Ключевое:
История знакома многим предпринимателям: ваша компания стабильно производит хороший продукт, но на рынке есть игрок вроде Thule, который продает, казалось бы, то же самое, но в 5-10 раз дороже. Первое желание — перестроить производство и сделать «такой же, но лучше». Однако эксперты подкаста «Авоська опыта» предупреждают: это главная и самая дорогая ошибка.
Стратегическое позиционирование — это не про продукт, а про его восприятие в голове у потребителя на фоне конкурентов. Это ответ на вопросы: кто вы? для кого? и зачем вы нужны рынку? Пытаясь скопировать Thule, вы не станете им. Вы просто потеряете себя, вложитесь в новое производство, но не получите лояльности их аудитории, которая платит не только за металл, но и за ценности бренда.
С чего же начать, если цель — рост и более высокие чеки?
- Спросите «Зачем?». Зачем вам продавать дороже? Больше прибыли с единицы товара? Больший объем продаж? Или лидерство в нише? Ответ определит всю дальнейшую стратегию. Возможно, для роста достаточно лучше работать с текущей аудиторией (улучшить дистрибуцию, сервис), а не бросаться на завоевание нового сегмента.
- Поймите своего клиента. Кто покупает ваш продукт за 15 тысяч и какую его боль вы закрываете? Возможно, для владельца УАЗа важна не эстетика, а надежность и функционал для поездок на охоту. Это ваша сильная сторона и ваша ниша. Игнорировать это — значит пытаться продавать элитный кофе там, где привыкли покупать растворимый.
- Определите свое место на рынке. Позиционирование всегда относительно. Вы не существуете в вакууме. Вы — альтернатива не только Thule, но, возможно, и прицепам. Пока вы не поймете, чьего клиента и почему можете забрать, любая стратегия будет построена на песке.
Вывод: Нельзя прийти к стратегическому позиционированию, просто захотев «продавать дороже». Это глубокий процесс, начинающийся с миссии компании, анализа аудитории и рынка. Либо вы осознанно управляете своим образом в сознании клиентов, либо это за вас сделают конкуренты, отведя вам невыгодную роль. Деньги следуют за правильным позиционированием, а не наоборот.
Аудиозапись
Транскрибация
Время прочтения(в минутах): 17
[Камиль] (0:03 — 0:15)
Всем привет, ребят, и сегодня у нас 54 выпуск подкаста «Авоська опыта». Достаем и делимся, канал и подкаст про офлайн торговлю. И у нас в студии Камиль, ваш покорный слуга, Екатерина, Наталья.
Привет.
[Екатерина] (0:16 — 0:17)
Да, привет всем.
[Камиль] (0:17 — 1:49)
Привет, коллеги, да. Всем привет. Сегодня мы решили выбрать тему, продолжить тему предыдущего подкаста, который мы снимали, записывали, и тему, которую мы решили выбрать, это стратегическое позиционирование.
Ну, такое достаточно теоретическое название, да, стратегическое позиционирование, поэтому мы решили взять прямо конкретный пример компании. Я говорю, у меня есть знакомый, очень хороший друг, который занимается производством и продажей багажников. Вот сегодня об этом поговорим.
Да, коллеги, соответственно, я, наверное, задам первый вопрос, опишу эту ситуацию и постараемся найти истину в этом вопросе. Нужно здесь стратегическое позиционирование, вообще может быть, не в этом дело. Есть компания, она производит багажники, багажники на автомобиле.
Соответственно, средняя цена багажника, ну, там около 15 тысяч рублей. При этом есть на рынке другая компания, компания Туле, которая продает средний багажник, ну, там от 100 тысяч рублей, там от 50 тысяч рублей до 200 тысяч рублей. Соответственно, компания, ну, по понятным причинам ищет способ того, чтобы выйти на этот же сегмент, то есть продавать дороже, они могут перестраивать производство, делать какие-то вещи, но пока вот находятся на этой точке, у них получается делать и продавать вот конкретно этот продукт.
Нужно ли им как-то выстраивать свою стратегию, как может выглядеть их позиция и вообще в чем дело, действительно ли стратегическое позиционирование – это тот момент, который они сейчас должны обсуждать или может быть какой-то другой вопрос для них сейчас более актуален. Катя, тебе, наверное, вопрос первый.
[Екаетрина] (1:49 — 5:42)
Да, спасибо, Камиль, за вопрос, добрый день, коллеги. Что касается стратегического позиционирования, ну, собственно говоря, когда компания начинает задаваться вопросом «хочу продавать дороже», тут, конечно же, возникает уже вопрос о том, что, да, наверное, нужна стратегия, чтобы дороже продавать, потому что просто так дороже, скорее всего, вас никто не купит. Если бы так было просто, берешь, поднимаешь цену на свои багажники, делаешь не 15, а 20 и смотришь, продается или нет.
Но понятно, что есть, естественно, на рынке конкуренты, я думаю, что не только в TULI, просто я, например, знаю TULI, я покупала TULI, да, возможно, там есть еще какие-то игроки, и для того, чтобы ты мог продаваться дороже, ты должен понимать, с кем ты конкурируешь, соответственно, позиционирование всегда учитывает твое положение относительно конкурентов. Вот мы в преддверии перед тем, как записывать с вами сегодняшний выпуск, да, посмотрели на сайт, посмотрели на сайт компании, о которой мы говорим, посмотрели на сайт TULI, и первое, что бросается в глаза, что это совершенно разное качество самого продукта. И у нас возник вопрос вообще, продукт это позиционирую или не позиционирую.
Я считаю, что продукт – позиционирование, это первое, что отражает ваше позиционирование. Давайте так немножко разберем, что же такое позиционирование. Позиционирование — это восприятие вашего бренда всегда, это не просто чего-то, люди ассоциируют ваше название с вашим продуктом у себя в голове, это восприятие в голове у потребителя, причем это относительное восприятие как раз вот в картине всех конкурентов, которые в голове у человека есть.
Но скорее всего багажники люди покупают не постоянно, багажник это такая разовая покупка, это не молоко, это не кока-колы, это не вещи, которые мы покупаем постоянно, скорее всего там такого прям жестко формированного восприятия бренда не будет, но тем не менее человек когда начинает то что допустим искать, забивает на слово багажник на автомобиль и начинает смотреть что же ему попадает, ему попадает какое-то количество конкурентов, он начинает их оценивать, но естественно он оценивает всегда у нас работает позиционирование, всегда работает название, без этого никак нельзя.
Также естественно работает внешний вид продукта в данном случае, когда у людей нет национальной связки с чем-то еще работает внешний вид продукта, то каким образом компания представляет себя, то есть подача коммуникационная и все естественно воспринимается в конкурентной среде. И вот например то что ты сказал да вот у них там 15 у Туле 100 или там 50 от 50 начинают, но на самом деле мне понятно почему у этих 15 у Туле от 50 начинают, потому что абсолютно разные качества дизайна, то есть я имею там допустим машину Lada, на которую я собрал последний день со всех родственников, наверное постараюсь сэкономить на багажнике и куплю себе что-то подешевле, и то не факт, и то не факт, мы знаем огромное количество людей, которые покупают машину Lada и начинают ее тюнинговать, так что это становится похоже совершенно не на Lada, а на что-то другое. Наверное, если я куплю машину без шифрады или допустим у меня джип, ну я точно совершенно не буду экономить 35 тысяч рублей и покупать вот тот внешний вид продукта, который твои знакомые сейчас представляют у себя на сайте, то есть это позиционирование однозначное.
Почему это позиционирование? Потому что это формирует какой-то определенный образ. Образ какой-то формирует, но это образ формирует того, что это что-то такое, я себе слетел на машину, чтобы можно было туда положить чего-то.
Как это внешне выглядит, меня совершенно не волнует. Вот примерно так.
[Камиль] (5:42 — 6:11)
Спасибо, да. Вот представь, Наталья, то есть в принципе они готовы переорганизовать производство и выпустить, назовем это аналог Туле, вот прям такой же багажник, ну предположим, да, там плюс-минус там, где-то, да, может поинтереснее даже. Как им действовать?
То есть вот компания сейчас находится в этой точке, она производит эти багажники, у них сайт, какие-то заказы и так далее. Есть у них шанс — вот туда попасть? И если есть, то что нужно для этого сделать, чтобы продавать такие дорогие багажники?
[Наталья] (6:13 — 12:39)
Знаешь, у меня будет интересный ответ, да. Я думаю, что первое, что им не нужно делать, им не нужно переорганизовывать производство, чтобы сделать то же самое. Да, согласен.
Потому что первый раз там, условно говоря, в мировой концепции обучения про бизнес, история про стратегическое позиционирование компаний, бренда, даже не продукта, да, там в таком базовом, наверное, теоретическом, как ты сказал, свойстве появился в 69-м году у Траута, вот, и он этот термин взял, условно говоря, у Эбстера. Дословно, позиционирование тогда обозначало нахождение наиболее выгодной позиции противостояния врагу. Если это позиция, в которой находится условный конкурент, в данном случае, то в нее попасть, в принципе, невозможно, потому что они не Туле, чтобы попасть в производство, которое делает там конкретный пример такой, да, то есть нужно продать свой производственный актив в Туле и перестать существовать как бренд, в данном случае, там, как компания Юникит.
Мне кажется, надо сначала сесть, провести стратегическую сессию в составе акционеров, топ-менеджеров, я просто не очень себе представляю внутреннюю структуру этой организации, никакой информации там на сайте о них нет и понимания вообще, куда они идут как бизнес, у меня тоже не сложилось. Я увидела, что они действительно делают багажники, но с точки зрения, что они делают как бизнес, я пока вообще не понимаю, честно говоря, поэтому очень сложно давать эти комментарии. Я, наверное, поэтому отступлю немножко в сторону и скажу по-другому.
Мне кажется, что первое, что нужно делать людям, такой творческой там команде управленцев, которая задается вопросом, как мне научиться продавать в моем рынке какой-то продукт более дорогой или дороже тот же самый продукт, вряд ли получится продавать, значит, наверное, не покупают, как Екатерина уже заметила. Если бы это было так просто, наверное, не было бы так много книг о бизнесе, о бизнес-технологиях. Первое, о чем я рекомендую подумать, это все-таки вернуться на шаг назад, даже до стратегического позиционирования, вернуться в прошлый эфир, который мы обсуждали вообще, как начать делать бренд компании с нуля и все-таки подумать, для кого, для чего и зачем вы там работаете.
Для того, чтобы разрабатывать позиционирование, нужно определить совершенно четко миссию, во имя чего вы существуете и зачем вы вообще существуете на рынке. Нужно четко понимать целевую аудиторию, для кого вы работаете, потому что вопрос дизайна для конкретной целевой аудитории от этой точки будет здорово отталкиваться. Если у вас аудитория, например, исключительно мужчины, достаточно ведущие брутальный образ жизни, ориентированные, например, строго на охоту, может быть, тот дизайн, который выбран, разработан в технологическом варианте, исполнен Юникитом, будет и прекрасен.
Сложно судить однозначно. Возможно просто, что мы как девочки, живущие в городском цикле, никак не заинтересованы в истреблении животных кровавыми методами, просто вообще его никогда не оценим, потому что мы просто другая целевая аудитория. На следующем этапе нужно понять, какую потребность человек решает.
Багажники, Туле прекрасны, но, наверное, для людей, ведущих более городской образ жизни, менее приспособлены перевозить туши животных по необходимости, и так далее. Все-таки разные задачи. Исходя из этого, конечно, у вас более-менее появляется представление о том, где вы, в какой позиции находитесь на огромном необъятном рынке, в каком конкретном сегменте собираетесь работать.
Тогда у вас возникает система близости и дальности от вас различных конкурентных предложений. Конкуренты, мы всегда говорим, что они существуют. Даже если нет конкуренции в категории багажник, у вас может быть конкурент в категории, например, прицеп, для решения каких-то задач.
Она иногда бывает неоднозначная, непрямая. Мне кажется, самое главное, во время чего компании придумывают позиционирование, тем более стратегическое позиционирование бренда, это все по вопросу, чем мы отличаемся от всех остальных, на кого можно потратить деньги. Это вопрос даже не обязательно дороже.
Они могут задаться вопросом, что они хотят занимать подавляющую долю рынка в определенных сегментах. В том числе, где-то они могут захотеть делать продукт дешевле и доступнее, где-то дороже и эксклюзивнее, но маржинальность этих продуктов и доходность их в бизнес-линейке при этом может быть, кстати, разной. Не факт, что дороже, это лучше с точки зрения бизнеса, иногда не лучше, но иногда нужно иметь категории дорогих продуктов в вашей же продуктовой линейке для того, чтобы покупали вашу золотую доходную середину и вы свое ядро там удерживали.
Все-таки нужно помнить еще последний момент, это определить вообще, какая выгода потребителям выбирать вас. Вы зачем-то существуете, вы понимаете, для кого вы есть, вы понимаете, какую потребность или проблему клиента вы решаете, вы понимаете, с кем и как вы собираетесь конкурировать, как вы собираетесь от них отстраиваться, в чем ваши отличия, но в чем еще выгода потребителям. Если вы на эти шесть вопросов можете ответить, в принципе, вы можете начинать подходить к стратегическому позиционированию либо продуктов, либо вашего бренда, смотря чего вы позиционировать собрались.
Но я бы все-таки сказала, что по этому вопросу не поленитесь, прочитайте хотя бы две книжки «Траута стратегии» и «Котлеры» про маркетинг. Почитайте, потому что даже если вы эти две базовые вещи в состоянии разобрать на теоретическом уровне, вы поймете, в общем-то, что нужно делать. Для того, чтобы это сделать хорошо, наверное, надо будет послушать не только выпуск Авоськи Опыты, прочитать две книжки, но и поговорить как минимум с вашими топами, может быть, пригласить экспертов, которые вам помогут пройти через этот процесс.
Это не так, чтобы просто. Но я не могу сказать, что это запредельно сложно для компании разобраться, зачем, для кого она работает, для чего ведет бизнес. Я бы, честно говоря, обратила внимание немножко на другой аспект.
Вот Екатерина заметила, да, это восприятие, это создание восприятия, то есть некого мнения и некого набора впечатлений о вас как о компании, о вас как о бренде, о вашем продукте. В голове как ваших потребителей или вашей целевой аудитории, так и, собственно говоря, не вашей целевой аудитории. Вы в любом случае создаете это мнение, да, они, может быть, даже не выберут вас, но мнение о вас они все равно получат.
Поэтому позиционирование – такой инструмент, который действительно позволяет вам создавать впечатление о вашем бренде, товаре, продукте и компании, о вашем бизнесе. И мне кажется, это влияет не только на ваши продажи, это вообще влияет на то, какое место под солнцем в бизнес-рынке вы занимаете. Я бы даже так ответила Камилю.
[Камиль] (12:39 — 14:07)
Да, Наталья, спасибо. Действительно, здесь достаточно большая тема. Ну, я добавлю, действительно, компания Никиты, она не очень большая.
И, наверное, как у любой компании, которая что-то начинает, у нее в голове вообще в начале вопрос, ну, вообще, как бы экономической сообразности их деятельности. То есть они что-то производят, что-то продают, да. То есть вот такое начало, наверное, у любого микробизнеса всегда происходит.
Кто-то по наитию, кто-то по мнению собственника, ну, находит какую-то вот эту точку. И в этой точке начинает действительно задаваться вопросами более большими. Слушай, а что дальше?
А могу ли я еще больше зарабатывать, делать иные вещи? Действительно, кто-то приходит к пониманию вот именно стратегии, позиционирования и так далее. И вот мне понравился твой ответ по поводу того, что чего не делать, то есть не переоборудовать производство.
Вот, наверное, Катя, тебе вопрос тогда в продолжении этого ответа, Натальи. То есть в итоге какие риски может нести предприятие, у тебя микрофончик, кстати, да, если оно займется параллельно двумя линейками? Ну, то есть понятно плюсы, что Наталья сказала, плюсы, да, что можно сделать там более дорогой продукт, там более дешевый, золотой какой-то середина, да.
Вот. Как это может повлиять на позиционирование? Не будет ли здесь такого размытия позиций?
Или вот именно вот как правильно им к этому подойти, вот именно к продуктовой линейке, Катя? Как бы ты вот на их месте действовала?
[Екатерина] (14:07 — 16:27)
Ну, на самом деле я все равно, опять же, как Наташа говорит, я бы начала чуть раньше, я бы тут тоже начала чуть раньше. Что хотят-то, да? Они хотят, что?
Больше денег зарабатывать? Больше прибыли иметь? Нет, на самом деле финансовые показатели, их огромное количество.
Огромное. То есть можно просто, например, захотеть больше продавать, допустим, с той же нормой прибыли. Это одна задача.
Продавать столько же с большей нормой прибыли, это другая задача. Продавать больше с большей нормой прибыли, это третья задача. То есть нужно понимать вообще, что хотят.
Можно третью. Третью, да? Больше продавать с большей нормой прибыли.
Я, когда подхожу к таким, ну, к компании с решением проблем такой, когда люди хотят больше с большей нормой прибыли, я всегда говорю, давайте посмотрим на ваши сильные стороны уже существующие. Сильная сторона их существующих заключается, похоже, в том, что для российских брендов они действительно предлагают достаточно хорошую линейку. Вот нужно разобраться с их ситуацией, с их существующей целевой аудиторией, с их существующими клиентами, с теми задачами, которые они сейчас решают для существующих клиентов.
Какая потребительская ценность предложения сейчас есть для их клиентов? Возможно, уже с существующей базой клиентской они могут продавать уже им уже больше и, возможно, им же могут продавать дороже. То есть для этого, как Наташа правильно сказала, не надо переобработать производство, нужно посмотреть вообще, кем они являются сейчас, какова сильная сторона их сейчас.
Если окажется, что все это только действительно дешево, ну, как мы закрываем глаза на красоту, Наташа опять же правильно сказала, мы девочки, нам, возможно, нравится что-то еще, возможно, мальчикам пофиг. Возможно, да, как это выглядит. Поэтому нужно действительно понять, что люди в них находят.
Возможно, можно добавить какие-то сервисные истории, возможно, можно добавить, расширить линейку куда-то выше уже существующего бренда, опять же, обслуживающего вот эти российские машины. Второй вариант, да, возможно, что, да, вообще какая доля рынка у них, вообще сколько багажников покупают их, да, если мы берем всех владельцев, допустим, УАЗов, там еще у нас есть УАЗ, ВАЗ, ну, в общем, все, что у нас есть на российском рынке, сколько из них покупают их-то, какая доля рынка?
[Камиль] (16:27 — 17:26)
Как я понимаю, да, вот я этот вопрос задавал, да, извини, перебью немножко. То есть они, в принципе, да, не лидеры на рынке, но вот подбирают, не лидеры еще пока, то есть игрок, который продает больше их, вот они где-то, ну, вот я как понимаю, это больше такой второй, третий, может быть, четвертый игрок. Вот рынок, в принципе, ну, понимаешь, да, автомобилей сколько у нас там УАЗов, да, ну, какой-то процент действительно тех, кто что-то там перевозит из них, да.
Ну, я думаю, что там десятками, сотнями тысяч измеряется в год количество сделок. Сотнями точно, не десятками. Да, сотнями тысяч, я думаю, да.
И, соответственно, ну, вот там средний чек, в принципе, видно, да, там 15-20 тысяч, вот, наверное, где-то такой объем рынка. Вот, понятно, что есть более, там, ну, назовем это лакшери сегменты, сегмент, где более дорогие продукты, да, продаются, премиум, лакшери, может быть, дальше, да. Понятно, что есть эконом-сегмент, но я думаю, что они вот такой эконом-плюс, средний, может быть, да, как бы смотреть на это со стороны.
Ну, вот смотри, вот что тут по поводу. Со стороны позиционирования, да.
[Екатерина] (17:26 — 18:31)
Со стороны позиционирования, чуть раньше, опять же, не со стороны позиционирования пока, да, как бы есть такая штука, называется матрица ансов. Наши слушатели, можете себе загуглить ее, быстренько скажу, из чего она, про что она. Компания может развиваться в четырех направлениях.
Это такая матрица, где у нас четыре квадранта. По одной оси у нас старый продукт, новый продукт, по второй оси у нас старый рынок, новый рынок. Вот, соответственно, самое простое, самое безрисковое движение – это старый продукт на старом рынке.
То есть обслуживать на том же рынке тех же клиентов просто, это называется, проникновение на рынок. Лучше работать с дилерами, условно говоря. Возможно, это даст им больше денег и больше прибыли.
Первый пункт. Остальные все пункты более рисковые. Переходить, создавать новый продукт на новом рынке – это самая рисковая история, называется дифференциация.
Это когда мы, опять же, не знаем структуру продаж. Сколько они продают для Toyota Prado, у них там есть какие-то внедорожники. Сколько они для них продают?
[Камиль] (18:31 — 18:31)
Ноли.
[Екатерина] (18:33 — 20:25)
Их ли это рынок – вопрос. Если это не их рынок, тогда получается, что это как раз будет сделать что-то типа Туле – это пойти на новый рынок с новым продуктом. Это очень рискованно.
Дорого-долго. Получится-не получится – большой вопрос. Между этими двумя, так скажем так, полярными историями, когда это проникновение на рынок, дифференциация, у нас есть еще две стратегии.
Когда ты со старым продуктом выходишь на новый рынок, и когда ты на старый рынок выходишь с новым продуктом. Вот нужно посмотреть на все эти комбинации, опять же, учитывая текущую конкурентную среду, где там кто есть, какая ситуация. Нужно внимательно посмотреть на тех же лидеров, которые есть у них в сегменте, тоже Тули.
То есть здесь все эти истории – это достаточно большой объем работы анализа внешней среды. Посмотреть на то, что у них есть внутри, что является их силой. Поговорить с их клиентами текущими, понять, какая же потребительская ценность предложения, за что их любят.
И вот исходя из всех этих параметров понять, это еще не позиционирование пока. Это мы еще понимаем вообще, мы что-то меняем или мы ничего не меняем. Или мы просто делаем лучше нашу домашнюю работу.
Проникновение на рынок просто делаем. У меня был клиент, клиент, который сейчас безумно круто растет. Эта компания сейчас входит в 50 самых быстро растущих компаний в мире.
Это русская компания. Им нужно было просто сделать хорошо домашнюю работу. Просто они поработали над тем, чтобы проникнуть со старым продуктом на старом рынке, просто сделать классную дистрибуцию.
Все, точка. Компания, он сейчас лидер. Они лидеры уже на российском рынке давным-давно, уже там завоевывают мир.
Поэтому может быть и так. Поэтому сложно сказать. Я пока не могу сказать, стоит ли делать Туле или не стоит.
Нужно им стратегическим позиционером заниматься или им нужно просто наладить свои продажи дилером, который занимается багажниками. Пока сказать не могу.
[Камиль] (20:26 — 20:34)
Спасибо, Катя. Наташа, тебе вопрос. Будем постепенно закругляться.
Все-таки может компания существовать без позиционирования или нет?
[Наталья] (20:35 — 23:33)
Я могу ответить на этот вопрос опять-таки двумя способами. Смотря, что компания хочет. Если она хочет иметь некую активность для того, чтобы пара-тройка ее изначальных создателей покрывала минимальные расходы на жизнь и не умерла с голоду, то вероятно, да.
Если компания мечтает о каком-то лидерстве в своем территориальном рынке, на рынке мировом, на рынке понимания, восприятия вообще, что она такое, то, конечно, не может. Все зависит от размера амбиций конкретных руководителей и создателей. И, по сути дела, отражает психологический портрет.
Когда вы с Екатериной сейчас были в диалоге, Катя сказала такую вещь, и ты сказал про деньги. Если компания хочет зарабатывать. Слушай, я бы сказала, что все-таки вещи, которые касаются стратегии, они напрямую, как раму сейчас произнесу, не связаны с объемом денег.
Они связаны, наверное, с желанием создателя и, в частности, исполнительного директора, если быть точным, в нашей системе координат генерального директора, там часто говорят по факту, человек, который занимается исполнением и совершенством операционной деятельности. Чем-то быть. Это как про личность человека.
Можно сказать, что существует человек без личности? Нет. Можно сказать, что, общаясь с Катей, с Камилем, я себе конкретный образ в голове держу.
Она же не соразмеряется с деньгами, которые вы зарабатываете, даете зарабатывать другим. Соразмеряется с тем, чем вы являетесь. Вот есть стратегическое позиционирование и Екатерины Кузнецовой, и Катиного маркетингового или архитектурного агентства.
Есть, например, Камиль Калимуллин, а есть стратегическое позиционирование Адваншопа. Оно есть вне зависимости от того, сколько у вас денег. Просто потому что вы хотите быть совершенно определенным родом компании, совершенно определенным брендом и совершенно конкретными людьми.
Есть мое стратегическое позиционирование как визионера. У меня есть разные активности, но в первую очередь, рассказывая себе, я говорю, что я визионер. Я формирую будущее, чтобы оно стало таким, как я его вижу.
Я для этого, например, авоську опыта веду. Это не связано с деньгами, с доходами, с расходами. Это связано с тем, что я хочу на самом деле.
Поэтому я считаю, что стратегическое позиционирование есть у любой компании, которая собирается существовать в неком длительном историческом периоде. Даже если эта компания будет мечтать зарабатывать через сто лет все тот же миллион рублей в месяц, у нее будет стратегическое позиционирование. Она вот такая для избранных трех потребителей, например.
Это прекрасное существование. Я знаю, например, потрясающую совершенно фабрику кружев ручного производства. Их единственным заказчиком является последний в 50 лет дом «Шанель».
Им хватает бизнеса. Это не вопрос разнообразия, даже не вопрос масштаба денег. Чтобы понять вообще, что такое стратегическое позиционирование, я предлагаю сейчас нам с тобой в эфире сыграть простую игру.
[Камиль] (23:33 — 23:33)
Давай.
[Наталья] (23:34 — 23:39)
Я тебе задаю вопрос, ты отвечаешь. Спортивная обувь.
[Камиль] (23:39 — 23:40)
Nike.
[Speaker 1] (23:40 — 24:00)
Видишь, у тебя бренд вылетел. Потому что у Nike есть стратегическое позиционирование. Люди а-ля Камиль, которые лидеры бизнесов, лидеры по жизни, которые стремятся к достижению новых высот, покупают Nike.
Вот оно, стратегическое позиционирование. Не надо ничего мудрого объяснять в книжках. Второй вопрос.
Спортивная обувь для детей.
[Камиль] (24:03 — 24:04)
Не помню.
[Наталья] (24:04 — 26:41)
Не помню. Потому что покупает их жена. Стратегическое позиционирование попало мимо Камиля.
Оно попало и совершенно четко упирается в человека, принимающего решение о покупке. Камиль говорит, не знаю. Что у Nike нет стратегического позиционирования детской линейки?
Есть. Но конкретно не Камиль принимает об этом решение. Вот это все.
Дальше можно не продолжать. Вы, я думаю, уже поняли. Наши уважаемые слушатели, мои коллеги.
Это вещь, которая есть всегда. Если я бы сказала не вопрос о том, что она будет у компании или не будет. Я бы поставил другой вопрос.
Либо вы на это осознанно влияете, как команда топов и управленцев. И можете этим инструментом пользоваться для целей развития бизнеса. Они, повторюсь, могут быть очень разнообразными.
Выражаться могут далеко не только финансовые характеристики для компании, для бренда. А можете этим инструментом не заниматься, не управлять. И тогда это будут делать ваши конкуренты.
Вот дальше желаете вы этим сами распоряжаться? Или вы готовы быть на раскладе у ваших более сильных конкурентных игроков? Пожалуйста, это ваш выбор.
Что, мне кажется, еще круто в 21 веке. Если раньше, 50 лет назад, вы не могли оторваться никак от продукта, разговаривая про позиционирование. То современные реалии позволяют вам говорить о неких ценностях бренда, которые не совсем пересекаются с продуктами.
Они пересекаются с ценностями ваших клиентов, ваших обожателей, последователей вашего бренда. И вообще находятся в более абстрактных и психологических характеристиках часто. И вот секреты повышения цены, они все там.
Они про то, а ради чего вы вообще, во имя чего вы существуете. Какие-то фундаментальные, почти философские категории смысла, которые вы дарите миру, как возможность вообще с этим соприкасаться. Здесь, условно говоря, они делают багажники для того, чтобы люди могли расширить горизонты своих путешествий.
Или люди могли расширить финансовые возможности своей семьи. При этом транслируя фермерские ценности или ценности свободной жизни, когда нет у вас кучи административных начальников. А они всегда есть, если вы живете в мегаполисе.
То есть это категория такой свободы. Или вы можете, не соразмеряя с тем, что есть или нет инфраструктуры, или социальная какая-то штука, уехать в любую точку планеты. И там с собой привезти то, что вы по-настоящему любите.
Почувствовать себя при этом не в отрыве от дома. Конечно, горизонты любые. Человек за полтора миллиона багажник купит.
И говорит, слушайте, я никогда не знал, что мне всего-то надо полтора миллиона рублей отдать, чтобы уехать подальше от народа. Насладиться прекрасным пространством, потрясающей сохраненной природой. При этом привезти с собой все нужные штучки для комфорта жизни.
Слушайте, это варианты, куда можно двигаться.
[Камиль] (26:42 — 27:13)
Спасибо, Наталья. Давайте будем заканчивать. То, что я понял, то, что клиент всегда является центром.
То есть без клиента мы не сможем говорить ни о позиционировании, ни о каких-то других штуках. Мы должны понимать ценности, которые мы транслируем аудиториям. Мы должны понимать, что хочет сам бизнес.
И очень понравилась фраза, что позиционирование и деньги – это две разные категории. Очень прикольная идея. Есть, коллеги, еще?
Давайте по паре реплик и будем заканчивать. Катя, добавишь что-то?
[Екатерина] (27:14 — 28:22)
На самом деле я считаю, что очень часто компания сначала существует без какого-либо позиционирования. Человек что-то придумал, чаще даже определил проблему, боль. И в эту боль создал какой-то продукт.
Если достаточно большое количество людей на него похожих есть, он становится успешным и двигает свой продукт. Можно начинать без позиционирования, но на каком-то этапе позиционирование, развитие бизнеса, когда ты хочешь продавать больше рынка. Вопрос, конечно, о позиционировании будет вставать.
И тут действительно можно читать книжки, самим пойти учиться куда-то, можно приглашать стратегов со стороны. Но все равно этот вопрос нужно будет решать. Особенно, когда начинаются большие инвестиции в переделку чего-то.
Например, новый завод, новая система продаж или инвестиции в телевизионную рекламу, которые поднебесные. Поэтому рано или поздно все бизнесы, которые хотят двигаться дальше, они будут решать вопрос стратегического позиционирования. Без этого я считаю никак нельзя.
[Камиль] (28:24 — 28:32)
На этой ноте заканчиваем. Коллеги, всем хорошего дня, хороших продаж, крутого позиционирования и до новых встреч. Пока.
[] (28:32 — 28:36)
Спасибо, до свидания. До свидания. Всем стратегической преемственности.
[] (28:36 — 28:37)
Спасибо, пока.