Ключевое:

Франчайзинг — это брак по расчету, где ссоры неизбежны. Но их можно не избегать, а грамотно управлять ими. Эксперты выделяют две ключевые причины конфликтов: столкновение культур и неоправданные ожидания.

Почему ругаются?
Главная проблема — несовпадение ценностей. Франчайзи покупает франшизу для скидок на товар, а франчайзер ждет, что партнер будет развивать бренд, соблюдая все стандарты. Это приводит к халтуре в обслуживании, нарушению бренд-бука и в итоге — к порче репутации всей сети. Другая частая причина — финансовые споры: кто и за что должен платить, если возникли непредвиденные расходы.

Советы франчайзеру (продавцу франшизы):

1. Жесткая квалификация. Не продавайте франшизу всем подряд. Создайте психологический и финансовый портрет идеального партнера. Избегайте тех, кто ищет просто «скидку» или находится в трудном положении.
2. Максимальная прозрачность. Проведите для кандидата «тест-драйв»: пусть поработает в вашей системе 2-3 месяца до подписания договора. Это синхронизирует ожидания.
3. Будьте гибкими. Ваши стандарты, идеальные для столицы, могут не работать в регионах. Умейте слушать франчайзи и адаптироваться к местным реалиям.

Советы франчайзи (покупателю франшизы):

1. Оцените интерес к вам. Если франчайзер не проверяет вас тщательно — это красный флаг. Значит, ему все равно, с кем работать, и поддержка будет слабой.
2. Добивайтесь ясности. Четко выясните до подписания договора: что именно входит в поддержку, кто ваш персональный менеджер и как будет развиваться бренд в вашем городе.
3. Читайте договор. Внимательно изучите, кто за что платит. Избегайте соглашений, где все непредвиденные расходы ложатся на вас.

Главный вывод:
Не стремитесь избежать конфликтов — стремитесь их правильно решать. Самый мощный инструмент — «Политика урегулирования споров», которую франчайзер должен включить в пакет документов. Это инструкция на случай, когда что-то пошло не так. Взрослые отношения строятся не на отсутствии ссор, а на умении договариваться и извлекать из проблем пользу для развития бизнеса.

Аудиозапись

Транскрибация

Время прочтения(в минутах): 19

Спикер 2:

Всем привет это подкаст авоська опыта мы снова с вами сегодня 66 выпуск и сегодня мы поговорим о вопросе как урегулировать конфликты между франчизерами и франчайз если простому между теми кто покупает франшизу и продает в студии для вас работает екатерина кузнецова наталия красильникова И ваш покорный солдат Камиль Калимулин. Сегодня поговорим об этом. Всем привет.

Спикер 3:

Привет, Камиль.

Спикер 2:

Итак, первый вопрос, Катя, я хочу адресовать тебе. Известно, что мы про это говорили в предыдущих эфирах. Это достаточно интересная модель и продажи франшиз, и покупка франшиз. Есть определенный рынок, он формируется, растет, развивается. Все понятно здесь. Но, конечно же, конфликты неизбежны, потому что разные интересы, могут быть разные моменты.

Можешь описать, в чём заключаются из твоего опыта основные конфликты, которые возникают между теми, кто продаёт франшизу и покупает франшизу, и как можно с ними бороться, если дальше будем развивать эту тему?

Спикер 1:

На самом деле тут есть несколько, скажем так, аспектов, несколько углов зрения на то, откуда возникают конфликты. Первое, конечно, история, как мы уже упоминали, это квалификация франчези. Далеко не все франчезеры серьезно подходят к этому моменту, далеко не у всех франчезеров есть чек-листы и вообще понимание.

Спикер 2:

Франчезер — это тот, кто покупает или тот, кто продает?

Спикер 1:

Франчезер — это тот, кто продает. Соответственно, далеко не все франчезеры, не все франчезеры, разрабатывают франшизу, вообще задумывается о том, что не надо брать всех себе во франчизи. Ну как, знаете, когда я веду курс по стратегии бизнеса, я показываю такую матрицу, когда некоторых клиентов нужно увольнять, и студенты часто бывают в шоке, потому

что как это вообще, как это можно клиентов, как это можно вообще кого-то не брать в клиенты, на самом деле можно кого-то не брать в клиенты, и в случае с франчайзингом кого-то не брать в клиенты. Это, конечно же, в этот момент он позволит минимизировать конфликты на дальнейших стадиях. Что мы обычно вносим в квалификацию франчези? Ну, прежде всего, конечно, это совпадение по ценностям, совпадение по видению бизнеса, совпадение по определенным

психологическим.

Спикер 2:

Но что бывает, Катя, если этого не сделать? Как конфликты выражаются?

Спикер 1:

Можно прямо описать?

Спикер 2:

Может быть, у тебя опыт был какой-то, чтобы было понятно, аудитория более четкая, как это бывает?

Спикер 1:

Ну, например, компания продает премиальный бренд. Премиальный бренд, как мы уже понимаем, прекрасный, это не только премиальный продукт, мы говорим про розничную, это премиальное выгодище, точка, это премиальный персонал, это премиальное общение с клиентом не только в магазине, а вообще по всему пути клиента. То есть там очень много аспектов, которые в целиком создают эту премиальную сторону.

И если, допустим, франчези, он, например, взял эту франшизу по каким-то другим соображениям, не для того, чтобы развивать бренд и стремиться сделать все, как бренд хочет, как бренд рекомендует, а просто, например, потому что условия франшизы для него выгоднее, чем условия дилерства, да, то есть как бы вот он, как дилер, он получает одни условия, по франшизе он получает лучшие условия, и он берет франшизу, открывает какую-то розничную точку, но в целом это, так скажем, заувалированная скидка, да, которую он получает относительно того, что он получал бы, будучи дилером. Что получается? Франшизер, естественно, там у него есть бренд-бук, у него есть определенные требования к тому, как должен выглядеть магазин, где он должен

находиться, какой должен быть продукт в ассортименте, какие должны быть продавцы, как они должны общаться, продавцов этих вообще-то тренируют, показывают, рассказывают, каким образом нужно клиентам сделать хорошо, и так далее, и так далее, и так далее. Но франчизи не заинтересован во всем этом, и, соответственно, начинается просто размытие бренда, начинаются дурно выглядящие магазины, начинается плохое обслуживание клиентов, начинается как бы несоответствие, помню,

тому, что в общем-то предлагает бренд, потому что, как мы уже говорили, что для франчизера франшиза это дешево, но рискованно, то есть это дешевле, чем как бы развиваться самому, но это рискованно, потому что ты не контролируешь вторую сторону, поэтому вот на этапе, знаете, когда вот там люди выходят замуж или женятся, они все-таки смотрят на человека, пытаются найти человека, который с по ценностям, по видению, которые соответствуют их уровню, но с которым явно совершенно будет нормально делать какие-то общие дела вместе.

Здесь тоже самое, большинство конфликтов, как я считаю, можно как раз решить на стадии квалификации в НЧЗ. Какие еще бывают конфликты? На самом деле конфликты, мне кажется, при наличии очень прозрачной системы, во-первых, квалификации, во-вторых, бизнес-процессов, в-третьих, обучения, они, в общем-то, не должны возникать массово, потому что, когда франчизер серьезно относится к этому

аспекту, когда франчизи обучен полностью, да, вот приводил пример Тодда Питца, который заставляет к себе приезжать, жить в лагере, да, и просто полностью погружаться в бизнес. Когда все эти, как бы, ожидания, они синхронизируются, соответственно, конфликты, они минимизируются, попадают в плоскость, когда, в общем-то, тут уже нечего решать. Ну вот, например, тоже, опять же, то же самое году пиццы и известный конфликт его, по-моему, ярославским.

Что это было сложно сказать, потому что этого франчези остались точки в Москве, как я слышала. То есть это франчези, которую держат не только Ярославль, но и Москву. То ли они делили зоны влияния, то ли… То есть мы, конечно, никогда не узнаем, но это видимо на эти вот истории силовыми методами поделить поделить зоны влияния в россии возможно это как раз эта история, но вот это конечно сбежать не на квалификации нигде нельзя потому что

да зачастую бывает такой что франчези становится очень сильным что франчези заводят несколько точек много точек большой процент точек да и мы всегда прекрасно знаем когда у нас бизнес зависит от двух-трех-четырех игроков на 80−90 процентов, и они начинают уже влиять.

Спикер 2:

Спасибо, Кать, да, понятны примеры. Наталья, к тебе вопрос похожий. Какие-то реальные примеры конфликтов, если можешь прямо историю описать, ну, понятно, может быть, без лиц или как-то, да? И вот где основные точки конфликта, которые ты сталкивалась в своем опыте или видела?

Спикер 3:

Я, конечно, примеры приведу, Камиль, спасибо за вопрос, только я не уточню лиценные названия брендов, в силу специфики консалтинговой деятельности в области менеджмента, я с этим сталкивалась многократно, в совершенно разных краслях, и примеры бывают разные. Я считаю, что существуют одни и те же причины, по которым эти конфликты возникают, и Екатерина привела хороший пример, поскольку это совместный бизнес франчизера и франчизи, то это то же самое, что семейные отношения, и вы вместе с партнером, которого вы выбираете, получаете, так сказать, членов его семьи.

Членов семьи вы нифига не выбираете. То есть, что здесь есть, то и любите. Поэтому возникает три аспекта. Первый конфликт — это конфликт культур. И он самый радикальный, как правило. Это означает, что люди ошибочно выбрали друг друга, потому что культуру никто не меняет. Люди ничему не учатся. Уж простите меня за такое радикальное мнение в эфире.

Это действительно возможно, но это радикально тяжело.

Спикер 2:

Можно привести примеры культур, которые точно не склеятся?

Спикер 3:

Катерина уже приводила пример, но я повторю. Возьмите автомобильный рынок. Это обыкновенная история по продаже автомобилей. Это не производственная концепция. Это концепция автодилера, скажем так. И там тоже использовались франчайзинговые схемы. Условно говоря, что дилеру, что франчайзинг-партнеру автопроизводитель выдает свой стандарт обслуживания и сервиса. Свой стандарт продаж и свой стандарт сервиса. Вот пример. Магазины должны иметь столы стоимостью 4800 евро за штуку, и это цены 2003 года.

Для большинства представителей у вас в среднем в точке получается порядка 45 столов. Это только одна из позиций, которую бренд согласовал. Когда должны быть такого дизайна, вот от этого производителей больше никакие. Это утвержденная визуальная картинка, которую бренд долго разрабатывал, в соответствии со своими ценностями, за это много заплатил. Классический пример такого бизнеса на постсоветском пространстве, наверное, так корректнее сказать.

Люди не понимают взаимосвязника. Это просто стол, за которым просто сидит менеджер какое-то время, потом он за него встает, подходит к клиенту, который подошел к машине, и дальше он его приводит за этот стол, на этот стул, подписывать договор о покупке автомобиля, обстраховки и так далее. Я, наверное, раз сорок я разбирала этот конфликт, то есть это вообще не единичный был пример, и там десятки брендов успели поучаствовать, скажем так. Потому что проблемы было две. Первая была проблема бренда в непонимании культуры того, кто покупает это предложение.

А вторая проблема была в полном, тотальном непонимании, что есть культура конкретного бренда на стороне уже на франчайзе. Потому что когда они начинали объяснять сотрудникам, что ваша зарплата там 800 долларов, а стол стоит 4300 евро, за которым вы сидите, поэтому, пожалуйста, не пинайте, не рисуйте, на нем поцарапайте, вычтойте зарплаты, конечно, рождался там радикальный комплект интересов, то есть и люди боялись, и когда приходил богатый клиент в салон за дорогим автомобилем, для него это естественная среда, а ему продавец это…

Говорит, вот только-только, пожалуйста, вот здесь вот ножкой не заденьте ножку стола. И это там при покупке машины, скажем, рублей, если бы там в текущих цифрах называть. То есть это выглядит даже смешно. И когда ты первый раз получаешь первопричину конфликта, что сотрудники боятся, например, за этим столом сидеть. Это конфликт культур.

То есть когда руководитель, покупавший это предложение, это делерство, это франшизу, вообще не понимают, какого сорта тренинги нужно проводить будет с персоналом, а франчизеры не приходят в голову это озвучивать, потому что на своем развитом рынке домашнем он, скажем, с этим просто не сталкивался. То есть это практика, которая складывалась десятилетиями, и она для всех очевидна. Вот это называется конфликт культуры. Это трудно разрешимые конфликты. По факту, конечно, сблизить позиции можно, но их просто гигантское количество мелких, они могут вызывать радикальные отношения.

Я считаю, что как раз в этом конфликте культуры еще относится культура так называемой платежей. И вот у нас в российской действительности встречался до сих пор, встречается бытовой вопрос. Если в семейном языке говорят, быт заел. Это то же самое. Кто, за что, по каким статьям расходов должен нести расходы. На самом деле договор франчизера и франчизе определяет это достаточно однозначно. А франчизеры часто стремятся снять с себя части сдержек и положить их на плечи франчайзе.

При этом франчайзе не принимает никаких управленческих решений, но деньги платить обязан. И если бы не конфликт культуры в основе, то можно было бы исчезнуть конфликт финансовых интересов. Но по факту, с точки зрения классификации этого конфликта, конечно, это конфликт культуры. Но, извините меня, читайте договор внимательно и вообще думайте, в какие отношения, на каких правилах вы договорились вступить. Но, как правило, люди сначала женятся, а потом появляется такое совместное проживание.

Опыт не было пожить совместно, поработать. Предварительно тест-драйва нет в отношениях. В бизнес-отношениях тест-драйва тоже не очень много, на самом деле. Поэтому, если взять реальные такие примеры, я встречала достаточно много примеров. Первое, что конечно мне на ум приходит, это попытки появления франчизеров Харли Дэвидсон, они радикально много раз отказывали российскому рынку, потому что они не могли найти достаточно квалифицированного франчайзера, как раз они объясняли, что мы понимаем…

Люди приезжали, говорят, у нас есть деньги, давайте все работать, у нас есть там интерес к вашему бренду, вообще у нас деньги есть, понимаете, вот у нас просто есть деньги, они говорят, нам не надо, нам надо, чтобы вы были из этой культурной среды, вы понимали, о чем говорят покупатели Харли Дэвидсона, люди которые вот вручную собирают эти автомобили под свой характер, извините меня, автомобили, мотоциклы под свой характер. Вот это тоже был такой ярчайший пример.

Они просто отказывали. В конце концов, они действительно увидели человека, у которого есть не только страсть к этому виду, не только есть возможность привлечения финансирования, у него есть реальный управленческий хороший бэкграунд, достаточная культура для того, чтобы это сделать успешно. И тоже был такой конфликт, я от первого лица его знаю, он говорит, я долго сам не мог понять, имея огромный бэкграунд за плечами, что вообще они от меня хотят. Они говорили, не столько важны ваши финансовые показатели, хотя все зависит от них, чем больше ты продал, тем лучше твои брончайзинговые условия тоже.

И получить на право официально представлять бренд в России было сложно, и куча всякого разного параллельного событий, и бренд занимал такую позицию, что они не боролись с альтернативными историями. Хочешь покупать в Америке запчасти на ТАСЭК? Пожалуйста, покупай. При том, что они официально продают франшизу за дорого, они ее не защищали. У них была такая позиция. Она говорит, а мы за свободные ценности. Люди, которые это выбирают, они обладают истинным духом свободы.

Для них это было приоритетнее, чем объем продаж. И после некого опыта бизнеса, который был в этой франшизе, он очень долго говорит, я эмоционально перестраивал себя, свою команду на то, чтобы вообще это просто воспринять как культурный посыл. Потом, через три с половиной года работы, до нас дошло вообще, о чем нам говорили и почему сила продаж в другом. То есть мы начали вообще понимать, что такое на самом деле брендинг. Хотя, говорит, опыт у всех был колоссальный, по 10−12 лет уже в бизнесе.

Вот такой вот пример. Но здесь обе стороны хотели найти точки соприкосновения, они их нашли. Еще из таких классических конфликтов — это стандарты сервиса. У меня была компания, мы достаточно длительный период времени в истории занимались различного рода исследованиями, в том числе исследованиями методом тайного покупателя. Это простой инструмент для того, чтобы проверить, насколько исполняется протокол, стандарт сервиса, стандарт обслуживания, выкладки и так далее.

На своей практике могу сказать, что примерно 80% франчайзи нарушают предписанный бизнес-процесс и стандарт сервиса, и стандарт выкладки, который выдает франчайзер. Конечно, вот то, что Екатерина сказала, для франчизера это гигантская проблема. Это связано с тем, что франчизер не настаивает и не помогает франчизе в первую очередь выстроить этот бизнес-процесс правильно. Нанимаются какие попало люди, нет никакого стандарта на тренинге, а потом франчизер выставляет претензии на основании данных проверок, что вот вы опять не выполнили вот это, и с вас штраф деньгами.

И все отношения такие, знаете, пряников вообще нет, если ребенка постоянно бить, он, извините, вообще уйдет в какой-то странный залет или разорвет отношения. И вот таких примеров на рынке, например, продажи аксессуаров было очень много. То есть франчайзи достаточно успешные с точки зрения предпринимательской позиции люди. И несоответствие бренд-культуры и культуры, собственно говоря, организации ведения бизнеса самого франчайзи, они вызывали эти скандалы, конфликты.

И франчайзи говорил, ну что ж, раз мы вот никак не можем стать достаточно хорошим, партнерам, то, пожалуй, мы вообще пошли в освоясье, а в принципе они забирают бизнес-модель, они забирают основные протоколы бизнес-процесса, но делают там стандарты чуть более доступные. Потому что очень часто сами франчизеры делают ошибки, да, мало ли что вы там намечтали сидеть себе там в центральном городе и вообще не представляя себе, как это происходит в провинциях или там деревнях.

Есть объективные реалии, особенности культуры, которые есть в конкретной территории, есть какие-то вещи, которые реализовать там в конкретном месте нельзя. Я один из классических примеров приведу, но что может сделать региональный арендатор в региональном торговом бизнес-центре каком-то. Ну в общем прав у него кроме как заносить деньги за аренду никаких примерно. Вот конфликт торговый центр включает музыку на запредельную громкость внутри здания находиться неважно, так решил акционер.

У этого несчастного франчайзи нет никаких возможностей ситуацию изменить, но при франчизер с него требует, чтобы в его точке играла совершенно другая музыкальная история, и при этом франчизер штрафует франчайзе, и франчайзе получается, с одной стороны, получать по башке от своего арендодателя, а с другой стороны от своего арендодателя в лице франшизы.

То есть, есть как бы и глупые совершенно такие примеры конфликтов, там доходило до разрыва отношений. На самом деле, я бы сказала, что все ситуации, конфликты, с чего бы они ни начинались, они строятся всего лишь на двух первопричинах. Во-первых, это совершенно неверные ожидания или их отсутствие по каким-то поводам. И второе, это, конечно, неспособность услышать ситуацию другой стороны. То есть, франчайзе не понимает проблемы франчайзера, франчайзер не понимает или не хочет понимать часто проблемы франчайзе.

И вот в этом чисто культурном, человеческом нежелании слушать и слышать кроется большинство истинных причин.

Спикер 2:

Понятно. Ну да, давайте я попробую подытожить. То есть, понятно, что конфликты — это в основном в области психологии, а психология — это в области ожиданий находится. Действительно, если одни думают по одному, а другие думают по-другому, в какой-то точке возникает сбаланс интересов, и конфликт интересов вызывает конфликты. Вот поэтому, да, здесь история понятна. Давайте попробуем, вот, ребят, то есть мы уже немножко поговорили про варианты выхода из конфликтов, да, то есть там проговаривать ожидания и так далее.

Может быть, ну, вот время у нас подходит к концу, давайте вот, может быть, такой блиц, я не знаю, сделаем, то есть там три или пять или сколько у кого, сколько получится советов очень простых тем, кто хочет продать, там, три совета, например, франшизу, чтобы избежать конфликтов, что делать. И тем, кто хотят купить, три совета простых, понятных, вот прям базовых, чтобы избежать конфликтов во всей этой истории.

Катя, я к тебе первая.

Спикер 1:

Что я предлагаю франчизерам? Во-первых, когда мы говорим про то, что это партнерство, мужа с женой, мы немножко лукавим. Мы прекрасно понимаем, что франчизер это старший партнер, франчизи это младший партнер. Поэтому вообще-то большая часть ответственности в случае, лежит на франчизёре. Как я уже сказала, первое, ребята, квалификация, проверяйте своего кандидата, проверяйте его по финансовому положению, проверяйте его по тому, какое помещение вам предлагают, проверяйте собственника бизнеса на совпадение.

Более того, когда готовим документы для франчизёров, для разработки франшизы, у нас помимо листа оценки кандидата существует еще описание психотипа кандидата, каким образом он отвечает на вопросы, то есть не только ценности, но еще психология. Вот поэтому и там, как вот у нас сейчас просто открыл документ, четыре вопроса, на которые если он отвечает «да», то это в зеленой зоне, и пять вопросов,

если он отвечает «да», это в красной зоне, то есть никаким образом этого человека брать к себе не Среди красной зоны это, например, я безусловно буду рассматривать такое предложение, поскольку мой бизнес в трудном положении, я надеюсь, что это сотрудничество поможет. Нет, нам не нужны люди в трудном положении, потому что франчези — это бизнес. Мы уже говорили об этом несколько раз, это не аренда, когда ты просто сдаешь что-то, хотя это тоже бизнес, но это более расслабленный бизнес.

Франчези, это бизнес постоянный, операционный, если мы про розничную точку говорим, операционные процессы очень тяжелые, занимают на себя огромное количество времени, поэтому как бы нужно понимать, что решать проблемы за ваш счет компаниям лучше не стоит позволять. Или вот, например, я ищу возможность каким образом оптимизировать работу текущего бизнеса, так как он приносит убытки, я устал заниматься вытаскиванием его из кризиса.

Ребята, а мне нужен такой партнер, подумайте об этом, не надо брать как бы кого, решайте, с кем вы хотите работать, то есть квалификация, как я сказала, это первый момент, второй момент, относитесь внимательно к тому, как вы образовываете, как вы обучаете вашему франчизе, постарайтесь на этапе еще, когда вы уже квалифицировали компанию как надежную, собственника, как совпадающего по ценностям, постарайтесь на берегу до подписания договора франшизы договориться, я опять же еще раз, мне нравится эта история про два месяца,

поработаете там, там три месяца пообучаетесь здесь, нужно показать, что внутри, нужно минимизировать эти нереализованные ожидания, чтобы к моменту подписания договора франшизы все прекрасно плюс-минус понимали, о чем речь, то есть не играть в кота в мешке, а все-таки франчизер пытается внести прозрачность, кто что будет платить, какие бизнес-процессы передаются, какими вопросами франчизи столкнётся, и так далее, и так далее, и так далее.

И третий совет франчизёру, да, с моей стороны, это всё-таки внимательно относиться к вопросам, которые поднимают франчизи, потому что я действительно видела ситуации, когда франчизёр, да, прекрасно заботится о своём бренде, он разработал бизнес-процесс, он такой прекрасно замечательный, но плохо локализован проект какой-то, в каком-то Италии, в каком-то регионе.

И франчези начинают объяснять, что ребята, знаете, у нас как бы вообще Россия страна огромная, мы говорим про ценности, у нас, мне кажется, в каждом федеральном округе свой такой психологический тип и свои ценности, свой культурный код. Внутри каждого федерального округа есть крупные города, там тоже свои культурные кода.

И нужно, конечно же, понимать, что если ты приходишь в Россию, если ты хочешь работать на всей территории России, тебе придется адаптироваться, тебе придется какие-то гибкие моменты решать, и вот тут, конечно, эмпатия, внимание к тому, что тебе говорит твой партнер, младший партнер, да, опять, не забудем. Внимание к братьям нашим меньшим, это как бы мои советы франчизера. По поводу франчизи мне сложно что-либо сказать, а могу, кстати, сказать. Вот франчизи, вот опять же, я тоже говорила это не один раз, что если вас квалифицируют, ребята, это круто.

Если вас не квалифицируют на этапе отбора вас, это просто красный флажок, ходить туда, потому что если франчизер, а франчизеру на самом деле важнее проквалифицировать франчизи, чем франчизи быть проквалифицированным, если франчизеру настолько пофиг на то, с кем он работает, значит он в общем предлагает вам явно совершенно непонятно что, ему все равно, ему нужно продать, возможно сейчас получить деньги и соответственно куда-то забежать.

Второе, тоже постарайтесь внимательно отнестись к тому, что же предлагается в франшизе, что конкретно вы получите, если вы видите какую-то непрозрачность, задавайте вопросы, если вы не получаете ответов на вопрос, это тоже красный флажок, ребят, ну как бы вы опять же получите в мешке, как вы будете с этим работать, непонятно, опять же денег заплатите. И третий момент, на который стоит обратить внимание, кто будет вас поддерживать, будет ли вообще команда, которая занимается не только продажами франшизы, но еще поддержкой франчизи, кто конкретно там есть, какие функции они выполняют, что они вам предлагают. Потому что все-таки про бренд, да, мы уже говорили, бренд — это ресурс франчизера.

Задача развития бренда — это задача франчизера, задача грамотной передачи бизнес-процессов, грамотной поддержки тех технологий, инфраструктуры, которые они вам передают. Это его задача. Если таких людей нету, значит, просто вы что-то получите, это будет ломаться, вы будете сами эти вопросы решать, бренд не будет развиваться.

Я приводила пример моей подруги, которая взяла в Австралии франшизу, через год ее отдавала, потому что она находится в Брисбейне, франшизер находится в Мельбурне, в Мельбурне бренд знали, в Брисбейне его не знали, они вкладывались только в Мельбурн, а на Брисбейн им было наплевать. И они поняли, что да, конечно, как они там бегают, не стараются, бренд не развивается, конкуренты душат, и никто им не помогает. Вот и привет.

Спикер 2:

Окей, ну давай, Наталья, тебе тоже такой вопрос. Какие-то базовые советы, такие простые формулировки, что делать тем, кто продает франшизу, тем, кто покупает, чтобы избежать максимально количества конфликтов? Какие-то простые советы.

Спикер 3:

Во-первых, простой совет. Я всем всегда говорю, что избежать конфликтов у вас не получится. Стратегии на избегание, она не конструктивна, конструктивным является культура урегулирования конфликтов и споров. Развитый франчизер предложит вам изначально в пакетном предложении, если вы покупаете, вот как на это смотреть франчизер и франчизи, там совет один, вообще нужно поднимать этот вопрос при моменте выбора. Я несколько раз в своей практике делала такую историю, мы писали политику урегулирования конфликтов для франчизера и франчизи.

Это в принципе документ, который изначально входит в пакет предложений от франчизера, обсуждается и совершенно входит в комплекс тренингов, когда франчизер показывает, каким образом это может происходить и на какие темы могут возникать такого сорта вопросы. То есть отрицать это бессмысленно, если вы собираетесь жить совместную деловую жизнь. Безусловно, будут возникать поводы, по которым заранее нет ответов, и вы не знаете, как действовать.

Вы не знаете, как действовать, потому что вы не выучили как франчайзе этой схемы франчизера — это один вопрос. Как правило, эти конфликты снимаются достаточно просто. Второй момент — это вообще какая культура коммуникаций внутренних по спорным вопросам принята в компании. Это тоже проописывают. Например, есть такое понятие, как этический комплекс поведения или политика этическая у компании.

Безусловно, для бренда, который уже как-то развит, то есть которого интересует не просто что-то где-то как-то продать, какие-то деньги получить, А его интересует определенное позиционирование на рынке, для чего этот инструмент используется. Конечно, Екатерина тоже подчеркнула, это квалификация обеих сторон. Но это в первую очередь конкретика в том, как у нас принято выстраивать коммуникации внутри. В чем заключается система отчетности, в чем заключается система проверки отношений франчайзера и франчайзера.

Как верифицировать, что, например, сотрудники франчайзера исполнили обязательства, которые франчайзер на себя взял. Ведь львиной долей конфликтов очень часто является как раз не ошибки франчизера, он не знает как делать, а ошибки сотрудников, просто персонала франчизера, которые в свое время забыли, накосячили, не предупредили, не попросили обратить на это внимание. То есть я должен заплатить за ошибки, о которых мне даже франчизерская сторона не сказала.

Поэтому я рекомендую достаточно простые вещи. Первое, если вы не видите в предложении франчизера какого-то прям написанного текста, документа и причем это достаточно объемная история, да, то есть политику регулирования конфликтов, да, или условно говоря там стандарты, которые описывает там каждый чих по каждому поводу, да, то есть все вопросы, которые вам приходят в голову, вы как франчайзер, ну как покупатель еще, да, даже не франчайзер, еще партнер, вы просто выписываете на белый лист бумаги и с этими вопросами приходите к вашему франчайзеру, франчизеру, к продавцу и говорите, слушай, а что мы будем делать, ес?

То же самое я рекомендую делать франчизёра, то есть, а как вы предполагаете, вот то, что Екатерина провела пример, вы квалифицируете своего потенциального партнёра в франчайзе, тоже так же задавайте вопросы, а как вы поступали, если в вашей жизни складывались такие деловые обстоятельства, такая деловая ситуация, какие меры вам кажутся, что вы наиболее правильными для этого, условно говоря, что-то пошло финансово не так в франчизе,

поскольку это независимое юридическое лицо, а я сокращаю людей, а это очень резкий вещи, действия, и люди начинают об этом активно разговаривать, что компания закроется и так далее. Это всегда проблема потом нанять персонал, в особенности в некрупных городах. Информация расходится прям кругами. Франчизер здесь очень часто предупредить ситуацию никак не может, потому что есть действительно локальная особенность. Нужно проговаривать, а что будет, когда мы будем ругаться? Вот прям вот такими словами рекомендую задавать эти вопросы.

Спикер 2:

Брачный контракт такой, да?

Спикер 3:

Брачный контракт брачным контрактом, но это еще и вопрос, а как вообще, что является нормальным для конфликта, для одной, для другой стороны. Для кого-то нормальным является посуду попить. Ну, побили посуду, потом сладостно помирились и дальше живем. Для кого-то это повод задуматься вообще, я, наверное, ошибся в выборе партнера. Здесь точно так же. То есть сама культура конфликтов, есть такое понятие. Вот хотя бы если вы никогда про это не думали, попробуйте это для себя написать, для вашей внутренней компании или для того бизнеса, который вы собираетесь вести. Вот я еще раз повторю, что на мой взгляд, конфликт культур — это единственная первопричина возникновения всех этих последствий.

Я считаю, что конфликты бывают весьма конструктивны и полезны. Иногда бизнес подкидывает ситуации, в которые обе стороны не подумали заранее. Они одинаково виноваты в том, что у них не было никаких ожиданий на эту тему или были разные. Но мы все люди, все живые, у нас действительно психологические особенности, у нас были разные представления о том, как в этой ситуации нужно действовать.

Но толку-то, условно, просыпать голову пеплом и искать виноват. Вопрос стоит скорее в том, что если вы нацелены на конструктив, на конструктивный выход и поиск в какой-то спорной ситуации, вы ищите способы договориться и решить интересы разных сторон. И здесь нужно тоже четко понимать, это не только вопрос, кто сейчас заплатит за цену ошибки финансово, например, или репутационно. Вопрос заключается в том, а что с этим делать? Если вы понимаете, что абсолютно любая проблема, есть возможность для развития как бренда, так и партнера, тогда у вас как бы не стоит проблемы, как избежать конфликта.

Вы говорите, слушайте, конфликты будут случаться, но мы взрослые, квалифицированные специалисты, мы взрослые люди, мы психологически и психически уравновешены, мы в состоянии посмотреть на эту ситуацию, просто разобрать, почему она у нас произошла, что мы должны изменить в стандартах нашей совместной деятельности для того, чтобы эта ситуация не повторялась и не возникали некие похожие.

Вот я бы сказала, что самым главным, наверное, советом для франчизера, для франчизи и вообще для любого бизнесмена это, в принципе, иметь представление о том, как вы хотите извлечь выгоду из сложившегося конфликта. Вот если вы будете нацелены на то, что это такая жизненная практика, которая дает вам шансы на вы не будете бояться конфликтов, не будете стремиться их избежать, вы будете им благодарны, когда они случаются, для того чтобы, условно говоря, развиваться как-то дальше.

Даже если ваш конфликт настолько радикальный, что приведет к разрыву отношений, это даст вам опыт, как квалифицировать потенциальных партнеров с обеих сторон на перспективу будущего, если вы собираетесь делать бизнес.

Спикер 2:

Отлично, ребята. Огромное спасибо. Сегодня у нас 66 выпуск. Мы сегодня говорили о том, как регулировать конфликты между продавцами и покупателями франшиз. Огромное всем спасибо. Сегодня, я думаю, очень много тезисов. Мне они все понравились. Ребята, крутых вам продаж. И до встречи в следующем эфире. Пока.

Спикер 3:

До свидания. Хорошего дня. — Всем удачи.

Распознано с использованием https://speech2text.ru