно. Вы знаете, я хочу начать, я хочу попробовать. Вот попробовать, поставить эксперимент за собственный счет вы, конечно, можете, но назвать это бизнес-инициативой, наверное, не совсем корректно. Когда вы говорите, я хочу попасть в позицию, там, топ-10 в этой отрасли, в этом сегменте, забрать объем продаж, попасть в топ-10 по прибыльности или еще что-то, у вас появляется какая-то конкретика.

Цели должны быть достижимы. Если у вас, извините меня, 5 тысяч рублей на весь объем инвестиций, вы говорите, я сейчас войду в топ-3 рынка продажи туши на российском рынке, для глаз, для ресницы. Ну, конечно, это смешно, потому что это недостижимая совершенно цель, то есть вроде бы она конкретна, вроде бы она предметна, но она совершенно недостижима, потому что вы это не соразмеряли с вашим ресурсом. Я должна быть измерима. Вот я постоянно сталкиваюсь с тем, что люди не задумываются при постановке целей о необходимости их измерять и вообще как-то мерить.

У нас единственно метрологических задач никто не отменял, вроде бы есть такой закон, вроде всех в институтах, в школах там об этом предупреждали, но очень часто за операционными заботами, за страхом не вернуть свои вложенные инвестиции или еще что-то, просто теряется, люди боятся поставить конкретные достижимые предметные цели, боятся их измерить, потому что иначе правду вы увидите уже через несколько недель.

И вот эта вот боязнь столкнуться с реалиями того, что вам возвращает рынок на ваши вот такие радостные усилия, она фактически психологически вас отводит от реальной постановки цели. Цель — это целеполагание, это ваш инструмент для достижения желаемого. Если мы говорим про стратегические цели, то, во-первых, нужно определиться, куда вы хотите попасть. И в это куда попадает не только показатели рынка и отклика на продажу.

Во-первых, на кого вы хотите работать? Кто вы хотите, чтобы работал на вас внутри вашего бизнеса? От кого вы собираетесь привлекать инвестиции? Это может быть от себя, может быть там еще от кого-то. Это очень сильно влияет на то стратегическое поле, на котором вы играете, на котором вы собираетесь Это вот если в первом прям вот подходе, Екатерина.

Спикер 3:

Да, спасибо большое, Наташ. Я как бы опять же подведу в результате того, что ты сказала. Фактически про постановку стратегических целей мы начали уже говорить несколько выпусков назад, когда мы начали говорить про миссию, когда мы начали говорить про стратегическое позиционирование. И это может казаться на самом деле не целями, потому что все привыкли, что цели — это какие-то цифры. Но на самом деле это то первичное, то первичное в бизнесе, что происходит при постановке стратегических целей. То есть, миссия — это очень-очень дальняя цель.

Недавно меня студенты спросили, скажите, а как часто можно менять миссию? Я говорю, ну, в идеале миссию лучше вообще не менять. Потому что миссия — это именно то, что светит очень далеко, и ты к этому идёшь-идёшь-идёшь-идёшь, сквозь все преграды непогоды и приветы из внешней среды, и, в общем-то, реагируешь, естественно, на внешнюю среду, потому что тупо идти к ней тоже не надо. И поэтому она должна быть сформулирована таким образом, чтобы к ней можно было идти, но реагируя на окружающую среду.

То есть это вообще-то цель номер один, да, это ваша миссия, которая прописывается не количественно, а качественно словами. Стратегически позиционирована тоже не количественная история. Мы говорим, что это описание целевой аудитории и описание нашего уникального предложения. Ну, позиции, возможно, это уже, конечно, количественно, да, мы хотим стать топом, топом по обороту, топом по прибыли. Это уже может быть в числах выражено, но до этого все равно у нас все это качественная история.

То есть, для кого мы делаем, какое благо мы этим людям предлагаем. И только потом уже переходим к цифрам. Как ты говоришь, объем продаж. Мне кажется, на финансовом уровне там еще может быть объем прибыльности, потому что если вы классно генерите продажи, но вы работаете в минус, то чем больше продаж вы генерите, тем больше минусов вы себе делаете. Торговали, веселились, подсчитали, прослезились. Да, да, да. И тут у меня получается, что миссия — это очень дальняя история.

Стратегия, она ближе. И стратегия, она, соответственно, раньше, я помню, стратегические цели прописали на 10 лет. Сейчас я могу сказать, что все это очень сильно изменилось, и вот как бы у меня тогда будет вопрос, вот, Камиль, вот ты сталкиваешься с компаниями. Насколько далеко компании прописаны стратегические цели? Те 5 процентов, о которых ты говоришь, которые все-таки это делают. И где они, кстати, берут информацию? Потому что Наталья абсолютно права, что для того, чтобы эти цели, померить их, нужно померить.

То же самое доля рынка, чтобы померить, нужно понять, каков рынок, где по практике люди берут эту информацию.

Спикер 1:

Да, действительно, для того, чтобы что-то считать, нужно об этом иметь какое-то представление. И действительно, чаще всего есть такие два подхода, которые используют эти ребята для оценки, сначала оценить нужно рынок, потом поставить стратегическую цель.

Соответственно, есть подход снизу, они смотрят на свои текущие продажи, смотрят на соседей, заглядываются, а что вообще тут может быть, выбирают какой-то коэффициент с потолка, умножают, и мы хотим в 5 раз больше продавать через 5 лет. Есть понятный подход сверху, когда компания пытается смотреть на рынок целиком, есть аналитические отчеты, есть разные сведения, Росстат есть, через который можно посмотреть базовые ориентиры по большим рынкам и чуть-чуть направиться.

Но я хочу сказать немножко о другом, о чем ты начала говорить, про горизонты планирования. Действительно, менеджмент, особенно западный, европейский, если почитать книжки умные, говорит о том, что 5−10 лет — это горизонт стратегического планирования. Я абсолютно не согласен для России, потому что для России эти горизонты, динамика развития рынка такая, здесь не только отрицательные факторы на стабильности,

сейчас с этим получше в стране, я говорю про то, что динамика рынка достаточно активная, поэтому изменение среды происходит гораздо активнее, чем-то, что было 10 лет назад. Посмотрите на маркетплейсы 5−10 лет назад и 3 года назад, Бокальчук выступал недавно и сказал, что мы за последний год привлекли в селлеров больше, чем за всю историю. 450 тысяч селлеров продают сейчас на лавбассе. Кто об этом знал, догадывался или мог даже в какие-то стратегические планы внести эту корректировку 5 лет назад, никто не знал.

И не мог, конечно, это сделать. Поэтому действительно, если вы работаете на динамическом рынке, особенно с онлайн историями, конечно, здесь все очень быстро меняется, поэтому я бы говорил о горизонте 3−5 лет в нашей стране и, соответственно, ставил бы такие метрики. Да, действительно, я соглашусь с Натальей, что они могут быть поамбициознее, они должны быть более сфокусированными, и соглашусь с тезисом о том, что они должны четко определять, с какой клиентской базой, с какой нишей вы работаете.

Потому что клиент — это хозяин рынка. Человек, у которого вы берете деньги и даете свой товар. Поэтому вам нужно очень хорошо понимать, что в этой аудитории будет происходить и как ваша компания стратегически будет помогать этой аудитории двигаться вперед. Но я не буду глубоко погружаться, там анализ конкурентов, анализ продукта, анализ других факторов стратегических, которые влияют на стратегию.

Вот такая история. Многие компании, которые действительно этим занимаются, они пытаются мыслить в категории оптимистичной фантазии. Первый сценарий. Второй — это попытка посмотреть на рынок сверху и понять, где там находится. Ну, а в реалии мы имеем динамичный рынок, который, конечно же, регулируется или в основном зависит от желания потребителей.

То есть если мы говорим про рынок реальный, не про распределение ресурсов, а про рынок. Поэтому я рекомендую такие вещи использовать, если вы действительно озадачились постановкой стратегических целей. Возьмите весь рынок, посмотрите, сколько этого рынка, в объемах, клиентах. Возьмите свои оценки, посмотрите на конечного клиента и поймите, в какой точке вы будете находиться через 3−5 лет.

Спикер 3:

Да, спасибо большое, Камиль.

Спикер 2:

На самом деле мне очень понравилось, что Камиль там реформатировал немножко вопрос в части средней долгосрочности или краткосрочности постановки цели, про горизонты планирования сказал. Вот интересно, у меня несколько иная позиция на самом деле по этому вопросу была и остается, но возможно в силу того, что я работаю как стратег и визионер, И, в принципе, у меня немножко другие горизонты, с которыми меня спрашивают в части заказчиков.

Я приведу простой пример. В истории остался радикальный достаточно ход. Ход стратегический, связанный с достижением стратегической цели. Формулировалась эта цель как прямая власть над своим потребителем. Достижение прямой власти над своим потребителем. Сейчас страшное расскажу там в эфир, а потом, надеюсь, меня за это никто не запинает. Дело это компания Apple. Решение это было принято Стивом Джобсом, причем в противовес тому, что ему рекомендовали его профессиональные менеджеры.

И она, в общем-то, обернулась успеху. Мы с января начали вести эфиры в пользу стратегии проникновения на розничные рынки производителей. Это как раз хороший пример, когда производитель пошел напрямую на рынок розниц. Решение это касалось того, чтобы открыть собственную розницу для прямых продаж продуктов Apple и сервисов Apple напрямую потребителям и пользователям Apple.

Принималось решение достаточно радикальным образом, потому что Стив сформулировал эту историю, как мы хотим иметь прямые отношения, получать прямую обратную связь, предлагая инновации на рынок. Вот если вы работаете по типу бизнеса с какими-то товарами, продуктами, да, которые такое радикальное влияние могут оказать на восприятие ваших пользователей, ваших клиентов, да, обязательно идите в такого сорта решений и ничего не бойтесь, ставьте амбициозные цели.

Что такое «достичь прямых отношений»? В цифрах это выражалось, что в течение двух лет они получат прямой доступ к прямым отношениям со своими клиентами 80% доли мирового рынка. Обалдеть можно от того, как это прозвучало. По факту это, конечно, глобальная цель, которую компания ставила на 25 лет, причем я говорю про сроки.

Но дальше они ее ускорили, они решили, что они могут за счет своего ресурса и влияния, и отклика пользователей таким образом оказать влияние на мнение вот этой силы добиться на рынке, позиции, что они сократили ее сначала до трех лет, потом до двух. И у них это получилось. То есть они пошли и стали открывать свои магазины. И задача была не получить доходность с этих розничных точек, хотя они и это получили благодаря профессионализму команды, но была задача получить прямой доступ, чтобы дальше новинки выводить по своим правилам и работать с потребителем, формулировать разработку продукта по своим правилам.

Вот я считаю, что стратегические цели, они про такие вещи. То есть компания взорвала рынок, после этого огромное количество корпораций сделало то же самое, Огромное количество маленьких компаний сделало то же самое. Оно пошло в прямой доступ к клиентам. То есть сегодня, как Екатерина заметила в самом начале нашего выпуска, интернет дает, конечно, вам гигантские возможности как реселлеру, как продавцу, как производителю, который пошел в розницу, быть гораздо ближе к своим потребителям, чем это было 20, 10, 5 лет назад.

С каждым годом эта сила, конечно, усиливается. Камиль говорил про успех Wildberries от лица создателя, что, действительно, за последний год, условно говоря, уже тренд настолько мощный стал, что приходит большее количество игроков, соответственно, большее количество покупателей, которые этим пользуются. Вы тоже можете стать ближе. Вот эта цель звучала, мы хотим прямой доступ, прямую власть и прямое взаимодействие.

Эти штуки достаточно сложно оцифровать, измерить в метрике, но они поставили долю, то есть процента такая всегда очень… Если очень сложно назвать конкретику, ставьте вот доли процента, будет немножко легче, это безусловно зависит от методики расчета. Отвечая на первую часть того, что Екатерина сказала, как получать информацию, где люди ищут практически, опять-таки здесь тоже есть разница. Если вы работаете со существующим рынком, со старым рынком, который существует не один год, даже, наверное, не одно десятилетие, например, рынок продажи автомобилей.

Он очень динамично меняется, но существует давно, и понимание, из чего складывается потребность в покупке автомобиля, в лизинг, просто себе в овладении и так далее, там множество совершенно разных сегментов, нюансов, ниш на этом рынке. Тем не менее, по ним есть хорошая торговая статистика по разным странам мира, вы можете ее спокойно открыть и увидеть. Если вы собираетесь продавать автомобили, производитель ли вы, либо вы, условно говоря, делаете эту историю как реселлер, как говорят реселлер-гудлайни, вы можете взять реальную статистику продаж и посмотреть тренд.

Он либо растущий, либо падающий по спросу. Вот сейчас, например, на автомобильном российском рынке наблюдается потрясающая ситуация. Растущий спрос при растущих ценах, при недостатке, при дефиците, условно говоря, доступа к товару. Наблюдается некая даже такая истерика, я бы сказала, на рынке, когда покупают по совершенно завышенным ценам, совершенно непонятной логике, но люди вот так чувствуют.

Это их модель, связанная с тем, что они хотят сейчас вложить то, что заработали в предыдущие периоды. Просто история конца тренда растущего рынка, она всегда такая. Есть там другой пример, например, это старые рынки продажи ювелирных украшений. По ним вы тоже можете взять статистику, но вы можете выбрать.

Вы находитесь в классическом тренде, есть, например, такой производитель московский ювелирный завод, они продают исключительно классику, они могут воспользоваться объемами продаж позапрошлого года, аналогичных игроков, например, на европейском рынке, примерно получить у нас эту логику на российском, в действительности, если вы торгуете ультраинновационными товарами, о которых потребитель еще не очень в курсе, у вас просто не существуют статистики продаж, если вы производитель, вы выводите новинки на рынок, вы занимаете себе такую стратегическую позицию, что вы инноватор, то есть у вас может быть не самый большой объем

продажи, вы это делаете первыми, у вас нет статистики, у вас есть расчеты ваших маркетологов, перед формулированием, запуском продукта, перед его разработкой происходит достаточно большое количество исследований и безусловно доверять маркетинговым исследованиям, которые выполнены для вас профессионалами, стоят. Оценки проводятся по различного рода факторам изменения потребительских трендов, поведения, исходя из того, какие социальные факторы происходят, например, на рынке тех же ювелирных украшений, 11 лет назад появился тренд, связанный с тем, что дизайн превалирует над материалом.

И сегодня нарастающая покупательская сила миллениалов новых поколений, она приводит к тому, что им важнее увидеть некую необычную идею и форму, транслированную в украшение конкретно, чем, условно говоря, купить там обязательно это из бриллиантов или там из золота, то есть люди могут купить украшения, сделанные из дерева, из стали и вообще даже из мусора, например.

То есть работают совершенно там другие тренды, другие ожидания. И это тоже можно каким-то образом оцифровать, посчитать просто там степень стандартного отклонения, ошибки вашей стандартной, того что вы не попадете в ваши цифры, она просто будет больше. И это тоже нужно обязательно учитывать, когда вы себе например, финансовые стратегические цели ставить, то есть у вас расхождения между реалистичным, оптимистичным и пессимистичным сценарием развития событий просто будет больше, чем у компаний, работающих на старом рынке. Я вот это хотела добавить. Я считаю, что горизонты могут быть очень разными.

Если мы говорим про розницу на старом рынке, безусловно, сегодня существует тенденция, что это два года, даже не три, не пять лет, то есть финансовые цели, они имеют разбег только два года. Если мы говорим про стратегическое желание попасть в конкретный сегмент, а вот здесь я, наоборот бы расширила все тренды, которые в мире существуют. Самый интересный подход есть у японцев, они его начали исповедовать с конца второй мировой войны, они ставят стратегические цели минимум на 50 лет. Дерзните! Если вы попробуете видение туда продлить и понять, что у вас есть промежуточные шаги, рассчитанные на каждые пять лет, как это в Советском Союзе было, было видение на 80 лет вперед, И было это видение на каждые пять лет.

Пятилетками люди жили. Совершенно нормально это для стратегии. Это привычно. Это можно посчитать. Такого радикального изменения мышления у людей за 10 тысяч лет не произошло. Вполне себе можно и сегодня этим пользоваться. Как вот Катя в наших диалогах иногда говорит на бэкстейдже. Шекспир и мало что поменялось. По факту да.

То есть принятие решения все равно очень соотносится с тем, кто вы такой, кем вы являетесь, как вы будете думать. Поэтому вполне себе это можно обсчитывать. Если у вас нет таких компетенций, попробуйте либо задать вопрос. В конце концов, при всех вариациях напишите в обозку опыта, задайте этот вопрос, и мы с экспертизой трех человек совершенно разных вам достаточно дадим оценочные варианты, как конкретно в вашей отрасли это посчитать. Если у вас есть больше опыта и больше возможностей, нанимайте консультантов, нанимайте маркетологов в штат, временно на работу, покупайте данные отчетов и просто смотрите.

Спасибо большое, Наташ.

Спикер 3:

Затронули на самом деле очень много тем, я даже думаю, может, там стоит эту тему продлить, потому что мы сейчас говорили, во-первых, про то, что цели бывают в качественном количестве, мы говорили про то, что горизонты планирования могут быть разные, мы говорили про то, что для того, чтобы поставить цели, нужно уметь прогнозировать, нужно уметь анализировать разные источники, на самом деле действительно вот по поводу того, что посчитать рынок нужно Считать рынки нужно разными способами, и снизу вверх, и сверху вниз, и разными, и смотреть на тренды, потому что даже если вы собираете статистику про вчера, возможно эта статистика сломается, потому что придет какой-то новый тренд, который ее убьет.

И тут у нас возникает вопрос, получается, что мы должны понимать про то, что у нас рынок как-то двигался, но при этом существовали факторы, которые его растили. То есть вот эти вот тренды влияющие, они тоже требуют определенного изучения, постоянного внимательного отношения к нему.

Более того, мне кажется, что вообще очень важно, товарищи, понять, на каком рынке вы работаете. Да, потому что вот рынок очень часто компаниями воспринимается неправильно, и из-за этого можно просто вылететь, да, не заметив появления так называемых продуктов-заменителей. Ну вот, например, такой вот очень такой, может, уже немножко устаревший пример, но это было буквально, я не знаю, 10 лет назад. Буквально 10 лет назад мы филим покупали на диске, да, сейчас есть тренинг.

Вот производители дисков где, я не знаю, есть они или нет, но, в общем-то, это были заводы, это были люди, да, которые работали, это были вложения в производственные линии, ну, вообще, как бы это был бизнес, который сейчас фактически отсутствует, потому что, в общем-то, диски нужны, хорошие диски нужны для того, чтобы, например, мы когда передаем клиентам ролики, сырой материал, то есть мы сняли вот все, что нужно в самом хорошем качестве и

передаем на этих дисках, собственно говоря, только для того, чтобы они хранились, если вдруг клиент захочет переделать что-то, что-то поменять, какой-то новый монтаж сделать, все, исходники передаем, больше диски никому не нужны, фильмы не смотрят на дисках, фильмы все либо стриминг, либо стриминг, либо стриминг, в общем-то больше ничего.

Спикер 2:

Есть маленькое но, то есть у нас такой роскошный интернет в России, халявный безлимитный, но вот уже нигде в мире вот такого нету классного да, но уже наши сказали что все хватит телеком перестал продавать вот это новость прямо в прошлой неделе безлимитный интернет новым клиентам да они будут оказывать давление и трафик станет сильно дорогой и мы вернемся к потреблению там дисков, но в аренду это вот история была уже на рынках да и возможно

она вернется может просто станут другими даже накопители уже другие тут вопрос на самом деле на.

Спикер 3:

Мы сейчас говорим про технологии, как вы видите. Если вы определяете свой рынок как рынок компактных дисков, вы в пролете. Если вы определяете свой рынок как рынок стриминга, вы также в пролете, потому что опять приходят диски. Вы должны, чтобы правильно понимать, как оценивать рынок, вы должны его посмотреть как рынок получения контента в виде кино, например, а то и лучших сериалов, потому что сейчас сериалы постепенно заменяют кино, и кино уже, даже если посмотреть на рейтинги, мало какие фильмы добиваются тех рейтингов, которые получают сериалы.

Сериалы все качественнее, все круче, актеры там лучше, сценаристы лучше, денег больше, и так далее, и так далее, и так далее. То есть вы должны четко понимать, какой лучше исходить из потребностей, какую потребность вы удовлетворяете. Тогда вы не пропустите ни продукты-заменители, ни тренды, которые ли отношены, ни технологические, ни социально-культурные, ни какие. Вот это очень важный момент, определение рынка. Также мы с вами поговорили о том, что цели вообще-то нужно ставить очень конкретно.

Есть такая штука smart, по-английски smart, то есть specific, специфические, measurable, измеримые, achievable, достижимые, relevant, то есть которые имеют отношение к вашему бизнесу, и time-driven, они должны определять определенный горизонт планирования. Поищите в интернете, как может быть вы не очень хорошо запомните на слух, но слово smart на английском языке как умный, сообразительный. Вот найдите его и посмотрите, что туда входит.

Там есть очень хорошие примеры. То есть, в общем-то, действительно, тема очень большая, затрагивающая разные методы планирования, разные подходы к прогнозированию, вам тоже нужно понимать, каким образом вы будете прогнозировать свои рынки, ваше положение на них. Так что, коллеги, желаю вам удачи, вооружайтесь знаниями, вооружайтесь цифрами, источниками И я уверена, что у вас получится в итоге хорошо спрогнозировать ваше стратегическое позиционирование и стратегическое положение на рынке.

Спасибо большое. До новых встреч.

Спикер ?:

До новых встреч.

Спикер 3:

До новых встреч.

Распознано с использованием https://speech2text.ru